Понятия-мутанты
Говорят: меняются времена - меняются и взгляды. На самом деле меняются не только взгляды, но и фундаментальные, привычные для нас понятия - «пространство», «время», «экономика», «отрасль», «клиент», «продукт»...
Пространство сжимается. Транснациональные компании и Интернет привели к тому, что чуть ли не в каждом провинциальном городе появились Макдональдсы и суши-бары, а также возможность доступа к огромному количеству разнообразной информации на разных языках.
Перемещаются не только продукты и капиталы. Перемещение людей в пространстве, в том числе на дальние расстояния - в поисках места работы или учебы, в поисках отдыха или приключений, приобрело массовый характер (новому Радищеву вряд ли удалось бы «зацепить» современного читателя таким названием, как «Путешествие из Петербурга в Москву»). Правительства и террористы могут тормозить этот процесс, но уже неспособны его остановить. Мобильность в пространстве (от готовности к командировкам до готовности к переездам) становится важным качеством современного человека.
Возрастает значение места. Но не в старом феодальном смысле («прописка», «где родился, там и пригодился»), и не в плане близости к природным ресурсам (нефти или газу) а в новом, магнетическом смысле. Голливуд, Силиконовая долина и другие процветающие центры креативной экономики (понятие «креативной экономики» в литературе используется с 2000 года) служат магнитами для талантов, притягивая их и объединяя. Их главная экономическая функция в поддержке общего регионального фонда талантов, куда компании могут обращаться за кадрами по необходимости и где бурлят новые идеи и создаются новые фирмы.
Все дальше расходятся по эффективности коммерческие и государственные (бюджетные) структуры. Джеффри Мур писал в [32]: «Слишком часто, даже при опытном руководстве¸ предприятия, которые финансируются длительное время, перенимают ментальность системы социального обеспечения, утрачивая чувство крайней необходимости и надеясь, что очередной чек на получение зарплаты поступит из очередного источника финансирования, а не от рынка. Дисциплина прибыльности просто учит говорить «нет» с самого начала и часто».
Как говорил один из героев писателя Марка Алданова: «да разве государственную машину можно приспособить для коммерческих и промышленных дел?! Поверьте моему опыту, в этих делах надо все решать мгновенно». А нобелевский лауреат, экономист Милтон Фридман изложил ту же мысль более образно: «если сегодня какое-нибудь государство откажется от услуг частных компаний и начнет добычу песка в пустыне Сахара, то вскоре его представители будут жаловаться на нехватку песка».
Понятие «отрасли» размывается. Поди определи теперь, где заканчивается компьютерная отрасль и начинается бытовая электроника. Или где граница между торговой и финансовой деятельностью, консалтинговым и образовательным рынком? Консультанты бодро читают лекции не только в бизнес-школах, но и в вузах (я - не исключение), доценты и профессора ничтоже сумняшеся берутся учить бизнесменов уму-разуму, дают конкретные советы по бизнесу. Срабатывает «принцип боулинга»: целясь в один сегмент, нужно думать и о соседнем - цепная реакция может быть быстрой.
«Экономика сырья», конечно, жива - здорова, особенно в нашей стране с ее необъятными природными ресурсами (поэтому - зачем напрягаться, мы ж не японцы, у которых ничего нет). Но не столь ресурсно богатые страны давно уже прошли этап «экономики товаров», и сейчас «от экономики услуг», (видимо, как говорила моя бабушка, бесясь с жиру), переходят к «экономике впечатлений», экономике эмоций.
Ф.Котлер в [24] рисует такую картину будущего: «Розничная торговля переживает тяжелые времена. Владель¬цы все чаще вынуждены устраивать в своих магазинах развлека¬тельные мероприятия для покупателей. Многие магазины, где про¬даются книги, продукты питания и одежда, совмещены с кафете¬риями, залами для лекций и театральных спектаклей. Теперь существенной частью этих магазинов стал «маркетинг впечатле¬ний», а не маркетинг ассортимента товаров».
