Фрагменты из книги

Предисловие

 

В процессе реформирования электроэнергетики и реструктуризации одной большой вертикально-интегрированной компании - РАО «ЕЭС России», где было все - электростанции, сети, дома отдыха и футбольные команды, создан конкурентный рынок электроэнергии и целевая структура профильных (генерирующих, сетевых, ремонтных, сбытовых) компаний. Это уже обеспечило и обеспечит в будущем мощный приток в отрасль прямых инвестиций, реконструкцию действующих и ввод новых мощностей.
Роль ИТ при этом качественно возросла. Конкуренция требует профессионального управления технологическими процессами, активами, инвестпроектами и ремонтами.

Один из ярких примеров успешной трансформации ИТ - ГВЦ Энергетики. За короткий срок Центр сумел из, фактически, подразделения ОАО РАО «ЕЭС России», обеспечивающего ИТ поддержку энергокомпаний, превратиться в профессионального сервис провайдера, занимающего, судя по рейтингам того же CNews, заметную позицию на российском рынке высоких технологий.

Управлять ИТ бизнесом непросто. Для этого мало технологических знаний. «ИТшникам» пришлось стать экономистами и корпоративщиками, юристами и коммерсантами.

Книга, на мой взгляд, полезна, прежде всего, тем, что разносторонне и на серьезном уровне рассматривает вопросы структурирования сервисной деятельности. Авторы убедительно показывают, что IT-компания, если она занимается бизнесом, должна продавать пользователю-покупателю не «мешок» услуг, как это зачастую сегодня происходит, а хорошо упакованные, прозрачные и сопоставимые с другими аналогичными продуктами на рынке сервисы.

Сервисный подход универсален. Несмотря на то, что структурирование рассмотрено на материале ИТ, эти подходы также работают и в других областях, где необходимо управлять сервисами, будь то ЖКХ, ремонты или системные услуги. Поэтому, думаю, что критическое осмысление опыта энергетиков точно будет полезно широкому кругу читателей.

 

 

Заместитель Председателя Правления ОАО РАО "ЕЭС России"
Я.М. Уринсон

 

 

Введение

 

Совершить открытие - не значит 
обнаружить новые земли. 
Это значит взглянуть 
на старые земли по-новому.
Марсель Пруст

 

 

«А у нас всегда одна дорога -
Пробивать дороги для других».
А.Дольский

 

Рынок свалился на нашу страну лет двадцать назад, как снег на голову. И как коммунальные службы ежегодно искренне изумляются неожиданному приходу зимы, так и все мы были удивлены манерам и извивам рынка, тем более в оригинальном, отечественном его исполнении.

За 20 лет произошли серьезные изменения. Выросло целое поколение людей, для которых являются привычными такие понятия как конкуренция, управление затратами, эффективность, ниша рынка, жизненный цикл... Появилось немало талантливых коммерсантов, даже производственники стали интересоваться тем, чего же хотят клиенты, потребители их продукции.

Вместе с тем, осталось еще немало «заповедников социализма», не думающих об ограниченности ресурсов, о важности не только целевого, но и эффективного их использования. На фронте, на передовой (если использовать для рынка военную терминологию) люди проявляются быстро - не справился, уступи место другому. В тылу нет такой жесткости, процессы протекают медленнее, в итоге, взяв высоту, бойцы вполне могут остаться без еды и патронов - не подвезли вовремя.

В штабах рассуждают о будущем, в окопах думают о настоящем, а тыл живет прошлым. Постепенно приходит понимание, что оптимизация работы «тыла» и его связей со «штабами» и «фронтом» не менее важна, чем стратегические наработки военачальников и храбрость воинов. Тыл должен быть прозрачен для тех, кто управляет бизнесом, предсказуем, активен и инициативен. Иначе нам победы не видать.

Из многогранности «тыловых задач» для бизнеса авторы подробно рассматривают хорошо знакомый им на практике сервис в области информационных технологий (ИТ). Однако, выводы и предлагаемые инструменты вполне применимы и ко многим другим «тыловым» функциям - логистическим, бухгалтерским, кадровым...

