Образовательный проект или Школа дальнозоркости

 

А. и Б. Стругацкие

Б.Ахмадулина

- За много лет работы в бизнесе ты отточил природное чутье, и быстро понимаешь, за какие проекты стоит браться, а за какие - нет. У тебя много знакомых во власти, есть опыт работы в финансовой и банковской сферах, большая кредитная история, были удачные торговые проекты. Таким образом, особых проблем с привлечением ресурсов для реализации идей у тебя (по крайней мере, со стороны) не наблюдалось.
Откуда же взялась идея бизнес-образования? Ты возглавил сразу две кафедры в Нижегородском филиале Высшей Школы экономики - маркетинга и венчурного менеджмента, где тут бизнес-логика?

На первый взгляд, действительно не очень понятно, зачем мне все это надо. Я научился привлекать и удерживать ресурсы, человеческие в том числе. Но, занимаясь обобщением своего опыта, я пришел к выводу, что причины неудач (хотя из 10 проектов 8-9 у меня оказывались удачными) всегда были связаны с руководителями проектов. Не в том дело, что выбрано неправильное направление бизнеса и не в том, что не хватило ресурсов или помешали конкуренты, а в том, что на первой роли оказывался не тот человек, не лидер. В моей команде всегда хватало исполнителей разного уровня, у нас достаточно вторых лиц, третьих, пятых, лидеров мало.

Это не только моя личная проблема. Работая не один год в области инновационных проектов и много общаясь с другими бизнесменами, я вижу, что проблема такая есть у всех. Нет готовых специалистов-лидеров. Все, кто потенциально мог бы вести новые проекты, либо имеют собственный бизнес или уже работают в крупных компаниях (в том числе, западных), где неизмеримо выше зарплата.

Что же делать в этих условиях малому и среднему бизнесу? Можно, конечно, готовить кадры внутри компании (так я и поступал), но при этом за несколько лет можно натаскать, подготовить одного, двух руководителей, на большее не хватит ни сил, ни времени. Поэтому, в конце концов, родилась идея - создать систему бизнес-образования, чтобы можно было ежегодно готовить «поштучно» не одного, двух, а хотя бы десяток новых руководителей проектов.

- Лидер - это от Бога и папы с мамой. При чем тут бизнес-образование?

Я с тобой согласен, но только наполовину. Задатки лидера, действительно, от природы, надо таких людей искать и отбирать. А опыт и навыки придется приобретать в процессе обучения и реальной работы.

- Почему для реализации своего образовательного проекта ты выбрал базу Нижегородского филиала Высшей школы экономики?

Когда мы выбирали вуз для дочери, мы ходили по многим учебным заведениям, посещали дни открытых дверей. Лично я обращал внимание только на две вещи: на глаза студентов, которые представляли вуз и на вид, возраст и речи преподавателей. Единственным вузом, где у студентов были светлые, живые глаза, говорящие о желании что-то сделать и преподаватели были не пенсионного возраста, а достаточно молодые и амбициозные, оказалась Высшая школа экономики. Так как я рекомендовал дочери получить именно менеджерское образование, выбор был сделан в пользу Высшей Школы экономики.

А собственную программу бизнес-образования я вынашивал давно, и обкатывал ее, в частности, на курсах менеджеров при государственном университете им. Лобачевского. С уже проработанным образовательным проектом я пришел к директору филиала Высшей Школы экономики, его этот проект сразу заинтересовал. Потом были консультации в Москве, и в итоге Высшая Школа экономики дала мне добро на создание кафедры «Венчурного менеджмента», которая призвана готовить руководителей проектов, лидеров бизнеса.

- Если эта кафедра будет успешной, она будет готовить кадры для твоих конкурентов, если она не будет успешной, тем самым снизится количество твоих успешных проектов. Не так ли?

Поле для бизнеса очень широкое, я же не работаю на всем поле, бизнес мой связан с несколькими узкими сегментами рынка. Вероятность того, что мои ученики будут работать у моих конкурентов, существует, но она не очень велика. В первом выпуске было 10 человек, 5 из них пошли работать в мои структуры.

- Да, но проекту всего год от роду. Когда ты успел сделать первый выпуск?

У меня выпускающая кафедра, я набирал студентов по окончании четвертого курса и готовил год. Сейчас спектр расширяется - я беру студентов уже после третьего курса. Кроме того, открыл магистратуру, где они будут учиться два года. Так как, мне не очень нравится уровень студентов, переходящих на 4 курс, я взялся руководить еще одной кафедрой «Маркетинга». Там набор идет с первого курса, и именно там я буду готовить людей, которые потом еще три года будут учиться на кафедре «Венчурного менеджмента», в том числе, и в магистратуре.

Надо сказать, что отбор у нас достаточно строгий. На факультете менеджмента учится порядка 100 студентов, из них в начале четвертого курса отбирается 20-25 человек, к окончанию 4 курса их остается не более 10. В этом году из 22 студентов, которых изначально отобрали путем собеседования, тестирования, осталось 8, еще двое ребят поступили в магистратуру из университета им. Лобачевского после пятого курса, закончив естественно-научные факультеты.

- Что главное при отборе - как выбрать, углядеть, усмотреть будущего лидера?

Все делается опытным путем. Я уже сказал, что половине из 10 выпускников прошлого года я предложил работу в своих структурах. Предложил бы остальным - и те, наверняка, тоже согласились бы. Им было очень интересно учиться и работать. Принципиальное отличие моего подхода в том, что студенты - будущие руководители полдня учатся, а полдня работают над реальными проектами. Они реально (и активно) участвовали в предпродажной подготовке «Информсервиса», реально участвовали в продвижении «Интернет-Лаборатории», «Меги» и т.п.

- Принципиальное отличие твоего подхода от классического гарвардского в том, что ты не даешь старые кейсы, а погружаешь студентов в реальную среду, и, таким образом, они «барахтаются» в реальном бизнесе, а не в неких учебных, смоделированных и отредактированных ситуациях?

Не могу согласиться со словом «барахтаются» в твоей оценке. Они не «барахтаются», за каждой группой студентов закреплен так называемый «мастер». С одной стороны, он - преподаватель вуза, с другой - генеральный, финансовый или коммерческий директор конкретной фирмы. Это люди, занимающиеся реальным бизнесом в реальном масштабе времени.

- А студенты исполняют роли их дублеров, или помощников, ассистентов?

Нет никаких заранее заданных ролей. Есть конкретный проект, ребята работают в команде. В задаче, которую решает команда, есть маркетинговая и финансовая составляющие, есть коммерческие вопросы и вопросы подготовки персонала. Внутри команды роли распределяются в зависимости от задачи, но в целом игра командная.

- Получают ли студенты зарплату и как она соотносится по размеру со студенческой стипендией?