А в «продуктах» уже сегодня процветают многофункциональность, возможность трансформации и бурное смешение функций. Мобильный телефон - он же фотоаппарат, диктофон, записная книжка, будильник, игрушка и Бог знает что еще. Неважно, что большинством этих функций мы не умеем даже пользоваться, важно, что это повышает наше самоуважение. Так человек, проживший 20 лет в городе и ни разу не бывавший ни в театре, ни в музее, на вопрос: «не тянет обратно в деревню?», с обидой отвечает: «да ты что! Там же ни музеев, ни театров».
Процветают товары - заменители (если выражаться научным языком, «субституты»). Пение «под фанеру» вместо живого голоса, барабанная дробь вместо классических мелодий, чтиво вместо литературы, секс вместо любви. Оригинальному все труднее доказывать свое превосходство над имитаторами.
Фантик становится важнее конфетки. Материальный продукт, физический продукт менять трудно, долго и дорого. Зачастую это просто невозможно без радикального изменения технологии и оборудования. Если вы производили юбки, а женщины вдруг перешли на брюки, ваши технологии и ваши сотрудники на такие молниеносные «финты» не способны. Обложку, упаковку, рекламный «фантик» можно изменить дешевле, быстрее и проще, чем разработать рецептуру новой конфетки. Форма, упаковка (товара, услуги, проекта, человека, фирмы) пытается подменять содержание, господствовать над ним. Начинается борьба фантиков, рынок ускоряется, и фантики воюют между собой. Этакая феерия фантиков.
Через подобный этап развития потребительского общества прошли и проходят многие страны. Японский исследователь Симагути Мицуаки, [31]: «Производителям потребительских товаров достаточно было реализовать идею «новизны» в привлекательном дизайне, красивой упаковке, некруглой цене - психологическому аналогу дешевизны, и подкрепить это новыми вариациями широкомасштабной рекламы и каналов сбыта, как спрос на рынке начинал расти».
В моде смешение стилей: в архитектуре, в одежде, в поведении людей. Кто-то называет это свободой, кто-то эклектикой (то есть путаницей). Язык становится значительно более бедным (письма писать некогда, а детективы Марининой высоким слогом не блещут), зато вбирает в себя новые жаргонизмы и разные иностранные словечки. Французский с нижегородским пытались смешать еще во времена Грибоедова, но сейчас уже и родной русский язык трудно узнать со всеми его «лизингами», «факторингами» и «брифингами».
Существенно изменяются требования к сотрудникам и руководителям, их все сложнее формализовать. Дж.Гослинг и Г.Минцберг в статье «Менеджер о пяти головах» справедливо отмечали: «Руководителям предъявляют противоречивые требования:
• будьте глобальными и в то же время локальными;
• сотрудничайте и вместе с тем соревнуйтесь;
• непрерывно изменяйтесь, но сохраняйте порядок;
• обеспечивайте хорошие бизнес-результаты и при этом не забывайте учить и воспитывать сотрудников.
Чтобы быть эффективным, менеджер должен постоянно учитывать противоречивые факторы и добиваться единства противоположностей. А для этого ему нужно уделять самое пристальное внимание не только стоящим перед ним задачам, но и собственному способу мышления».
Сумантра Гошал сказал в одном из интервью: «большое количество менеджеров работают долго и много просто для того, чтобы произошло неизбежное... Они лишь контролируют наступление неизбежного. Однако менеджмент - это умение приблизить наступление того, что без вас не произойдет, это умение заставить обычных людей выдавать необычные результаты».
Никого нынче не удивишь множеством работ «по совместительству», люди то и дело меняют роли: наемник, собственник, свободный агент, арендатор, арендодатель, инвестор, кредитор... Мир пришел в движение. Конкуренты становятся партнерами, партнеры и вчерашние сотрудники - конкурентами. Ощущение такое, будто в кукольном театре внезапно ожили куклы и заговорили своими голосами, а не голосами артистов за ширмой. И текст пошел их собственный, а не написанный драматургом.
