Питер Сенге, Пятая дисциплина

Пять основных вещей: системное мышление, общее видение, интеллектуальные модели, групповое обучение и совершенствование личности.
Дискуссия - это «ломка», борьба идей, в которой победитель получает все.
Диа - лог (dia и logos) - это поток смыслов, процесс обмена смыслами. По китайски «изучение» буквально означает «изучать и практиковаться постоянно». Решать проблемы по частям хорошо, но как потом склеить фрагменты - это все равно что склеивать разбитое зеркало.
Интеллектуальные модели, И-штампы, предубеждения менеджеров - их можно выводить на поверхность и снимать.
Харизма лидера воодушевляет, делает видение лидера общим достоянием.
Бацилла на активности - реакция на события. «Вареная лягушка» -умение улавливать медленные, постепенные, трудноуловимые процессы.
В понятие структуры включается и то, как люди принимают решения, переводящие цели, правила и нормы - в действия. Примеры правил: «Прими 2 таблетки аспирина и подожди», «Не паникуй».
Дефицит (возможно, случайный или временный) - паника - заказы про запас - задержка - затоваривание. Система запасов, задержки поставок и неполноты информации. Спрос на юристов - и все кинулись на юрфак.
Люди отождествляют себя со своим делом и не видят, как их действия влияют на других и их положение. При возникновении проблем они начинают винить друг друга, возникает образ врага.
Структура системы (плодотворные объяснения)  Закономерности поведения (гибкие объяснения)  ссылка на давление событий (механизм реакции).
Уолтер Келли: «Мы встретили врага, и это оказались мы сами».
В длительной перспективе, чем яростнее компания бьется за рынок, тем быстрее ее покидают клиенты: компенсирующая обратная связь.
Системное мышление - это концептуальная рамка для восприятия целостностей явлений.
У любой системы есть оптимальные природные темпы роста (они намного меньше максимально возможных), быстрее - просто опасно.
Системное мышление требует не пассивности, а нового типа действий.
Причины и следствия в сложных системах не соседствуют во времени и в пространстве.
Принцип рычага: малые, хорошо направленные действия могут стать причиной значительного и устойчивого улучшения. Руль руля корабля. Рычаг всегда там, где взаимосвязи и взаимодействия. Его нельзя увидеть, имея перед собой только куски целого.
Динамическая сложность: очевидное действие может вызвать неожиданные последствия.
Сущность системного мышления - в умении разглядеть структуры и закономерности (шаблоны), там, где другие замечают только события и силы, на которые надо реагировать. Нужно видеть лес за деревьями. Проблема часто не в недостатке, а в избытке информации.
Сущность системного мышления - видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей. Видеть процессы изменений, а не статические состояния.
Господствующие гипотезы должны быть извлечены на свет. Пока мы убеждены, что наши представления о мире - это факты, а не гипотезы, мы не готовы анализировать свои представления.
Цель системного мышления - не в создании подробных моделей мира, а в совершенствовании наших собственных интеллектуальных моделей (ИМ).
Большинство наших (ИМ) содержат системные пороки:
- они не учитывают важнейших механизмов обратной связи (например, ее усиление в ответ на панику),
- неверно оценивают длительность задержек в появлении результатов,
- нередко фокусируются на переменных - заметных и явных, но не обязательно критически важных, дающих рычаг для изменений.
Мы видим мир линейным, а реальность циклична.
И обвинения, и покаяния есть свойства линейного мышления.
Усиливающая обратная связь (эффект Пигмалиона, мелкие изменения разрастаются как снежный ком). Уравновешивающая обратная связь и задержки.
Рабочие привычки руководителя - негласная норма для всех.
Архетипы: учет запаздывания, пределы роста, подмена проблемы, трагедия общих ресурсов, перекладывание проблем на помощников, размывание целей...
По мере удлинения срока поставок менялся состав покупателей - остались те, кто готов был мириться с задержками и необязательностью. Но такие покупатели более чувствительны к цене, они менее лояльны и готовы уйти к конкурентам, предлагающим более низкие цены.
«Не будем инвестировать, пока не уверены в устойчивости спроса» или «спрос и не будет устойчивым, пока вы не вложитесь».
При любых обстоятельствах жизненно важно поддерживать ключевые стандарты (особенно больше всего значимые для клиента).
Процесс снижения стандартов качества, под «качеством» имеется в виду все, что важно для клиента - качество продукции, качество обслуживания, надежность поставок.