Да, мы выплачиваем им деньги, правда, называем их тоже стипендией. Наша «дополнительная» стипендия может составлять до 6 тысяч рублей, так что, если человек старается, то его дополнительная стипендия в разы превышает основную.

- Как известно, образовательные структуры очень консервативны, подготовка руководителя требует нескольких лет (а рыночная ситуация за это время может кардинально поменяться), оценить уровень лидера не так-то просто, зато «сманить» человека потом достаточно легко. Ты прежде занимался достаточно понятными проектами с видимой перспективой: либо подготовить к продаже, либо долго получать пусть небольшую, но устойчивую прибыль (назовем это пенсионным проектом). Образовательный проект не похож ни на один из твоих предыдущих проектов. Он долгосрочный, но не достаточно консервативный. Не очень понятна система оценивания людей, и, самое главное, система их последующего удержания. В людях, умеющих руководить проектами, нуждается крупный бизнес, почувствовав силу в плечах, люди создают свои компании. Почему ты все-таки взялся за этот, скажем так, не очень понятный, проект?

Ты сейчас рассуждаешь только о коммерческой составляющей проекта, и здесь ты во многом прав - вопросов больше, чем ответов. Но у этого проекта есть и не коммерческая составляющая, и она, пожалуй, для меня самая главная. Я могу выразить ее известной фразой «если не мы, то кто?». Люди моего поколения, которым под 50 или за 50, прошли хорошую классическую школу, поработали и в советской командной системе, и в диком капитализме, и сейчас - в более цивилизованных условиях.

А следующее поколение, те, кому сейчас 35-40 лет, заканчивало школу или училось в вузах в период так называемой «перестройки». Многие из них не получили серьезного образования, не отягощены духовностью, думают только о личной выгоде. Как я люблю говорить, у этих людей - по доллару в каждом глазу. Коммерсанты они, может быть, гораздо лучше, чем наше поколение. Но, кроме денег, они других ценностей не видят, и научить могут немногому. Для них критерии порядочности, человеческого отношения к людям, уважения к конкурентам просто не существует.

Я считаю, что необходимо создать школу подготовки бизнес-профессионалов. Не узких функциональных специалистов, которые будут работать в крупных компаниях, зная многое об очень немногом. Мне хотелось бы подготовить разносторонних людей, которые будут знать «немножко обо всем». Предприниматель, бизнесмен должен разбираться в маркетинге и финансах, в коммерции и делопроизводстве, в работе с персоналом и управлении проектами...

- А производство-то куда делось?

Я готовлю людей к тому, в чем сам разбираюсь. Я не производственник, и людей, которые разбираются в производстве, готовить не могу. Поступит конкретный заказ на управленцев для производственных предприятий, а не для инновационных проектов - будем думать, как привлечь соответствующих специалистов. Пока таких заказов нет, или существующая система образования эту задачу как-то решает.

- Все-таки, ты готовишь менеджеров, руководителей проектов или предпринимателей? Это ведь абсолютно разные роли - и требования к людям разные.

Я не готовлю менеджеров для крупных предприятий. Тех, кто будет продолжать, наследовать семейный малый бизнес, я тоже не готовлю. Знаешь, таких примеров много, например, в Германии. Прадед держал пивоварню, дед работал на этой пивоварне, отец там «пашет» и сын его будет работать на той же пивоварне. В этом городке всего одна пивоварня и все ходят туда пить пиво.

- Пока она не обанкротится?

Нет, эти фирмы живут десятки и сотни лет, и нередко переживают своих крупных собратьев - имея маленькое кафе или шиномонтаж, неважно. Таких людей я тоже не готовлю. Еще раз повторюсь - я готовлю предпринимателей, которые, используя инновации, создают с нуля малый бизнес (прежде всего, в области хай-тека) и его развивают. Вот такая задача. Начинает человек свою карьеру как наемный менеджер, а завтра, накопив определенный опыт и деньги, он начинает рисковать сам, пополняет ряды предпринимателей. Кстати, большинство венчурных капиталистов, в прошлом были наемными менеджерами.

- Возможен обратный ход - эти люди могут потом снова стать наемными менеджерами, только в значительно более крупных проектах?

Безусловно.

- Задача понятна. Есть ли какие-нибудь аналоги в стране, которые ты взял за основу?

Насколько я знаю, аналогов нет и наша кафедра венчурного менеджмента действительно единственная в России.

- Хорошо, с идейно-имиджевой стороной проекта вроде бы разобрались. Давай вернемся к коммерческой его составляющей - как она выглядит?

В буквальном смысле коммерческой составляющей у проекта нет. Я получил ставку профессора - вот и все. Есть некая качественная возможность: я имею право отобрать лучших ребят и предложить им работу.

- Ну что ж, тоже неплохо. Этакое право «первой брачной ночи». Во-первых, ты получаешь персонал, который иначе пришлось бы задорого покупать (точнее, перекупать) на рынке. Во-вторых, ты обретаешь статус учителя, и тут система удержания способных ребят, тобою выращенных и выпестованных, работает явно лучше, чем при найме людей со стороны.

Все правильно. Только не забудь, что на то, чтобы вырастить и выпестовать способных ребят, я трачу очень много времени и сил.

- Кроме того, если ты захочешь быть рейдером (то есть лицом, приобретающим акционерную компанию путем агрессивной скупки контрольного пакета акций без согласия акционеров и менеджеров), ты можешь заблаговременно отправлять своих учеников в конкурирующие компании и получать достаточно приватную информацию.

Теоретически да. Но такие «шутки» проходят только один раз. Да и рисковать репутацией у меня нет ни малейшего желания.

- Наконец, из твоих учеников могут вырасти отличные чиновники, нашедшие общий (твой!) язык со студенческой скамьи. Можно даже спрут спроектировать образовательный.

Ну, это уже из области фантастики. Есть же на Востоке понятия «мастер», «гуру». Я создаю свою Школу, что в этом плохого. Никто ведь не обвиняет Капицу, что задумав Московский физико-технический институт (МФТИ), он создал спрута и монополизировал всю физику.

- Спрута нет, но клан создал точно. Так же, как есть «клан» выпускников Гарварда или клан выпускников Московского авиационного института (МАИ). Я не один год проработал в Москве и знаю, что если директор компании закончил МФТИ или МАИ, то он с большим удовольствием берет на работу выпускников того же вуза.

Прекрасно, в таком варианте я создаю «клан» выпускников Высшей Школы экономики (ВШЭ). Хотя мне лично все же больше нравится слово «школа», а не «клан».

- Почему для реализации своего амбициозного образовательного проекта ты выбрал не классический Нижегородский университет имени Лобачевского, который мы с тобой в свое время заканчивали, а сравнительно молодой, десяти лет от роду, вуз, к тому еще и филиал московского вуза. Как сочетается с этим решением твой нижегородский менталитет и «патриотизм»?