Н.Рекхэм и Дж. Де Винсентис в книге «PROдажи. Новое мышление», [39] утверждают, что изменяется даже такое консервативное понятие, как доверие - при переходе от обычных (операционных) к консультационным и далее к партнерским продажам:
Показатель Операционные продажи Консультационные продажи Партнерские продажи
Доверять чему/кому? Доверять товару Доверять человеку Доверять организации
Делать
что? Организовать для меня надежную, легкую и дешевую поставку товара Понять и решить мои проблемы
Основываться
на чем? На характеристиках товара и личных отношениях На собственных знаниях, опыте работы и способности решать проблемы На ценностях организации и ее профессиональной компетентности
Меняются и клиенты, потребители, покупатели. С одной стороны, они больше ленятся, и многие уже заказывают продукты и промышленные товары на дом по телефону или Интернету. Нежелание думать самостоятельно привело к эпохе брэндов. Брэнды - своеобразные «костыли для мозгов» в период изобилия товаров. «Не думай, бери, это круто».
С другой стороны, потребители хотят, чтобы их мнение учитывалось, чтобы производители не навязывали им то, что умеют делать, а давали выбор (если быть совсем честным, хотя бы иллюзию выбора). Яркий пример - «шведский» стол. Я понимаю, что все равно столько не съем, но должен же я иметь такую возможность - хотя бы потенциально.
Пользователь, клиент хочет быть активным (караоке, интерактивные возможности Интернета). Несколько лет назад я вел семинар по маркетингу для российских предпринимателей в Шведском институте менеджмента под Стокгольмом (это снова к вопросу о «сжатии пространства»). Когда в конце дня я попросил слушателей оценить его итоги, один из них произнес замечательную фразу: «я не очень доволен. Вы классно все рассказывали, но я так люблю поговорить сам, а Вы за весь день так и не дали мне такой возможности».
Клиент хочет быть соавтором, и это обязательно нужно учитывать. Некогда я писал речи одному деятелю для телевыступлений, и он весьма придирчиво оценивал результаты моей работы. Тогда я пошел на хитрость: пропустил несколько слов в тексте, сделал пару-тройку очевидных ошибок. Он удивился, но, прочитав, быстро исправил все мои «ляпы». К этой речи у него претензий не было, более того, впоследствии он вспоминал ее очень тепло: «в таком-то году мы с Альтшулером...». Вместе с тем, если мы хотим произвести нечто принципиально новое, для рынка неведомое, приходится рисковать и игнорировать существующие требования клиента.
Потребность в услугах растет быстрее, чем потребность в товарах. Л.Берри, В.Шанкар и др. в статье «Creating New Markets Through Service Innovations», опубликованной в журнале «MIT Sloan Management Review» отметили, что в течение последних десятилетий значение услуг для мировой экономики постоянно возрастало, а важность товаров неуклонно снижалась. Услуги сегодня создают 70% совокупного производства и рабочих мест в странах, входящих в Организацию экономического сотрудничества и развития, и формируют около 75% валового внутреннего продукта США.
А услуги, как известно, неосязаемы, их трудно складировать, унифицировать, оценивать. Рост услуг, как правило, связан с ростом трудоемкости. Можно заставить сотрудника бегать быстрее, но клиент будет двигаться в своем темпе. С одной стороны, рост доли услуг полезен для производителя, поставщика - потому что позволяет ему быть ближе к клиенту, налаживать постоянные контакты в многочисленных «точках соприкоснования» с потребителем.
С другой стороны, рост числа сотрудников, взаимодействующих с клиентом, создает и дополнительные трудности - попробуй уследи, что и как множество людей говорит и делает в процессе взаимодействия с клиентом. Клиент фактически допускается на сервисную «кухню», а это далеко не всегда улучшает его аппетит. Нам кажется, что клиента увел конкурент, а на самом деле его «доконали» наши же сотрудники. Значит, надо вкладываться в их тщательный подбор, обучение, тренинги, мотивацию...