 

Для начала нужно поменять, расширить свой понятийный аппарат. В привычное понятие «обслуживания» зашита только чисто производственная функция. Понятие «сервиса» много шире - оно включает в себя, кроме производственной, еще:
  • маркетинговую, аналитическую и прогнозную функции (рынок надо изучать и отслеживать), 
  • сбытовую функцию (клиента нужно искать, уговаривать, удерживать),
  • ресурсно-балансирующую функцию (ресурсы надо оптимизировать и умело сочетать друг с другом, дабы возможный синергетический эффект не превращался в синергетический дефект),
  • функцию инициативного самостоятельного развития самого сервиса и его инфраструктуры.

 

 

Монополия подразделения (внутреннего провайдера) на предоставление сервиса не только ограничивает бизнес в его возможностях и праве выбора, но и лишает самого «монополиста» стимула к развитию. Независимо от того, используются ли услуги внешних или внутренних поставщиков, в сервисе становится все более популярным подход, позволяющий отделить:
  • потребность от ресурса, с помощью которого она удовлетворяется, 
  • систему управления эффективностью сервиса - от используемых технологий.

 

Выигрыш бизнеса состоит не в использовании определенной модели предоставления услуг (инсорсинговой, аутсорсинговой или комбинированной), а в возможности сорсингового маневра, выбора той формы, которая наиболее эффективна ситуационно - в данном месте и в данное время. Ключевым фактором полезности сервиса является улучшение (развитие, обновление, омоложение) определенного бизнес-процесса, являющегося неотъемлемой частью самого бизнеса.

Бизнесу нужен готовый для потребления "энерджайзер" - инновационная смесь, обеспечивающая новые, важные для клиентов свойства его основного продукта, технологическую и географическую гибкость его системы производства и распределения.

Веселый у нас народ, но наивный, очень верит в силу переименований. И техникум становится академией, оставаясь техникумом. Отгрузку обзывают сбытом, а сбыт - маркетингом. Выделяя ИТ-подразделение в отдельную компанию, ждут, когда же снизойдет благодать и появится прибыль. Однако, появляются только новые проблемы.

 

Дело в том, что путь из сервиса в бизнесы непрост и диалектичен:
  • Комфорт и сложность. Скрывая, маскируя технологическую сложность, сервис должен создавать комфорт и удобство клиенту. 
  • Новизна и эффективность. Модные современные технологии, пропагандирующие, например, комплексность и виртуальность, зачастую становятся для бизнеса реальным тормозом и ограничителем степеней свободы. 
  • Нормирование и догматизм. Нормирование как средство задания системы координат, как способ определения, понимания и отработки внеплановых отклонений - вещь чрезвычайно полезная. Отсутствие или слабость нормативо приводит к анархии и непредсказуемости. Без нормативов невозможно выстроить систему управления. Но когда норматив становится законом, догмой, он сразу превращается в оковы, в тормоз, мешает развитию. 
  • Моделирование и реальность. Сервис - удовольствие не из дешевых, поэтому и выстраивать его нужно, как серьезный объект (простой метод «проб и ошибок» здесь слишком затратен, а то и чреват авариями). Поэтому начинается все с моделирования, проектирования, анализа различных вариантов, а потом, с учетом накапливаемого реального опыта, происходит корректировка и уточнение моделей.
  • Регулярность и точность. На начальных этапах трансформации сервиса в бизнес регулярность процессов и процедур важнее точности учета и аккуратности управления. А дальше требования к точности, естественно, должны ужесточаться. Все приходит в свой срок, и нельзя перескакивать этапы развития.
  • Стандартность и эксклюзивность. Промышленное производство сервисов должно, обеспечивая многих, удовлетворять каждого. Необходимо научиться стандартизовать продукт так, чтобы можно было управлять им промышленно, а предоставлять эксклюзивно.
  • Отзывчивость и проактивность. Сервисный бизнес должен уметь не просто быстро подстраиваться под изменения. Анализируя новые технические возможности и представляя их в заманчивой для клиента форме, он обеспечивает проникновение инноваций в повседневную жизнь. Сервис является тем уникальным шлюзом, через который можно вводить инновации в деятельность организации наиболее эффективно и практически незаметно для пользователей. 
  • Дисциплина и творчество. Cервисный подход развивается в пространстве двух измерений - дисциплины и мотивации. Разделение эксплуатационной и инновационной составляющих сервиса (стратегическое, ресурсное и иное) позволяет обеспечивать и эффективность эксплуатации, и динамичность развития.