Я трезво смотрю на вещи. В классическом университете сегодня есть сильные естественно-научные факультеты, школы физиков, радиофизиков, математиков, химиков, биологов славятся на всю страну и хорошо известны за рубежом. А еще наплодили множество специальностей и факультетов, на которых далеко не всегда работают высокие профессионалы. Там нет серьезных научных школ, там работают преподаватели преклонного возраста... Если выбирать специализацию, связанную с бизнесом и финансами, экономикой и менеджментом, то самый высокий рейтинг в Нижнем Новгороде именно у филиала ВШЭ.
А 10 лет- это достаточный срок, чтобы понять, состоялся ли вуз и какие у него перспективы развития.

- Чем отличается от общепринятого твой подход к образованию? Что ты считаешь нужным изменить в сложившейся системе образования, чтобы готовить людей для венчурных проектов, чем принципиально отличаются эти люди от тех, кто мечтает отсиживать на работе положенные часы и получать гарантированную зарплату?

Я уже говорил, принципиальное отличие в том, что у меня на кафедрах профессиональных преподавателей, которые, кроме преподавательской работы, больше ничем не занимаются, меньше 30%. Остальные - это люди из бизнеса или высококлассные консультанты. Это предприниматели, руководители предприятий, менеджеры, это российские специалисты и иностранцы.

- Почему они идут к тебе преподавать? Им-то чего не хватает?

Этот вопрос ты можешь задать и самому себе, ведь ты, один из самых опытных и успешных консультантов, тоже пошел преподавать. А если серьезно, причин несколько. Главная причина в том, что все эти люди хорошо знают меня как бизнесмена и верят в успешность проекта. Кроме того, они понимают, что необходимо готовить такие кадры. А еще - имеют возможность пригласить в свои фирмы выпускников, уже подготовленных к работе в бизнесе. Так, например, руководитель известной фирмы «Приоритет» В.А.Лапидус (он же - профессор на кафедре), взял двух наших выпускников к себе на работу.

Конечно, не зарплата преподавательская привлекает людей такого уровня, хотя для приглашенных мастеров, гуру мы стараемся почасовую оплату сделать максимально возможной. Многим успешным людям, между прочим, хочется, общаясь со студентами, опробовать какие-то новые идеи, они получают от молодежи обратную связь, новую интересную информацию, иногда это вдохновляет их на новые проекты.

- То есть люди, привыкшие работать в схеме «начальник-подчиненный» переходят к схеме «учитель-ученик», и это дает им совершенно другой опыт да?

Да, причем мне совершенно не близка схема «активный учитель - пассивные ученики». Я делаю все, чтобы ученики играли более активную роль, а учитель пусть работает в режиме помощи, поддержки, организации командной работы. Мы постоянно используем мозговые штурмы, всевозможные дебаты. Если мы рассматриваем кейсы, то это примеры реальных ситуаций.

Мы обсуждаем проблемные статьи, которых немало в свежих журналах, приглашаем из Москвы специалистов, которые устраивают бизнес-игры, вместе разрабатываем бизнес-планы. Преподавание ряда предметов у нас ведется на английском языке. Изучаем деловой этикет, систему делового письма, пытаемся максимально приблизить студентов к тому, что их ждет на работе.

Из 10 выпускников прошлого года один руководит проектом с инвестициями в 500 тысяч долларов, 2 человека фактически работают коммерческими руководителями бизнес-структур. Один человек организует работу с персоналом, другой выстраивает систему коммуникаций внутри нашего холдинга. Это все те люди, которых я пригласил работать в свои структуры. Два человека решили заняться своим бизнесом, один - возглавляет группу маркетинга в инновационном проекте, двое работают в консалтинговой фирме.

- Сколько зарабатывают эти молодые специалисты? И как ты оцениваешь их перспективы?

Сегодня они зарабатывают от 300 до 500 долларов в месяц. Нынешний руководитель проекта через 2-3 года будет возглавлять структуру, состоящую из 5-6 подразделений. Коммерсанты за это время станут полноценными коммерческими директорами, надеюсь, что капитализация компаний, в которых они работают, вырастет за эти годы не меньше, чем в 10 раз.

Одна из девушек, думаю, в итоге станет директором по персоналу крупной компании (подучится еще на практике, и ее обязательно кто-нибудь пригласит), а другая будет на очень хорошем счету в области маркетинга. Мне кажется, что до уровня дохода 1000 долларов в месяц, они доберутся достаточно быстро. А если переберутся в Москву, то местные цифры можно спокойно умножать на три или на пять.

- Какое соотношение ты считаешь для себя приемлемым: сколько людей будет идти работать в твои структуры, а сколько - на открытый рынок?

С годами количество людей, которые будут оставаться у меня в бизнесе, будет сокращаться (мне хватит одного - двух выпускников). Гораздо важнее для меня, чтобы выпускники (хотя бы 3-4 человека из каждого выпуска) возвращались к нам потом в качестве преподавателей, почасовиков.

- Ты считаешь, что твои выпускники в перспективе образуют преподавательский костяк?

Да, я именно этого и хочу. В течение 10 лет мы хотим добиться того, чтобы не менее 50% всех преподавателей филиала ВШЭ были нашими выпускниками. Это одна из основных задач проекта. Начало положено - три выпускника начали преподавать.

- Как встраивается твой проект в уже сложившуюся структуру, сложившиеся отношения? Преподаватели - совместители вместо профессиональных преподавателей, многофункциональные специалисты вместо узких - ты пытаешься сломать целый ряд устойчивых стереотипов?

Ну и что же? Кафедры, подготовка кадров - это только часть большого проекта, развития венчурного бизнеса в Нижнем Новгороде, который условно называется «Дятловы горы». Инноваторы, изобретатели чаще всего не знают, как взаимодействовать с финансовыми структурами, не могут разработать бизнес-план, не понимают, как управлять бизнесом.

Сейчас правительство, президент повернулись лицом к вопросам инноваций, создаются венчурные фонды, все уже поняли, что нужно помогать людям, которые создают, изобретают что-то новое. В частности, Нижегородская область выиграла грант на разработку бизнес-инкубаторов, то есть мест, где будут размещаться офисы и производственные базы новых высокотехнологических фирм.

- У нас бизнес-инкубаторов было уже немало, «Возможность для всех», Нижегородский бизнес-инкубатор... Они появляются достаточно регулярно и шумно, и не менее регулярно, но тихо сходят на нет. Почему ваш выживет?

