Ошибка ошибке рознь: урон репутации или возможность поучиться?

1. Тип ошибки: "Неопознанная цель". Консультант не может отличить (по крайней мере, быстро не может) декларируемые цели от реальных:

Заказчик, год	Декларируемая цель	Реальная цель
Д.Л., 1995	Как построить оптимальную структуру департамента промышленности областной администрации?	Усидеть в кресле директора департамента и вице-губернатора - чтобы сверху не съели, снизу не подсидели, сбоку зауважали
А.Ф., 1996	Перестройка система управления оптово-розничной фирмой	Разместить в высоком кресле своего единственного весьма бесталанного сына, так чтобы это выглядело не волюнтаризмом папаши, а одним из результатов творческой работы консультантов
А.Ш., 1996	Надо навести порядок на фирме, все воруют и бездельничают	Отвести от себя подозрения учредителей, потому что директор сам своровал уже слишком много, ему нужна была картина массового воровства, чтобы быстро разогнать большую часть фирмы и свалить на нее, все что исчезло (тем более, что учет был налажен из рук вон плохо).

2. Тип ошибки: "Неопознанный объект". Пример: Консультант воспринимает понятия "клиент, потребитель" и понятие "плательщик" как синонимы (даже если это разные физические или юридические лица). В ходе одного из проектов два года назад вдруг выяснилось, что плательщик, группа торгово-производственных компаний ненавязчиво, но четко и недвусмысленно подталкивает консультантов к выбору такого варианта развития событий, при котором клиент потеряет часть своего здания в центре города, а плательщик его "подберет". Консультантам отводилась в этом спектакле роль тайных агентов плательщика, которых, к тому же, использовали "втемную". Как только мы отказались написать нужную бумагу, был немедленно найден повод для сворачивания и закрытия проекта. Больше плательщик никогда к нам не обращался, хотя до этого отношения были хорошие.
Другой вариант той же ошибки: когда первое лицо перекидывает консультанта на одного из своих замов, не имеющего достаточных прав и полномочий для решения проблем. Более того, часто этот зам имеет собственные интересы и собственное видение. А консультант воспринимает его как клиента.

3. Тип ошибки: "Подмена клиента". Консультант, вместо того, чтобы примерить шляпу клиента и нацепить его очки, активно пытается напялить на клиента собственную шляпу и вручить собственные очки. Консультант считает себя более образованным (и это правда), более широко мыслящим (это тоже правда), но "пересадка органов" не проходит. Консультант забывает, что он не создавал этот капитал и не он рисковал им, что клиент по себе выбирал бизнес, партнеров, сотрудников, способы общения, поэтому попытка подменить видение и мироощущение клиента собственным видением и мироощущением (не совпадающим с клиентским хотя бы по темпоритму и степени рисковости), как правило, заканчивается отторжением. Как сказал мне один бизнесмен: "попробуйте помочь мне сформулировать и решить мои задачи, не пересаживаясь в мое кресло - я вам его пока не предлагал".

4. Тип ошибки: "Излишняя услужливость". Эта ошибка противоположна предыдущей. Здесь консультант пытается не оседлать клиента, а расстелиться под ним. Один из моих коллег так и начал однажды беседу с директором: "в каких щекотливых вопросах, которые вам не хотелось бы решать самому, я мог бы быть вам полезен?". Такой консультант не часто добивается успеха, потому что услужливых льстецов на предприятии (особенно, крупном) хватает и без него, возразить директору или поспорить с ним консультант не может (как седло не может поспорить с плохим наездником), между тем проблемы коренятся чаще всего в личности самого руководителя.

