Семинары в АНХ 14-17 января 2006г

Я стремлюсь так проводить семинары, чтобы «кто хоть однажды видел это, тот не забудет никогда».

Мордобой интересов.

В точке А1 (после 1 этапа) цель может смениться. Будет не В, а Д.

Конкуренция: дочери генералов без старших братьев.

Система координат.

Побочные эффекты. Стал генералом - и отправили служить в Кучкудук.

Разрабатывая стратегию, надо выйти из привычной плоскости.

Оценивается не только себестоимость, рисковость и пр. решения, но и красота целей, экологичность целей.

Лена: у моего Вольво - потеющие фары. (желтый маркер у старушек - ИА).

Я сказал о фармакологах: да вы живого клиента в глаза не видели.

Я драматизирую разногласия собственников, побуждая их либо договориться и сойтись, либо побыстрее разойтись и не мешать друг другу.

В тесте оценки конкурентоспособности надо задать систему координат (оценки с точки зрения клиента - по сравнению с конкурентами).

А кайф будет в точке В?

На метле взлетали.

Полномочия передать можно, а ответственность нет, она остается на себе.

Пример с опоздавшими на семинар хакерами Паруса: руководство требовало уважения к себе, а хакеры к себе. Они по разному понимали уважение: прихожу когда хочу и работаю сколько нужно - одни, ты придешь не позже меня - другие.

Я: запишите 5 проблемок.

Стабильный клиент, не растущий (чисто откатный рынок). Сотрудники тормозят выход на новый рынок. Ну и что? Клиенты есть, их знают, у них берут, нет внутренних проблем оргроста... Да, контора забюрократилась, у сотрудников нет желания расти и развиваться. Единственный конкурент держит 50%, с ним договорились (хотя договоренности регулярно нарушаются).

В C&S надо четко указать: немедленные - дни, далее - недели, месяцы, годы. И разобраться - будет ли эффект и когда. Может, гора родила мышь.
PMI - чего больше, плюсов, минусов или вопросов?

Княжество старого дедушки. Руководель департамента науки и развития От. Лек. Он все тормозит (положено 6 мес. на клинические испытания - давайте. И конкуренты опережают, хотя ОЛ раньше начинает разработку.

Спасение утопающих - это дело рук самих утопающих - эту поговорку явно придумали спасатели.

Как может выглядеть система информационного оповещения: директор по качеству, первое лицо, исполнительный директор, HR, топы и т.п. Маркетолог и ИТ-шник могли бы вместе стать «альпинистской командой».

Проблема - не повод для действий, а повод для обработки. Проблема может вызывать стоны (минимум вреда), или действия (здесь уже побочные эффекты + затраты + более сложные проблемы). Другой вариант - проблема воспринимается как сырье и подвергается переработке (PMI, C&S, OPV, Кепнер, вопросы, шляпы, паспорта, метафоры...) до получения реальной задачи. После оценки ресурсов начинается решение. Глупо реагировать на текст. (Можно нарисовать графически).

Опоздание на мой семинар - это привилегия творцов или оскорбление руководства или демонстрация независимости? Скороспелые решения могут породить более тяжелые проблемы.

Жалко отпускать любимую проблему. Дима толкует о кадровом дефиците, о том, что старательным сотрудникам нельзя передать серьезных задач и все приходится делать самому и не успеваешь, и устаешь. А между тем - он сам делал все, чтобы не брать сильных людей - потенциальных конкурентов. Это была его страховка. Как удешевить страховку, сделать полис более дешевым, как меньше работать, больше получать и не рисковать своим креслом, местом?

У собственника есть желания, а у сотрудников их нет. Реальная проблема - собственник взлетел и ему скучно. Люди привыкли ежедневно пробегать 200м трусцой, а им предлагают бежать марафон. Первое лицо нервничает, топы имитируют деятельность, сотрудники спят.Колумб нашел не то, что планировал. Награждать за это или наказывать. Долгосрочные последствия солидные, но кто будет ждать 500 лет?

На 1 этапе ЖЦ -перегрузки, на втором - скука, на третьем - страх.

Дефицит кадров возникает в основном в переходные периоды: 1-2, 2-3.

Обучение - это тоже страховка. А еще нулевая фаза ЖЦ, затягивание времени принятия решений.

Решаем срочную проблему, а в это время приходит важная, «извини, нет на тебя ни времени, ни сил».