Что такое бизнес-инкубатор в нашем понимании? Это место, куда будут отбираться проекты явно «не с улицы». Существует так называемый «Фонд Бортника» (официально - «Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере», созданный Правительством России в 1994г. для проведения государственной политики в вопросах развития и поддержки малых инновационных предприятий), который финансирует инновационные проекты на ранних стадиях «посева» и «стартапа». В Нижнем Новгороде есть система отбора этих проектов. Так что, имея пятилетний опыт такой работы, мы можем выбирать лучшие, наиболее перспективные проекты. Высокотехнологичным фирмам, имеющим такие новые проекты, и будет предложено разместиться в этом бизнес-инкубаторе.

Что представляет собой этот бизнес-инкубатор? Во-первых, он предоставляет отделанные помещения с дешевой арендной платой, с инженерной инфраструктурой. Бухгалтеров, аудиторов, юристов, финансистов и прочих специалистов фирмы будут содержать вскладчину, что гораздо дешевле. У проектов бизнес-инкубатора будет возможность коллективно участвовать (часть финансирования возьмет на себя область) в различных ярмарках, выставках, как в России, так и за рубежом.

Изобретатели не сильно искушены в вопросах менеджмента, продвижения и управления проектами, схем финансирования... Вот здесь мы как раз рассчитываем на команды студентов Высшей Школы экономики, специализирующихся на кафедрах «Венчурного менеджмента» и «Маркетинга», они как раз и будут (вместе со своими руководителями, преподавателями -мастерами) менеджерами этих проектов. Бизнес-инкубатор рассчитан на три года, в течение трех лет «птенец» должен вырасти, опериться и уйти в самостоятельный полет.

- На какое количество проектов рассчитан бизнес-инкубатор?

В сегодняшнем формате можно разместить до 50 проектов. В случае успеха этой идеи будут выделены деньги для дальнейшего финансирования, расширения бизнес-инкубатора.

- Есть ли какие-то ограничения по размерам, масштабам, по тематике проектов?

Есть условие, что фирма, которая будет размещаться в бизнес-инкубаторе, должна быть «юной», не более года от роду. Каких-то тематических ограничений нет.

- А кто будет финансировать проекты, требующие уже более серьезных вложений, выходящих за рамки возможностей бизнес-инкубатора?

Как раз для этой цели создана «Ассоциация бизнес-ангелов» Приволжского федерального округа. Я совершенно сознательно инициировал ее создание и стал ее президентом. Именно в расчете на то, что наиболее перспективные проекты, которые вначале финансировались из того же «Фонда Бортника», за несколько лет будут продвинуты до уровня, когда есть бизнес-план, видна коммерческая перспективность проекта. Такие проекты будут представляться «Ассоциации бизнес ангелов» и финансироваться из средств членов Ассоциации.

Следующая стадия - рост и развитие проектов. Та же команда менеджеров вместе с бизнес-ангелами доведет проект до уровня, когда он может быть продан стратегическому инвестору или венчурному фонду. Замечу, что в команде, которая занимается продвижением проектов в бизнес-инкубаторе, есть люди, имеющие большой опыт работы и в венчурных фондах, и с венчурными фондами (с западными и российскими).

- Поясни кратко читателям: кто такие бизнес-ангелы (и вообще, есть ли в бизнесе ангелы?), и в чем особенность бизнес-ангелов в России?

«Бизнес-ангелы» - конечно, нужно писать в кавычках. Это состоятельные частные лица, которые готовы инвестировать средства в венчурные проекты. Фактически это те же венчурные инвесторы. Только фонды распоряжаются деньгами своих членов, а бизнес-ангел - это человек, который вкладывает собственные деньги (обычно на начальной фазе суммы от 50 до 500 тысяч долларов) в конкретный проект. При этом он берет на себя все те же риски, что и венчурный фонд или корпоративный венчурный инвестор, но, в отличие от них, как правило, является активным, а не пассивным инвестором, принимает личное участие в развитии и продвижении проекта.

Когда я инвестирую свои деньги в интересный проект, я частенько беру на себя часть менеджерских функций или даже возглавляю команду венчурных менеджеров, хотя это, конечно, не обязательно.

Откуда берутся бизнес-ангелы? Как правило, это успешные венчурные менеджеры, которые при продаже компаний, в которых они работали, получают свои опционы, бонусы. У них появляются свободные средства, частью которых они готовы рискнуть.

В знаменитой Силиконовой долине в США, например, очень много бизнес-ангелов. Кстати суммы, которые инвестируют бизнес-ангелы по всей Америке, превышают общую сумму инвестиций всех венчурных фондов. Это и не удивительно: человек вкладывается в конкретный проект не только деньгами, но и своими связями, возможностями, опытом.

Что касается особенностей российских бизнес-ангелов: во-первых, у нас еще практически нет бывших венчурных менеджеров, готовых инвестировать, во-вторых, в России не существует льгот по инвестированию венчурных проектов (в США есть налоговые льготы для венчуров и нет системы двойного налогообложения).

У нас не важно, куда ты инвестируешь, всюду полагается платить налоги. Поэтому в России пока очень узкий круг бизнес-ангелов. Обычно это люди, прошедшие западную школу (такие, как известный на компьютерном рынке Александр Галицкий) или люди, сделавшие деньги на венчурных проектах в той же Америке. Есть также люди, заработавшие хорошие деньги в традиционных видах бизнеса, они готовы рискнуть определенными суммами, чтобы заработать значительно больше. В Нижегородской области таких людей несколько десятков.

- Сколько членов объединяет Ассоциация бизнес-ангелов?

Учредителями ассоциации стали 5 физических и юридических лиц. Думаю, в ближайшее время Ассоциация вырастет где-то до 50 членов. Мы планируем встречаться раз в два месяца, рассматривать конкретные бизнес-планы и принимать решения об индивидуальном или коллективном финансировании или не финансировании того или иного проекта.

- Нет ли опасности, что бизнес-ангелы быстро станут бизнес-дьяволами, то есть будут просто воровать чужие идеи и проекты и реализовывать их своими силами, без авторов, имея значительно большие финансовые и административные ресурсы?

Когда представляются идеи на стадии «посева» и старт-апа, украсть идею очень сложно, потому что идея еще не «дотянута» и без автора тут не обойтись. Почему, собственно, нужен бизнес-инкубатор, почему нужна Ассоциация бизнес-ангелов? С одной стороны, они призваны защитить изобретателя-инноватора, с другой стороны, защитить инвестора, чтобы не было жульничества с той или другой стороны.

Когда встречаются два физических лица, всегда есть вероятность, что один постарается обмануть (или хотя бы неполно информировать) другого. В рамках инкубатора и Ассоциации обмануть будет сложнее - просто в силу серьезной экспертизы проектов. Инкубатор - по сути шанс, а Ассоциация - клуб. Люди, вступающие в клуб бизнес-ангелов, уже сытые люди, зачем им что-то воровать у изобретателей, подставляя свою репутацию, свое членство в клубе - кто с ними после этого будет иметь дело?