Динамика несбалансированного роста, необеспеченного капиталовложениями - вот причина неуспеха (быстрый рост рождает и быстрый упадок).
Казуо Инамори (основатель Куосера): «у людей собственная воля, ум и способ мышления».
Совершенствование личности превращается в деятельность, интегрированную со всей нашей жизнью.
Одно дело - традиционный контракт (честная плата за честный труд), другое дело - священный союз между организацией и человеком.
Эрозия стандартов: мы быстро растем и можем себе позволить, например, снижение качества обслуживания, - так никто не говорит. Это происходит постепенно, само собой, так же незаметно идет и эрозия личных целей.
Никто не хочет быть вестником дурных событий, легче притвориться, что ничего плохого не случилось, а еще лучше - что одержана победа, то есть понизить требования так, чтобы плохие новости превратились в радостные.
Сомерсет Моэм: только посредственность всегда в порядке.
Дело не в мечте, а в том, к чему она ведет.
Неудача - знак того, что есть разрыв между мечтой и действительностью. Она дает шанс чему-то научиться - более точно воспринимать действительность, усовершенствовать стратегию, сделать более ясными свои идеи и намерения.
Верность мечте должна сочетаться с верностью истине. Одно дело - представление о действительности, другое - наше собственное восприятие ее.
Неосознаваемые нами структуры держат нас в плену, но стоит их увидеть и назвать по имени, и они уже не имеют прежней власти над нами.
О.Брайан из Hanover Insurance: крупнейшей неисследованной территорией в мире является область между нашими ушами.
Пикассо: ум находит путь любой кристаллизации видений.
В голове только образы, гипотезы и истории.
Не глупость, а только представление о королевском достоинстве мешает людям в сказке Андерсена увидеть, что король голый.
В традициях бюрократической политики главное - произвести впечатление и опередить других, а если ты уже на самом верху - то сохранить свое кресло.
Нужно - решать по существу, быть открытым и принимать решение на уровне исполнителей.
Критически важные для организации умения: способность вырабатывать и излагать собственное понимание сложных вопросов, способность усваивать другие точки зрения и быть при этом одновременно настойчивым, убедительным и открытым.
Продвигаясь к высшим ступеням служебной лестницы, менеджерам приходится оценивать прозрения других. Настрой на самозащиту может оказаться вредным - можно лишиться способности перенимать опыт у других (нужно соединить пытливость с самозащитой).
Менеджеры Shell начали движение от мира событий к миру процессов.
Идея, зажигающая сердца даже нескольких людей, теряет абстрактность, становится ощутимой и зримой. Между такими людьми - особая связь. Каждый из них и все вместе обретают особую силу.
Высокоэффективные рабочие группы (их Абрахам Маслоу изучал под конец жизни) отличаются общим пониманием целей и задач.
Учиться трудно и болезненно. Единая цель облегчает откровенное выявление собственных подходов, отказ от глубоко въевшихся идей, признание личных и организационных недостатков.
Есть великая мечта (мы хотим создать это!), «а рядом с великим - говорил Роберт Фриц - все ничтожное исчезает». Когда есть высокая цель, вы знаете, «что», но не знаете «как» - вы экспериментируете и не бросаете и не требуете друг у друга гарантии результатов.
Отсутствие долговременных целей грозит большими неприятностями. Пока у менеджеров стратегические планы больше связаны с текущими проблемами, чем с будущими возможностями.
Зачастую согласие людей с порядком принимается за преданность целям.
В традиционных иерархических организациях не надо никому объяснять и никого убеждать, достаточно просто приказать.
Ритуал годового планирования редко порождает стратегические инициативы. Компания ориентирована на уже знакомые рынки и территории, тогда как реальные возможности могут быть в другом месте.
Высокое должностное положение не дает автоматического превращения личных планов в коллективные планы и цели. Марк Твен говорил, что официальное «мы» могут употреблять только короли и люди, носящие в себе ленточного глиста. Руководитель должен все время вербовать сторонников.
Возникновение общего видения требует постоянного диалога, где каждый волен говорить о своих устремлениях, но умеет выслушивать других. В общее постоянно рождается новое понимание того, что может быть достигнуто.
Надо уметь улавливать верный тон в общем разноголосье.
Как сказал один гендиректор: «моя работа заключается в том, чтобы слушать невнятные голоса в моей организации, а потом придавать им силу и отчетливость».