Меняется форма и содержание конкуренции. Симагути Мицуаки говорит в [31], что источником конкурентных преимуществ становятся не «военные действия» (соперничество), а «ухаживания», цель которых завоевание любимого человека (состязание). При этом всякая победа над конкурентом становится бессмысленной, если вы при этом не добились любви от объекта своего внимания. Происходит переход к индивидуальному маркетингу. Отдельно взятому клиенту нужно обеспечить высокую степень удовлетворения именно его потребностей.
Наступает эра сетевого бизнеса, в котором и покупатель, и продавец становятся основными субъектами, совместно создающими ценности. Постоянные клиенты, считающие себя «очень удовлетворенными», совершают повторных покупок в шесть раз больше, чем клиенты, отвечающие на этот вопрос «удовлетворен в достаточной степени».
Шона Браун, Кэтлин Эйзенгардт в книге «Конкуренция на грани» утверждают, что «системы, существующие в пограничной зоне между хаосом и стабильностью, более способны отвечать (причем непрерывно) возникающим новым порядкам. На грани хаоса есть несколько правил (птицы сбиваются в стаи), необходимо поддерживать рассеивающее равновесие, неизбежные неожиданности (контроль не жесткий) и ошибки (системы часто соскальзывают с грани хаоса, но, как джазовый музыкант, взявший не ту ноту, могут обратить ошибку в свою пользу)».
Мутации подверглись даже такие вроде бы фундаментальные, опытом веков подкрепленные, понятия как «анализ». Анализ путем расчленения систем на более простые подсистемы, оказывается, имеет весьма ограниченную сферу применения и для сложных систем чаще всего не применим. Э.Голдратт в [11] очень подробно это аргументировал:
- Сложная система - это система, для полного описания которой необходимо очень много данных. Разделение системы на подсистемы имеет свою цену. Оно приводит к утрате синхронизации системы как единого целого, к возникновению вредных локальных оптимумов и иногда к разрушительному местническому менталитету. Когда менеджеры выжимают максимум из каждого звена, они непреднамеренно подрывают деятельность всей цепи.
- Наши трудности управления системой связаны с тем, что причинно-следственные связи делают систему настоящим лабиринтом. Но это же дает и путь к решению. Чем больше в системе взаимозависимостей между различными компонентами, тем меньше степеней свободы имеет такая система. Чем сложнее система, тем больше ей присуща естественная простота.
- В основе любой ситуации лежит только одна или две ключевые проблемы. Остальное - это симптомы, нежелательные явления, но не проблемы. Действительные проблемы - это недостаток всеохватывающего видения. То, что я вижу, это решения - однодневки, тушение пожара, но никак не прочная всеохватывающая стратегия, за которой стоит здравый, детальный, тактический план.
- Руководитель должен уметь ответить на три простых вопроса: что изменить? на что изменить? и как обеспечить перемену?
- Сколько директоров забывает, что целью фирмы является делать деньги. Они концентрируют свое внимание на производстве, себестоимости, стратегиях, но часто забывают, что это только средство, но не цель.
- Люди меняют парадигму мышления только после того, как они перепробовали все остальное. Во-первых, они должны испытать жесткую необходимость в улучшении, во-вторых, понять, что в существующей парадигме лекарства нет, все перепробовали, и, в-третьих, что-то должно помочь им сделать первый шаг.
В качестве примера неожиданного решения сложной проблемы автор приводит анекдот о двух приятелях на сафари. Они слышат тигриный рык, тянутся за оружием и тут оказывается, что они забыли пули. Один бросает рюкзак и тянется за кроссовками, а другой начинает над ним смеяться: думаешь, ты сможешь бежать быстрее тигра? На что первый отвечает: на что мне бежать быстрее тигра, мне просто надо бежать быстрее тебя.
Но, пожалуй, самые серьезные изменения произошли с понятием «времени». По мнению исследователя Джоанны Чиулы, «различные культуры меняют и корректируют свою концепцию времени, подобно тому, как они модифицируют понятие труда. У каждого общества есть собственное социальное время. Социальное время определяет общий жизненный курс, все его сроки. Оно укажет, когда человеку есть, когда идти в школу, когда он стал достаточно взрослым, чтобы пить, водить машину, жениться или отправляться на пенсию».