Лично у меня большее беспокойство вызывает качество проектов. Будучи членом жюри Фонда Бортника, я просмотрел в этом году около 100 проектов, и могу сказать, что коммерчески перспективных из них не более 5. Люди хотят получать зарплату, проводить какие-то исследования, но при чем тут бизнес? У нас же не благотворительный фонд и не выдача грантов.

К сожалению, и в жюри Фонда сидят, в основном, ученые, оценивающие научную значимость проекта, а не его коммерческую составляющую. Из десятка членов жюри коммерцию представляет не более двух-трех человек, хотя мне кажется, что должно быть наоборот, коммерсантов должно быть больше.

- Не станет ли тогда новый бизнес-инкубатор научной тусовкой?

Нет. Из 100 проектов Фонд Бортника отбирает, например, 20. Из этих 20 пять могут представлять реальный коммерческий интерес, а не только научный. Так вот, эти пять проектов для бизнес-инкубатора будут отбирать бизнесмены, а не ученые.

- Давай еще раз перечислим все компоненты твоего большого образовательного проекта, чтобы была некая целостная картина.

Первый элемент - Фонд Бортника, который рассматривает проекты и отбирает наиболее перспективные, это некая предварительная селекция. Другой вариант отбора - проекты, представленные известными, солидными фирмами, такими как «Мера», «Тэлма» и др.

В любой крупной фирме в том или ином виде применяются методы венчурного финансирования. Инновационному проекту внутри крупной структуры крайне трудно «пробиться»: у людей многомиллионные стабильные заказы, никому не хочется заниматься новым или «копеечным» (с их точки зрения) делом.

Поэтому лучше выделить отдельный проект, отдельную фирму, и пусть этот проект растет на другой площадке, дабы не испытывать разнообразного давления со стороны материнской фирмы.

Даже такие крупнейшие фирмы, как «Проктэр энд Гэмбл», только 50% новых разработок делают в собственных лабораториях. Остальные 50% - покупают чужие разработки или инвестируют в чужие венчурные проекты, затем выкупая долю инноватора.

Почему обязательно необходимы механизмы предварительного отбора? Потому что мы изучали опыт создания подобных инкубаторов в других городах, например, в Казани, и не хотим повторять чужие ошибки. Там объявление о бизнес-инкубаторе и дешевых арендных площадях дали в газете бесплатных объявлений и набежала масса людей, среди которых было несколько десятков просто сумасшедших или неадекватных. Много времени было потрачено на то, с чем и разбираться-то не имеет смысла.

- Еще какие компоненты проекта, что хочется достичь в итоге?

На сегодняшний день Россия имеет сырьевую направленность. У нас нет уникальных климатических условий или каких-то супер-условий для туризма, но, кроме сырья, у России есть еще человеческие ресурсы, высокоинтеллектуальное общество, вот этот ресурс нужно использовать. А как его использовать, если нет системы разработки высокоинтеллектуальных продуктов?

Я серьезно изучал опыт Индии в сфере информационных технологий - они туда немало денег вложили, структуру создали и занимают самый большой сегмент этого рынка в мире. Не секрет, однако, что индусов приглашают на работу не самую умственную, туда, где большой объем работ, нужно много людей, где вал идет, поток.

Если нужны какие-то высокие материи, уникальные проекты, приглашают японцев, русских, европейцев. Китайские программисты - это тоже вал, они берут массовостью, но редко занимают ведущие позиции в серьезных в высокотехнологичных фирмах.

Когда Россия открылась после падения «железного занавеса», очень много наших идей, разработок, технологий разными способами позаимствовали и японцы, и европейцы, и американцы.

Многие западные фирмы вместо того, чтобы покупать наш интеллектуальный продукт, просто приглашали на работу российских ученых, «отдаивали» их за год-два, а потом, выжав, возвращали обратно, получая практически за бесценок разработки, которые у нас осуществлялись годами силами целых НИИ. А потом все это приходило в Россию - уже в виде готового оборудования, готовых продуктов, и платить нам за это приходилось уже гораздо большие деньги.

- Для серьезного развития бизнеса нужна свобода перемещения труда, таланта, капитала. У нас этого пока нет, на что ты рассчитываешь?

Я рассчитываю на то, что нужно с чего-то начинать. И когда меня спрашивают, зачем ты занимаешься подготовкой венчурных менеджеров, я отвечаю, что, на мой взгляд, это и есть недостающее звено. Сегодня в России есть капитал, в том числе и венчурный, есть изобретатели, ученые, инноваторы, но нет людей, способных довести разработки до уровня, интересного венчурным капиталистам.

- Ты хочешь скрестить мозги и деньги?

Да, это недостающее звено, которое должно выстроить всю цепочку: предварительный отбор, Фонд Бортника, инкубатор, венчурные менеджеры - мои сегодняшние студенты, «Ассоциация бизнес ангелов», и подготовка проекта для продажи стратегическому инвестору или венчурному фонду.

- Есть ли аналоги таких цепочек в России, или ты взялся за роль покорителя целины?

К сожалению, я иду по целине, и в России мы - пионеры такого подхода. В России пока всего две «Ассоциации бизнес ангелов» - наша и московская (там несколько десятков членов). Чей опыт прикажете изучать?

- Западный, наверно. Ведь на Западе подобных ассоциаций достаточно?

Да, на западе бизнес-ангелов сотни тысяч. Кроме ассоциаций они объединены в структуру, которая накрывает всю страну. Это есть в США и в Великобритании, во Франции и в Израиле, в Германии и в Нидерландах. Такая система есть уже и в Индии. В России все это только зарождается (повторюсь, на всю страну у нас есть одна кафедра «Венчурного менеджмента» и две «Ассоциации бизнес-ангелов»), но кто-то должен начинать.

- Ты не считаешь, что это проект постигнет печальная судьба, все это не очень актуально? И пока высшее руководство страны никак не определится, куда же она (страна) идет, готовить людей для венчурного менеджмента преждевременно?

Я, напротив, считаю, что сейчас самое время, и Россия как раз поворачивается в сторону инноваций. Не зря организуются государственно-частные венчурные фонды, и создается Фонд фондов. Фонд, который будет финансировать фонды с государственным участием.

- Разворуют все.

Где-то, очевидно, разворуют, а где-то они обязательно «выстрелят», и мы сейчас как раз обсуждаем вопрос по созданию государственно-частного фонда. Федерация дает 25%, 25% дает субъект Федерации, и 50% там - частных инвестиций. Правда, даже в Казани, где очень сильное местное лобби, управляющей компанией такого фонда стала «Тройка-Диалог». Понятно, что сразу начались попытки использования средств фонда не для задач венчурного инвестирования, а для игры на бирже.