Попытки внедрения CRM в фирме натыкались на саботаж менеджеров. Пробовал и угрозой, и ласками, и штрафами, и премиями - ничего не получалось. Не хотели менеджеры заносить информацию о контактах, проблемах и т.п. - некогда, забыл, не успел... На одном из корпоративных мероприятий решил сыграть в открытую: «есть у меня какие-нибудь шансы с этой системой - уговорить вас или заставить?». «Мы думаем, что нет, - ответили мне расслабившиеся менеджеры, - потому что для нас информация о клиенте, связи с клиентом - это страховка. Вы же, имея всю информацию, легко замените нас на более дешевых и сговорчивых. Поэтому мы на самом деле как умеем сражаемся за выживание, а вы за что?». И я тут же вспомнил, как в американской фирме сотруднику, принимаемому на работу, жестко объяснили, что информации, получаемая им в процессе трудовой деятельности, является собственностью фирмы, а не его личной.

Лена: взяли хорошего специалиста, финансового директора задешево (был выброс на рынке и взяли человека на 4т.д после 10т.д.). а теперь нельзя взять ему дорогих замов - они просят вдвое больше, чем он получает сейчас, да и ему просто так повышать, если он доволен, глупо - что делать? (а почему бы сразу, беря его, было не сделать С&S?).

Е2-е4. двухголовый дракон - два руководителя - собственника. Живые люди - пешки для них, они ими в шахматы играют.

Хороший продукт - список проблем и типовых решений.

Не исполняются приказы высшего руководства (в том числе, и самому себе) - и никому ничего. Нет системы управления. ИА - но в мутной воде и при дымовой завесе легче рыбу ловить.

То, что первое лицо думает о росте и развитии фирмы - это всего лишь гипотеза, может, его банкротить прислали.

Ежедневное движение собственников в разные стороны.

У меня - технология декомпозиции проблем. - Нет, у меня переработка.

Из любой проблемы можно извлечь собственную выгоду.

Сами себе люди врут особенно изощренно и талантливо.

Проблема: нехватка ресурсов на все, что хочется. 6 чел. на семье и работе должны быть довольны. Что хотят люди - в рублях, в часах, в выстиранных носках. Они дерутся за время Лены. А у нее нет времени для планирования времени. Самопожертвование, Зоя Космодемьянская.

Я использовал только 20% полученных здесь знаний и я вдвое повысил свой доход.
ТОП - технологизация, оригинальность, практическая применимость.

Для всех «шляпных» групп я дал одну проблему: как я могу получить максимальную отдачу от себя от этого MBA?

100% предыдущих групп за год сменили работу с повышением дохода.

MBA - это КФУ?

Вахтовый метод смены работы по отраслям. Доход за 2 года вырос вдвое, выросла самооценка.
Кайф от продолжения студенческой жизни (тема «вечного студента»).

Бренд «я».
1 инструмент - скрытое управление руководством. Знаний у вас больше, чем у собственника, ваш договор с фирмой об отработке - это и ваша страховка. Вы фирме должны и вас не выгонят. Любой новый работодатель заплатит за вас долги и больше ценить вас будет.

Идея Фарида: база студентов, преподавателей и знаний, их можно продавать на рынке. Можно продвигать MBA в Татарии, там пока есть только финансовый.

Лена обо мне: в вашем методе есть повышенный цинизм (мы его от себя обычно прячем).

Подготовка (обучение, разминка, тренировка) - это не заправка «бензином» знаний и навыков. Знание - а потом последует взлет.

Мягкая посадка, аварийная посадка, катастрофа.

Могут меняться пассажиры, экипаж, но полет не может быть бесконечным (хотя бы из-за ограничений по топливу) - опять тема вечности.

Сомнительная польза при значительном бюджете.

Невидимые часы власти.

Повышение статуса без повышения ответственности.

Если вами пытаются манипулировать, примите другого манипулятора для нейтрализации.

И в простых вещах можно найти сложности.

С помощью этой технологии любой забор можно обойти.

Надо учиться задавать вопросы и слушать. Со всех сторон изучить проблему, чтобы она расслоилась. Если проблема не твоя - надо уметь отчуждать проблему.

Инструмент (решение) не должны быть сложнее (дороже) самой проблемы. Итерационный подход.

Не надо спешить решать проблему, принцип «не навреди».

Связка: проблема - цель - решение.

Проверьте одно из 12 решений по PMI, C&S и т.п.

Если мы продаем скисшие надежды и отсутствие угроз, кто это купит?

Ворох инструментов.

Обратная связь:

• Самодостаточная теория
• То, чего не хватало при анализе проблем
• Инструменты, которые мы применяли в жизни, но не системно и подсознательно. Здесь дали теоретические основы и структуру
• Появилась новая проблема - заставить себя применять эти инструменты
• Надо сделать PMI для PMI 
• Мы слушаем высказываемые проблемы и редко вникаем в суть