5. Тип ошибки: "Подмена сотрудников клиента": Консультант пытается подменить сотрудников заказчика. Пример. Плохо подготовленная рекламная кампания, небрежные и слабые тексты, безъидейные ролики. А я - старый рекламщик. У меня руки чешутся показать "как надо". Я показываю, то есть переделываю все сам (сделать самому легче, чем кого-то научить). Заказчику нравится. Но что дальше? Я решал оперативные вопросы вместо стратегических. Я потерял время, борясь со следствиями и даже не попытавшись добраться до причин - до кадровой политики (Почему такие сотрудники оказались в отделе маркетинга и рекламы? Как они отбираются, как мотивируются? Кто и как ставит им задачи? Кто оценивает выполнение этих задач?). Я оказываюсь пленником собственной недальновидности. Давление конкретного момента, кстати, часто побеждает доводы будущего.

6. Тип ошибки: "Работа по аналогии". Консультант применяет старые методы и инструменты, которые когда-то хорошо отработали. Пример, конфликт планового и производственного отделов я уже решал, очень хочется и этот решить по аналогии. А здесь совершенно другая ситуация: плановый отдел просто имитирует планирование, глядя в рот генеральному директору. И методы решения совсем другие. В эту же группу я бы отнес такие ошибки как

"Применение книжных (описанных в литературе) методов в совершенно некнижных ситуациях"
"Подмена задачи" (такую задачу я никогда не решал, не хочется рисковать, поэтому давайте решу эту и ту, они гораздо актуальнее и важнее для вас сегодня)
"Ошибка масштабирования" (когда решение задачи для предприятия, имеющего 20 сотрудников, пробуют перенести на предприятие, где 500 сотрудников, или наоборот) или "Ошибка фазы" (когда методы, пригодные для взлетающего бизнеса, пытаются применить к зрелому и т.п.)

7. Тип ошибки: "Поиск соломинки в прошлом". Соломинку, за которую следует схватиться утопающему предприятию, можно искать где угодно. Но нередко меры, которые мы предлагаем - уменьшение размеров фирмы, сокращение административного аппарата, экономия - это все исправление ошибок прошлого, но мало что дает для подготовки к завтрашним рынкам. Под обстрелом перемен очень хочется порешать задачи вчерашнего дня. Но спасительную "соломинку" надо искать где-то в будущем, а мы упорно продолжаем искать ее в орденоносном прошлом, реже - в настоящем.

8. Тип ошибки "Боязнь нелогичности". Консультанты, особенно те, кто изначально имеет техническое образование, почему-то плохо относятся к нелогичности мироздания. Им трудно выдвигать нелогичные гипотезы. Например, "качество надо снижать" (за такое никто не заплатит), "ассортимент надо сужать" (потребителю нужен не ассортимент, а что-то другое). Я в свое время никак не мог решить проблемы одной фирмы, ибо не мог породить простую гипотезу: младший брат, работавший зам. директора, неявно, но весьма изобретательно "подставлял" и "подсиживал" старшего брата, который был директором, при этом все вокруг считали, что братья дружны и неразлучны.
Эта же "боязнь нелогичности" заставляет консультанта молча кушать "дезу" - если фирма платит деньги за решение задачи, зачем же ей давать неполную, неточную, а то и заведомо ложную информацию?.
Лично я не берусь решать уравнения "с засекреченной правой частью".