Чтобы этого не было у нас, мы обсуждаем, как это все организовать. Я сторонник того, что нужно создать фонд без федеральных денег, тогда никто нам руки выкручивать не будет. Пусть наш фонд будет поменьше, но у нас будут лишь деньги субъекта Федерации, и средства частных инвесторов. И управлять таким фондом должны люди, представляющие именно частных инвесторов. Люди, более эффективные в плане управления, чем чиновники или представители крупного бизнеса из Москвы.

Интервью с экспертом Л.Любимовым по образовательному проекту
Лев Любимов, профессор, заведующий кафедрой макроэкономического анализа Государственного университета - Высшей школы экономики (ГУ-ВШЭ). С 1995 по 2006 год - первый проректор ГУ-ВШЭ.

- Верите ли Вы сами, что лидеров, предпринимателей можно обучать?

Обучать можно всех. Если взять хорошо статистически рассчитанную страну, такую как США, то они считают, что 10-12% людей могут обладать предпринимательскими склонностями и способностями. То, что называется «наделенность» - от рождения, от Бога. Бывает наделенность художественная, музыкальная, но учить все равно надо. Если человек не обучен, он футурист, если обучен, тогда он - Рембрандт, Репин, Серов.

- Может ли человек со студенческой скамьи (жизнью не битый) стать менеджером венчурного проекта?

Может, но не любой. Нынешнее студенчество не похоже на студенчество 100 лет назад. Тогда в студенты шел 1% от молодежи соответствующего возраста (18-24 года). Сегодня в студенты идут едва ли не все, высшее образование вплотную приблизилось к понятию «всеобщего».

Поэтому я всегда говорю преподавателям своей кафедры: «коллеги, работайте на первый ряд, не обращайте внимания на все остальные ряды». Исключая детали, студенты обычно рассаживаются в соответствии со своей мотивировкой. И первый ряд, очевидно, мотивирован - хотя бы психологически. То же и со студентами, имеющими очевидные предпринимательские склонности - их надо заметить, увидеть и отобрать. Из них и нужно готовить не просто менеджеров, а венчурных менеджеров.

Можно добиться успеха в бизнесе, и не имея образования. Вопрос - во что это человеку и обществу обойдется. Чем-то каждый человек - об этом писал еще Адам Смит - отмечен, а эффективность государства, его образовательной системы состоит в том, чтобы, не теряя ресурсы, эту отмеченность, наделенность довести до «соответствующего уровня состояния блага», то есть ежегодного потока доходов, из которых и складывается материальное благосостояние общества в целом.

Даже достигший успеха бизнесмен должен осознать, что надо учиться. Потому что бизнес - это невероятное многообразие. А сегодняшний бизнес управленчески и организационно построен как сетевой - вновь многообразие. Я убежден, что главным источником прогресса является получение информации из многообразия. Когда у каждого есть гигантский банк того, откуда можно «слямзить», позаимствовать, адаптировать к себе, придать этому процентный прирост - в этом техническая суть прогресса.

- Какова вероятность успеха кафедры венчурного менеджмента в филиале, если подобной нет в головном институте? Все ведь держится на энтузиазме одного человека?

Вероятность успеха этого проекта - 100%. В «вышке» вообще вероятность успеха стопроцентная, про другие вузы этого сказать не могу. «Вышка» - это орден святого безрассудства, орден служения, орден, который видит инновацию сразу и в котором действует принцип автоматической поддержки инноватора.

В современной системе западных университетов инновации идут, в основном, снизу, потому что произошла перерегулировка университетов сверху. Если раньше университету давали деньги за то, что он университет, теперь ему дают деньги на конечный результат, на некую совокупность проектов. И проект приобретает конкурсно-грантовый характер, это неизбежно ведет к инновациям снизу, к конкуренции идей и проектов.

В «вышке» полтора года назад была создана система грантов и мы все больше и больше вкладываем в нее ресурсов. Сначала, в порядке эксперимента, вложили 12 млн. рублей, сейчас вкладывается уже более 50 млн.рублей. Еще 70 млн.рублей на фундаментальные исследования в следующем году нам выделяет Министерство экономического развития и торговли (МЭРТ). Это уже хорошие деньги.

В грантовой программе «Учитель - ученик», например, выделяется 900 тыс. рублей, чтобы за пару лет простимулировать талантливого ребенка и выдать хотя бы абрис серьезной статьи в западном теоретическом журнале. А это уже 90% шага к Ph.D. (степени доктора философии) в области экономики.

Я всегда ставлю перед собой мечту и потом ищу - как ее достичь. Перефразируя Черномырдина, «мы хотели как лучше, и получилось как хотели». У «вышки» - и это очень важно - есть намерение, и есть практика самофинансирования инновационного процесса. Ясно, что сверху его никогда не финансировали. И только национальный образовательный проект, после того, как долго утрясали, на что тратить эти деньги, свелся к созданию небольшого множества солидных грантов (а не к разбрасыванию по мелочам). «Вышка» может сегодня потратить 70-80 млн.рублей на техническое переоснащение и это радикально повлияет на образовательные технологии.

В том, что все держится на одном человеке, нет ничего особенного. Страна наша сегодня держится на президенте Путине. Пришедшая к власти консервативная волна первой половины 80-х годов прошлого века, блестящая плеяда лидеров, Рейган, Тэтчер, Коль, Миттеран смогла бросить вызов бродившему по Европе и не только по Европе призраку коммунизма.

Они смогли сказать своим народам: «ребята, хватит тратить народные деньги на бездельников, как бы они не назывались». И капиталистическая экономика западного мира из бесконечных кризисов 70-х годов, галопирующих инфляций и стагнаций вошла в 80-ые и 90-ые годы с неслыханными по темпам роста фазами подъема.

В западном мире абсолютно неприемлема русская пословица «один в поле не воин». Там всегда считалось, что один-то в поле - точно воин.

- Есть ли у вас статистика по людям из бизнеса - какая их доля обладает какими-то педагогическими способностями и реально усиливает бизнес-школы, а не рассматривает преподавание как второстепенную, побочную деятельность?

Способности есть у каждого второго. Намерения есть, в лучшем случае, у одного процента. Я думаю, что в США бизнесменов, способных преподавать, тысяч 100 наберется. У нас должен пройти некий первоначальный этап накопления капитала (может, это займет 5 лет, может 10), потом людям захочется заняться тем, что во всем мире называется «самовыражением». Это всегда приходит к тем, у кого есть педагогические склонности, а они есть - повторюсь - у каждого второго бизнес-человека. Нет педагогических склонностей, могут проявиться благотворительные.