Одно дело - покупать людей, другое - вербовать волонтеров (последнее - процесс добровольного примыкания к общему делу).
Возможные отношения людей к общей цели: предан цели (стремится к ней, делает все для ее достижения, создает нужные законы, структуры), волонтер, согласен «в общем» (хороший солдат), согласен формально (делает то, что должен, но не более), согласен вынужденно (не видит выгод, но боится потерять работу), не согласен (уклоняется, не буду - и все), апатичен (нет интереса, нет энергии, «до пяти - долго еще?»).
Если в учебной группе нет вопросов, значит, никто ничего знать не хочет.
примеры и притчи из той же книги
В 1903 году братья Райт изобрели аэроплан, но лишь в 1935 году DC3 смог поддержать себя не только аэродинамически, но и экономически. Это был ансамбль критически важных технологий: винт с переменным шагом, убирающееся шасси, легкая литая конструкция корпуса, радиальный двигатель с воздушным охлаждением и ветровые закрылки.
Руководитель исследовательского центра Xerox в Пало Альто мечтал о создании интерактивной книги для детей (dynabook) и в этом провалившемся проекте были впервые реализованы «окна», «выпадающие меню», управление с помощью мыши, использование значков пиктограмм - которые 10 лет спустя были предложены рынку компанией Apple и это преобразило всю компьютерную отрасль.
Apple в свое время (в середине 1980-х) отказалась от собственной новинки - открытой архитектуры, пытаясь создать компьютер, понятный и легкий для пользователя (зачем ему его наращивать?). Мак был не просто прост и удобен, он фактически создал новый стандарт - работа на ПК должна быть отчасти игрой и развлечением.
В ноябре 1981 года Барт Болтон, менеджер среднего звена в корпорации DEC, выступил перед коллегами с докладом и заявил, что организации будущего непременно будут использовать технологии ИС, что для них информация будет таким же ресурсом, каким для традиционных корпораций были люди и капиталы, что «сеть обеспечит взаимосвязанность всех функций». Когда он кончил, все молчали. Это было как в церкви. Все были потрясены. В 1985 году первая сеть начала действовать.
Эд Ленд, основатель компании Полароид, изобретатель мгновенного фото, повесил в кабинете лозунг: «Ошибка - это событие, из которого вы еще не извлекли выгоду».
ФБР перехватила большой груз наркотиков. Что дальше? Наркоманам стало труднее добывать деньги. Значит, возросло количество преступлений. Следовательно, ФБР имеет право требовать деньги на свое расширение. И т.д. Такие «решения» только сдвигают проблему во времени и в пространстве, временно приглушая симптомы.
GM и Ford Motor долгое время были уверены, что для людей главное в автомобилях - стиль и отделка, а не качество и надежность. Лишь нашествие германо-японских автомобилей начало менять ситуацию (людей убеждали, что стиль и качество совместимы).
DEC снимала часть этажа в здании старой мельницы неподалеку от Бостона и имела десяток служащих. Джей Форрестер уговорил компаньонов снять весь огромный этаж, величиной с футбольное поле. Через 6 месяцев вся эта площадь была заполнена деятельно работающими людьми.
Когда в 1974 году страны ОПЕК резко ограничили экспорт нефти, Shell быстро переключилась на поиск и эксплуатацию месторождений в странах, не входящих в ОПЕК, увеличили долю филиалов, дали им больше свободы для маневра (конкуренты же ответили на кризис натягиванием вожжей и централизацией управления).
Сырая модель Sun-3 пошла успешно потому, что ее покупателями были многоопытные специалисты, которые сами могли устранить недоработки. В Apple-3 было много привлекательных новинок, но покупатели были новички и их отпугнула ненадежность. .
Индивидуальные IQ у каждого больше 120, а коллективный IQ команды = 63. А может быть синергия, обмен мнениями, приводящий к прозрению.
Средняя продолжительность жизни крупнейших промышленных корпораций меньше 40 лет. В 1983 году обнаружилось, что из Fortune-500 1970 года трети компаний уже нет в природе.
12 марта 1933 года в радиообращении к нации Ф.Рузвельт объявил 4-дневные банковские каникулы и объяснил, зачем - сбить панику.
Слепой, заблудившийся в лесу, наткнулся на калеку. Они долго жаловались друг другу на судьбу. А потом калека вскричал: посади меня на плечи и я буду показывать тебе, куда идти. Вместе мы сможем выбраться из леса. В этой притче слепой символизирует рациональность, калека - интуицию.