 

«Вспомогательная» сервисная служба, не имеющая возможности привлекать финансирование на свой страх и риск, никогда не будет успевать за развитием бизнеса и, тем более, не сможет опережать его потребности, помогая бизнесу определить и уточнить стратегию своего развития.

Не имея собственного инвестиционного ресурса, такая служба просто не сможет использовать свой потенциал, опыт и знания, чтобы угадывать, предугадывать, предсказывать, что же будет востребовано завтра. Будущее - вещь вероятностная, поэтому предсказатели всегда рискуют.

Право на риск и ответственность за риск - ключевой фактор для кардинального изменения роли сервиса для бизнеса. Если говорить об ИТ, то Терри Уайт как-то заметил, что ИТ-службы должны отказаться от роли библиотекаря, который сам книг не читает, и должны помочь бизнесу в определении и реализации его стратегии.

Авторы, с присущей им скромностью, решили заложить первый камень в фундамент новой прикладной дисциплины - ПРОМЫШЛЕННОЙ СЕРВИСОЛОГИИ.

Промышленная сервисология, в нашем понимании - это поэтапная управляемая трансформация классического обслуживания в эффективный бизнес, оказывающий сервисы (далее будем называть его сервисной компанией, сервис-провайдером или провайдером услуг).

Другая сторона промышленной сервисологии - это адаптивное управление построенными сервисами на всех этапах их жизненного цикла (здесь важно не прозевать момент, когда назреет следующая трансформация).

 

Из всевозможных вариантов целеполагания для компаний и проектов (скачок, развитие, стагнация, «схлопывание», стабилизация и т.п.) нас более всего привлекает планомерное и регулярное развитие. Промышленная сервисология - это путь к:
  • конвейерному производству сервисов,
  • технологизации системы управления сервисами,
  • формированию производства сервисов как капитализируемого и высоколиквидного актива,
  • мультиклиентскому подходу (диверсификации и снижению рисков),
  • унификации продуктов при разнообразии «фантиков» для клиентов,
  • новой системе отбора и подготовки персонала, а также мотивации его на результативную и эффективную работу,
  • прозрачности и взаимовыгодности отношений с клиентами и поставщиками...

 

 

Предлагаемые инструменты:
  • моделирование (клиентов, масштабов, ресурсов, сорсинга, сервисных цепочек);
  • индикативное нормирование (деятельности и процесса производства);
  • стандартизация, типизация;
  • бенчмаркинг (внутренний и внешний) и т.д.
достаточно широко известны по отдельности, мы же пытались достаточно подробно описать технологию, последовательность и особенности применения разнообразных инструментов на разных этапах трансформации сервиса в бизнес.

 

Мы исходим из очевидного для нас предположения, что сервис, в отличие от обслуживания, может и должен быть прибыльным и эффективным. Конечно, непрост путь от старательного, но туповатого (и потому - неэффективного) обслуживания к хитрому, экономному и непрерывно развивающемуся про-активному сервису, знающему себе цену. Но, тем, кто хочет добиваться рыночных успехов, придется по этому пути идти.

Многие книги с пафосом описывают «небо в алмазах». Немногие описывают «лесенку», позволяющую до этого неба добраться. Мы старались говорить не только о «небе» (заповедях, принципах, идеальных моделях и модных теориях), но и о «лесенке» - проверенных практикой этапах и шагах, позволяющих на деле реализовать красивые идеи.

Поэтому смеем надеяться, что наша книга будет хорошим подспорьем для тех, кто затеял нелегкое, но очень увлекательное путешествие к вершинам сервиса и бизнеса.

 

Евгений Аксенов, Игорь Альтшулер,
Март 2008г.