- А что делать с преподавателями, которые всю жизнь читали политэкономию социализма или научный коммунизм, а сейчас успешно «гробят» студентов, читая им менеджмент, маркетинг и прочие предметы, связанные с ненавистным и бесконечно далеким от таких преподавателей бизнесом? Их же большинство.

Совершенно согласен с Вашими оценками, но сделать ничего мы с ними не можем. Они могут «умереть» только через тот же рыночный механизм, через который они возникли. Был спрос, они создавали предложение. К сожалению, других предложений не было, были только такие. Спрос был со стороны достаточно голодных людей, а Лукулл, как вы знаете, никогда не пригласит к своему столу голодного. Когда этот голодный рынок насытится мякиной, он повернется к хлебу, сначала средней выпечки, потом хорошо пропеченному. Потом дело дойдет и до образовательных деликатесов. Время требуется. Рынок нынешних горе-преподавателей создал, он их и убьет - рано или поздно.

- Как Вы оцениваете вероятность выстраивания цепочки: вуз - бизнес-инкубатор - бизнес-ангелы - фонды и венчурные капиталисты? Сколько лет может уйти на ее развитие?

Это зависит от наличия людей, готовых что-то делать на энтузиазме, от «Христофоров Колумбов». Рискнул человек и поплыл. Цепочка не может быть выстроена, пока нет запускающего ее энтузиаста. И должен быть инновационный вуз, готовый поддержать эту цепочку - несмотря на злобную реакцию профессорско-преподавательского состава. Россия страдает от государственного патернализма (мы одинаково пытаемся опекать всех, каждому выдаем по «5 копеек») и будет страдать еще лет 30.

От такого же патернализма страдают и вузы, где на инноватора (того же Фиякселя) будут «вешать» 700 аудиторных учебных часов в год - так же, как и на человека, который вообще ничего не умеет, кроме как плохо преподавать. «Призрак коммунизма» бродит во всех вузах, прохождение инноваторов везде проблематично, их надо активно поддерживать и «пробивать» на уровне первых лиц.

Если кто-то сочетает в себе качества подлинного профессора и неплохого предпринимателя - этого обычный российский вузовский профессор не переваривает. Как правило, продвинутые профессора обладают предпринимательскими склонностями. Они очень редки и дорого стоят, они - основа преподавательского корпуса элитного образования и нельзя подходить к ним с общей меркой (в плане нагрузки, оплаты и т.п.).

- Чем ВШЭ сегодня отличается от аналогичных структур (Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, Финансовая академия и пр.) и чем будет отличаться завтра?

Завтра «вышка» будет отличаться от всех развитием консалтинга и фундаментальных исследований. Это характерно для сильного западного университета. Мы уже осознали тенденции и начали двигаться в сторону создания базовых кафедр (то есть кафедр на базе успешно работающих бизнесов, практических организаций). Таких кафедр у нас уже 8 - в Москве и филиалах. Также мы поняли, что ждать государственной поддержки в создании заново или восстановлении фундаментальных национальных научных школ бесполезно, нужно начинать это делать самим.

- Филиалы ВШЭ - это копии материнского вуза или самостоятельные единицы? Они призваны собрать тех, кто не может по каким-то причинам поехать учиться в Москву? Вуз - прежде всего, наличие Имен и авторских Школ. Реально ли распространить это на филиалы (из Москвы не наездишься, да и заняты «звезды» столичного преподавания, на местах сильная нехватка преподавательских кадров, не самые сильные специалисты преподают одновременно в 3-4 вузах)?

Первоначально филиалы в Нижнем Новгороде, Перми и С.-Петербурге, конечно, копировали материнский вуз - с чего-то надо было начинать. Дальше, как нормальные живые организмы, они начинают приобретать собственные характеристики. Сегодня у филиалов есть ряд черт, которые в лучшую сторону отличают их от московской «вышки». Так что и нам уже есть что позаимствовать из практики филиалов.

В течение долгого времени мы ориентировались преимущественно на московских абитуриентов, доля региональных студентов нарастала медленно. А московские абитуриенты и студенты мотивированы заметно меньше, чем регионалы, потому большая часть наших усилий уходила в песок. Руководство вуза перестраивало программы, и теперь, например, программа лингвистической подготовки в Москве явно слабее, чем в филиалах - ну что в студентов вкладывать, если они не хотят?
Еще Дж.Кейнс говорил, что можно подвести лошадь к воде, но нельзя заставить ее пить. Не хочет пить - не надо столько воды.

В филиалах сильнее подготовка по математике, по теоретическим дисциплинам - потому что мотивировка другая. Иная психологическая культура у населения. Филиалы восприимчивей к инновациям. Они всегда против инноваций - в первый час. А потом берутся и делают. Филиалы исполнительней - они подчиняются приказам сверху, а потом выясняется, что это на самом деле нужно было делать, не только из-за приказа.

Между тем, в Москве немотивированность свойственна не только детям, но и взрослым. Чтобы внедрить ту же модульную систему, там нужно было развить реактивную скорость для преодоления сопротивления. Все надо «пробивать», в провинции это идет значительно легче.

Но - при всем при том, в провинции нет многообразия, которое лежит в основе прогресса. Нет многообразия персонала, из которого можно «наловить акул, осетров, стерляди», нет многообразия программ, нет многообразия культурных компонентов. Иногда срывается с языка: «глупый город». Иногда хочется сманить преподавателей из других вузов на какую-то из наших гуманитарных кафедр, обсуждаем, думаем - некого сманивать. Все местные «сливки» уже и так у нас.

В СССР было 5 факультетов психологии, из них в РСФСР - 3. Сейчас в России примерно 400 факультетов психологии. Откуда взяли преподавателей? Ясно, что ниоткуда, с улицы. Бог знает кто «косит» под психологов - просто жалко детей. Нужно читать организационное поведение, эффективные коммуникации, экономическую психологию - и где же взять специалистов? В каждой газете Wall Street Journal есть психологические экономические индикаторы. А у нас эта часть науки отсутствует начисто.

Я трех студентов из Нижнего перевел в этом году в Москву с тем, чтобы хотя бы через 5 лет получить профессионально подготовленных социальных психологов, которые будут читать лекции, не водя пальцем по примитивной книжке. Как-то надо «догонять Америку».

Есть еще один принципиальный момент. На Западе информационное поле развито равномерно, гармонично, у нас - не так. Специалисты, действующие на полях естественных и точных наук, говорят на том же языке, что и Запад. А наши гуманитарные и социально-экономические науки говорят на совершенно другом языке. То, что мы имеем - это не наука. Ни Запад нас в этих областях не слышит и не понимает, ни мы его.