Статика не в цене, в цене динамика. Ни одна компания или должность не является для человека «крышей», убежищем на всю жизнь. Недавно я узнал, что одна актриса работает в театре им. Е.Б.Вахтангова в Москве уже 72 года. Причем главных ролей она не играла, все больше эпизодические, наград и известности тоже не снискала. Подобная феодальная верность «фирме» (да и профессии, полученному образованию) ныне становится раритетом.
Сегодня:
- Скорость важнее качества (есть такая американская пословица - «первый получает орешки, второй - скорлупки от орешков»). Из фактора победы скорость все чаще становится фактором выживания.
- Ускорение важнее скорости. Где-то надо бурно финишировать, а где-то резко замедлиться, чтобы «не влететь» и «не слететь».
- Способность к изменениям направления (замедлению, ускорению, повороту, перевороту, прыжку вверх или вниз - неважно) важнее скорости и ускорения.
Все это влечет за собой целый ряд проблем и неприятных выводов:
- цель оправдывает средства (сколько бы мы не рассуждали об этике и демократических ценностях),
- некогда думать о возможных побочных эффектах и последствиях, не только долгосрочных, но даже и среднесрочных,
- экономия времени на стадии проектирования приводит к «сырым» проектам, ошибки которых практически неустранимы при строительстве и эксплуатации.
Р.Кох в книге «Стратегия» задает очень простые вопросы:
1. Почему высококвалифицированные инженеры, которые проектировали Асуанскую плотину и простая цель которых состояла в том, чтобы дать Египту дешевую электроэнергию, не осознали, что они прекратят ежегодные разливы реки, в течение тысячелетий обеспечивавшие богатство и плодородие долины Нила?
2. Почему планировщики программ здравоохранения в бедных странах не учли, что увеличение численности населения приведет к резкому возрастанию потребности в пищевых продуктах и что без дополнительного производства пищи улучшение здравоохранения обернется для людей недоеданием, а порой и голодом?
Но вернемся к теме времени. Процитирую эмоциональный пассаж В.Довганя из [18]: «Большинство людей разбрасываются временем, будто это какой-то мусор. Они его тратят, проводят, транжирят, даже убивают. Разбрасывают драгоценный ресурс времени направо и налево. Вкладывают этот бесценный капитал во всякую второстепенную, малозначимую ерунду. Вы - единственный инвестор своего личного времени. Время странно растяжимо, иногда оно ведет себя словно эластичная резина, позволяющая вместить в себя массу чувств, действий, переживаний. Иногда словно стальное лезвие гильотины неумолимо отсекает сутки за сутками и год за годом».
Есть еще одна интересная особенность, которую Р.Флорида в [47] назвал «искривлением времени». Не только художники и изобретатели, но люди самых разных профессий (сужу по себе и коллегам - консультантам) сегодня имеют изменчивый и беспорядочный график, работая дома и «развлекаясь» на работе. Главное - не расписание, а интенсивное использование времени. Ведь креативность нельзя включить или выключить по звонку.
Многие вещи мы пытается делать параллельно, одновременно (раньше считалось, что это под силу только гениям уровня Юлия Цезаря, теперь это удел самых обычных людей). Глобальная экономика с ее бешеной гонкой заставляет сотрудников работать, не покладая рук и не считаясь со временем. Но просто так «отжимать» людей не удается.
Деньги подвержены инфляции, колеблются биржевые курсы акций. Быстро обесцениваются материальные ценности, зато возрастает стоимость места («где» важнее, чем «что»), растет дефицит инициативного и квалифицированного персонала. Надо не просто платить людям все больше, но и создавать «шикарные» условия для работы и творчества. Высокие зарплаты влияют на себестоимость, а значит, и цену товаров и услуг, возникает эффект «раскрутки», снежного кома. Чем дороже ты, тем дороже становится и то, что тебе нужно или хочется.