9. Тип ошибки: "Ненастойчивость, неубедительность". Фирма Б., 1996: я взялся за построение системы маркетинга на фирме. Ответственным со стороны фирмы был назначен молодой начальник отдела поставок, который буквально "землю рыл" - засыпал меня дополнительными вопросами, требовал по каждому пункту подробнейших комментариев, каждый этап пытался довести до результата - набора готовых отчетных форм и регламентов их заполнения. Но внедрять результаты почему-то не торопился. Начальство было в восторге от его самоотдачи, меня же она несколько смущала.
Наверх молодому человеку было двигаться некуда, коммерческий директор был тоже сравнительно молод и на своем месте, снизу никто не претендовал на место начальника отдела поставок, система зарплат и премий, принятая на фирме, не слишком мотивировала людей на высокий уровень самоотдачи (вплоть до самопожертвования). Я делился своими сомнениями с собственником (он же генеральный директор) фирмы, но тот меня успокоил - "я подобрал его на улице, сделал из него человека, почему бы ему и не попахать на меня пару-тройку лет, хотя бы из благодарности".
"Вы слишком подозрительны, - сказал мне собственник, - молодежь должна самоутверждаться, кресла и деньги придут потом". Идиллия длилась до того момента, когда мы подписали акт об окончании работ.
В тот же день молодой человек вывез все имеющиеся у него папочки с документами и наработками и торжественно объявил, что переходит на работу к главным конкурентам этой фирмы. Впоследствии выяснилось, что фирма-конкурент перекупила его еще 4 или 5 месяцев назад, но, узнав, что меня нанимают для разработки системы маркетинга, попросили молодого человека подождать с увольнением и взять все, что можно будет взять - как от меня, так и от сотрудников фирмы. Все это время молодой человек получал зарплату и премии сразу в двух местах (надо ли говорить, что конкуренты платили значительно больше).
Год спустя мне довелось случайно встретиться в компании с руководителем фирмы-конкурента, и я поинтересовался, почему они сами не могли нанять консультантов и зачем было организовывать эту детективную историю. Он засмеялся и сказал, что "с плохими консультантами они уже наигрались, хорошие консультанты стоят дорого, а если конкурент готов оплачивать и работу консультанта и индивидуальное обучение-тренинг их будущего сотрудника, почему бы не воспользоваться такой любезностью конкурента?". "А вы не боитесь, что вас этот человек "кинет" точно так же?" - спросил я. "Нет, не боимся, - ответил директор, во-первых, у нас есть служба безопасности (это ее хлеб), во-вторых, у нас нет уникальных и незаменимых (мы этого просто не допускаем), в-третьих, система мотивации у нас устроена так, что нужные люди получают несколько больше их среднерыночной стоимости (чтобы не смотрели на сторону)".

10. Тип ошибки: "Сверхубедительность и настойчивость". Я называю это еще "дикой жаждой действий". Консультант начинает столь активно кого-то критиковать или что-то советовать, словно боится, что клиент обвинит его в пассивности и расстанется с ним. Он говорит как студент на экзамене, боясь замолчать. Между тем, оценки "хорошо"-"плохо" слабо характеризуют ситуацию. Скорее можно говорить о том, что такой способ ведения бизнеса не очень соответствует поставленным целям, плохо согласуется с желаниями и ожиданиями владельцев. Нередко мудрость консультанта заключается в том, чтобы предостеречь руководителя от поспешных действий - особенно если изменения в нужном направлении уже происходят сами по себе, но темпы их не устраивают первое лицо, и руководитель вместе с водой может в порыве энтузиазма выплеснуть и младенца.

11. Тип "ошибки": "Бесконтрольность ситуации". Другое обозначение этого типа "Встреча идеалистов". Идеалист-директор считает, что если он решил нанять консультантов, то все само собой образуется и будет хорошо. (Так больной, промаявшись неделю, мужественно отправляется в поликлинику, а там -..., ну не будем о грустном). Идеалист-консультант, в свою очередь, считает, что если договорился о чем-то с директором, соответствующий приказ будет подготовлен и выпущен, что подписанные приказы народом исполняются и т.п. Лет 6 назад мы взялись разрабатывать рекламную кампанию для страховой фирмы. Как нам казалось, мы все сделали классно.
Вдруг через несколько дней после ее запуска мне звонит директор этой фирмы и начинает предъявлять претензии: "мы вам поверили, мы в это дело вложились, и ни одного нового клиента не получили". Сначала я расстроился, а потом решил проследить по цепочке, где же ошибка: перечитал концепцию, тексты, посмотрел ролики, затем, наконец-то, поставил себя на место конечного потребителя и позвонил по указанным в рекламе телефонам. Один упорно не откликался вообще. Другой связал меня с дамой, которая не могла ничего внятно объяснить - ни о компании, ни об ее услугах и призывала меня "позвонить завтра-послезавтра, когда будут специалисты".
Стали разбираться и выяснилось, что телефоны в рекламе указали явно не те, дама, сидевшая на одном из телефонов, уже давно на больничном и ее никто не замещает (поэтому молчал первый телефон). Второй телефон принадлежал отделу выплат, который мало что знал о фирме в целом. Приказов директор выпускал много, их никто не читал и никто не исполнял. Люди подбирались по принципу родства или личной преданности. Короче, очень много интересного выяснилось, но это было тогда, когда "снаряды" нашей рекламной кампании уже пролетели мимо, абсолютно никого не задев.
Заметим, кстати, что идеалисты, исходя из собственных схем и моделей (например, все порядочные люди, которые все знают, умеют и хотят делать - или - все жулики, только и ждут, чтобы что-нибудь урвать - или - единственно верное решение есть, надо его только найти) ужасно злятся, когда жизнь не хочет совпадать с их схемами.