Конечно, я очень рад, что в «вышке» на факультете философии нет марксистов (в отличие от МГУ, где их процентов 80). У нас работает Владимир Карлович Кантор, который несколько лет назад был признан в Европе одним из 25 выдающихся мыслителей 20 века, Алексей Михайлович Руткевич и другие. Это настоящие философы, они утонченно знают философию, любят ее, ценят. С другой стороны, это не те люди, которые могут произвести «сдвиг» в общественном сознании, это не генераторы новых философских систем (хотя Кантор близок к этому).

Почему так? У нас не было философской школы. Трудно было попасть в спецхраны, украдкой читали Ницше и Шопенгауэра. Сравните с возможностями Бердяева, Ильина, Булгакова, которые попадали в германские университеты и в течение нескольких лет сами становились генераторами новых философских идей. Где вы сейчас возьмете у нас имена европейского или мирового класса? Они еще только будут создаваться.

- Куда, по вашему мнению, движется образовательный рынок, прежде всего, в регионах?

Образовательный рынок, если иметь в виду высшее профессиональное образование, повсюду в стране движется к пропасти. Идет падение содержания и качества. Слово «качество» является болезненным в устах президента России, министра образования и его заместителей. Государственная стратегия поддержки высших учебных заведений сменилась личной стратегией ректорского корпуса, нацеленной на максимизацию коммерческого сектора - все ради прибыли. Как только прибыль становится доминантой в вузах, они с катастрофической скоростью теряют роль социального института нации.

Есть четыре группы стран: инновационные, тиражирующие, сырьевые, и прочие. У нас есть шанс навсегда остаться в числе сырьевых стран. Либо власти поймут, что нужны не реформы снизу, а проявление политической воли.

Во-первых, нужно вернуть назначаемость ректоров вузов и согласовывать эти назначения с руководителями регионов.
Во-вторых, не нужны дипломы государственного образца - пусть каждый отвечает за себя сам. Пусть будет диплом престижного вуза, и диплом какого-нибудь «Западного дубового леса» - работодатели сами разберутся и выберут, кто им нужен.
В-третьих, нужно многообразие. Почему надо 5 лет учить на бухгалтера, разве нельзя продумать 2-3 летние программы? А практикующим врачом в США становятся после 11 лет обучения.

Комментарий консультанта:

Лет десять назад я работал с одной московской компанией и мы затеяли, как нам казалось, оригинальный образовательный проект. Вместе с президентом компании мы просмотрели несколько сотен молодых сотрудников, выбрали из них пять самых способных и креативных и занялись их индивидуальным обучением.

Естественно, рассчитывая, что через несколько лет они составят костяк топ-менеджеров компании. Программу придумали сами, занимались с ними дважды в неделю по 4-6 часов, рассказывали им о стратегии, маркетинге, финансах, логистике, управлении проектами, искусстве презентации... Короче, обо всем, что знали сами. И о том, о чем не знали, тоже рассказывали.

Ребята и девчата были хорошими слушателями, быстро впитывали, задавали много вопросов, проявляли инициативу, и, что не удивительно, резво росли по службе. Старшие инженеры становились ведущими, начальниками отделов, директорами департаментов. Программа наша была рассчитана на пару лет, и как только она завершилась, через неделю нашу славную пятерку начали раскупать. Монстры отечественного рынка предложили им зарплату вдвое и втрое большую, чем мы могли дать. Так бесславно завершился наш славный проект.

Впоследствии встретившись с одним из тех, кто сманивал наших орлят и орлиц, я спросил его: «почему вы не скупили их раньше?». «А зачем? - ответил он, - информация о вашем эксперименте ходила по рынку давно, но мы терпеливо ждали, пока вы закончите обучать. Нам не очень нужны полуфабрикаты, и у нас нет времени для полноценного обучения менеджеров. К тому же, мы были уверены, что компания из среднего бизнеса ни материально, ни морально не сможет удержать хорошо образованных и натренированных людей. Переговоры с ними мы вели и раньше (чтобы конкуренты не опередили), но просили не делать резких шагов и обязательно завершить индивидуальное обучение».

Для меня это было неплохим уроком. Во-первых, образование, особенно привязанное к практике, может существенно повысить стоимость человека на рынке труда. И вкладываясь в такое образование, бизнесмен должен задуматься, а сможет ли он потом удовлетворить растущие аппетиты людей, удержать их в своей орбите?

Чем мобильнее человек, тем рискованнее инвестиции в него. Инвестор должен заранее продумать способы возврата инвестиций и извлечения прибыли, варианты снижения рисков. Где гарантия, что обучившись в столице или за границей и став профессионалом, молодой человек или девушка захотят вернуться в родной город или поселок, чтобы нести разумное, доброе, вечное?

Расчеты на благодарность, эмоциональную привязанность, творческую атмосферу можно почерпнуть в книжках, в жизни на это рассчитывать не приходится: кто ж откажется от перехода в высшую или премьер-лигу? И многие ли вспомнят добрым словом первого тренера?

Во-вторых, надо подумать, а нужны ли компании менеджеры такого уровня, не будет ли создан разрыв между ними и следующим уровнем, не скажется ли это отрицательно на итоговом результате?

В-третьих, надо больше обращать внимания не на профессиональные и креативные качества человека, а на его личностные особенности. Из вышеупомянутой «пятерки» одна дама даже не здоровается со своими учителями, кто-то изредка передает приветы, а с одним человеком (который сменил за эти годы пяток разных компаний) мы до сих пор поддерживаем хорошие личные и деловые отношения.

Можно ли подготовить из «сырого» материала, вчерашних школьников, не имеющих достаточного трудового и жизненного опыта, менеджеров венчурных проектов? Не знаю. На мой взгляд, это сродни обязательному изучению «Войны и мира» в школе. Хорошо, что многие подростки прочитали Толстого, вопрос - что они поняли и вынесли, и будут ли потом, в более зрелом возрасте перечитывать?

Аргументы «против» идеи Э.Фиякселя - отсутствие аналогов, трудность подбора преподавателей (профессионалы редко бывают педагогичны, педагоги не очень углубляются в практические детали профессии), незрелость студентов.

«За» эту идею - харизматичность, опыт и упорство ее автора, обучение студентов «в бою», обретение ими не только знаний, но и навыков, изначальная ориентация на командную работу, целый ряд нетрадиционных для высшей школы и бизнес-школ предметов, преподавателей и методик, которые позволят выпускникам, при любом раскладе, выделиться на рынке труда среди себе подобных.

Наверное, Эдуард Аркадьевич, как не раз уже бывало в его биографии, опять очень точно угадал время запуска образовательного проекта. Вчера это было еще не нужно, а завтра может быть поздно.

Что получится в итоге - Бог его знает, образовательные проекты слишком долгосрочны и, как любые долгосрочные проекты в быстро меняющемся мире, слабо предсказуемы. Однако, желание экспериментировать (причем, комплексно, продуманно) на столь консервативном рынке само по себе заслуживает уважения.