12. Тип ошибки: "Падение с бревна". Переговоры (особенно начальные) консультанта с клиентом - это выступления гимнастки на бревне. "Нет" говорить опасно - потеряешь клиента, контракт. "Да" говорить не менее опасно - сформируешь у клиента несбыточные надежды (и тем больнее будет потом разочарование). Не говорить ни "да", ни "нет" - тоже плохо, кто же будет работать с человеком, не имеющим собственного мнения?
Надо еще учитывать при этом, что сам-то директор давно практикуется в "хождении по бревну" и преуспел в этом больше, чем консультант. Он все время пытается совместить черное и белое, стремится оставаться в тени и выйти на свет одновременно. Слабо чувствует грань между собственными фантазиями и реальностью. Хочет отдать, не отдавая, уйти, оставшись (зачастую это ближе к проблемам психотерапевтии, чем к управленческому консультированию).

Некоторые выводы:

Процессного консультанта можно сравнить с "черным ящиком" в самолете: он регистрирует, как проходит полет. Записи идут подряд, часто невозможно отделить главное от чепухи. Но пройдет время, и по этим показаниям можно восстановить картину переломного времени, изменившего состояние мира.
Ошибки неизбежны, но их уровень и качество должны с годами расти. Опыт - это скафандр, в котором можно с меньшим риском выходить в открытый космос бизнеса.
Меняются мотивы рынка - консультант должен обладать слухом (лучше абсолютным.
Надо уметь максимально отстраненно, в конце концов, анализировать ситуацию, не щадя ни себя, ни клиента (естественно, при разговоре "один на один"). Этот способ редко помогает удержать клиента (предельная откровенность пугает), зато он помогает удержать репутацию.

Примечание: Ошибка - 1) неправильность в какой-либо работе, вычислении, написании и т.п. 2) неправильное действие, ошибочный поступок. Ошибочный - неправильный, неверный. Отсюда следует, что есть "правильный", "верный".

Характеристики (реквизиты) ошибки. База ошибок, возможность предугадать, распознать ошибки.
Классификация ошибки:

Фатальные, допустимые и мелкие.
По тяжести последствий.
По времени обнаружения.
По требуемому времени коррекции
По важности для заказчика
По важности для консультанта и партнеров
По принадлежности к фазе работы
По реальной цене, по имиджевой цене
По фазе развития самого консультанта (взялся не за то).
Капкан основателя

Я не являюсь источником готовых решений, не знаю «как надо» и не могу подменить ни одного из специалистов даже самого низкого уровня. Моя задача:

понять законы и принципы, по которым функционирует конкретная организация (поэтому я всегда уделяю особое внимание длительным беседам с владельцами),
выявить, четко сформулировать и проранжировать проблемы, возникшие у конкретной организации в конкретное время,
побудить (разными способами) владельцев, менеджеров и персонал организации к поиску различных вариантов решения этих проблем,
проанализировать предложенные варианты, их достоинства и недостатки (с учетом законов и принципов, действующих в организации - универсальных решений не бывает),
помочь владельцам и менеджерам выбрать приемлемый вариант решения той или иной проблемы и наметить конкретный путь реализации принятого решения.