Совещание в корпорации Галактика 11-12.07.2000

Кризис, его симптомы и причины:
  1. Парадные отчеты, направленные на защиту чести мундира / 
  2. Набор людей под радужные прогнозы.
  3. Рано посыпать голову пеплом.
  4. Не надо прогибаться под изменчивый мир.
  5. Кризис может быть спровоцирован и внешними, и внутренними обстоятельствами.
  6. Затраты, связанные с ростом компании (газ заполняет всю комнату).
  7. Неконтролируемый рост компании.
  8. Существующая система планирования себя изжила.
  9. Существующая архитектура системы является тормозом. Плата за интеграцию очень высока - трудно вносить изменения в системе. Слабое документирование старого кода.
  10. Убытки приведут к долгам по зарплате и потере ключевых сотрудников. (интересная цепочка: от неверного прогноза до потери ключевых людей).

О рынках и маркетинге:

 

  1. Мы видим отрасли и «крутизну» предприятия, а надо сейчас работать с импортерами (потому что в Беларуси «просели» производители и экспортеры). .
  2. 800 анкет было собрано на Комтеке, 300 из них сочли «нашими». «Прозвонили» 200 из 300 анкет, вытащили в офис 30 клиентов (причем каждому пришлось звонить по 5-10 раз). Очень длинный цикл «вытягивания».
  3. Два корпоративных клиента дали 2/3 квартального дохода, 9 первичных клиентов - 11%, остальное дал вторичный рынок.
  4. Есть путаница в рынке - то мы на крупном, то на среднем.
  5. Средний рынок дает стабильность (а кушать хочется всегда). Массовый рынок не только дает стабильность нашей работе, он и сам более всего нуждается в стабильности и устойчивости - и продукта, и компании-поставщика. 
  6. Финансовое положение в Беларуси ухудшается в связи с выравниванием официального и неофициального курса валюты, значит, нужно шире привлекать ресурсы У-4 к освоению российских областей.
  7. Должен быть перечень «дочек» наших корпоративных клиентов, потому что, в силу определенной автономии этих «дочек», конкуренты нередко выхватывают и уводят их просто у нас на глазах.
  8. Мы должны выбрать основную жилу, на которой собираемся жить. Эта жила - база существующих клиентов (это не означает отказа от атак на первичный рынок, но надо осознавать приоритеты).
  9. Галактика позиционировала и продолжает позиционировать себя как компания, имеющая стратегическое видение, широко смотрящая на рынок и в будущее.
  10. Мы не должны оставлять имиджево-публичный маркетинг, будоражащий рынок, но его надо дополнить конкретной маркетинговой работой по выбранным целевым группам.
  11. В Калининграде есть предприятие, которое собирается покупать 1С на 100 тыс. долларов.
  12. Парус давит через власть, лоббируя законодательные «ворота», в которые не проходит 1С. БЭСТ атакует рынок 1С с продуктом за 200$ без ограничений установки.
  13. 1С сильнее в Калининграде, БЭСТ - в Брянской области.
  14. Продавцы не смогут толком сформулировать, что им нужно от маркетинга.

О клиентах:
  1. Клиент был бы счастлив работать на 286 компьютере с DOS-версией.
  2. При определении НАШЕГО клиента надо обязательно учитывать оборот компании-клиента и уровень первых лиц. Наши Клиенты - это предприятия с оборотом больше нашего.
  3. Мы предлагаем систему управления предприятием. Но каким - на котором 5-7 рабочих мест? Надо сначала разобраться - то ли это «малыши», случайно попавшие на нашу удочку, которые выяснив, что мобильность наша невысока, уйдут к 1С, или это динамично развивающиеся фирмы, которые хотят стать крупными? Для серьезного предприятия нужно никак не 5-7, а минимум 20-25 рабочих мест (чтобы охватить основные службы)? Если же предприятие имеет филиалы, эта цифра будет еще больше.
  4. Любое предприятие начинает с вопроса об автоматизации бухгалтерии, сбыта, снабжения, но далее, на будущее, мы должны вытащить свой «козыри» - финансовое планирование, автоматизация производства, АРМ руководителя.
  5. Люди стали разговаривать «пировым» языком (номерами из ПИРа).
  6. Клиент не должен чувствовать швы между нашими офисами и подразделениями.
  7. Надо предлагать клиенту то, что ему интересно, а не то, что мы умеем.
  8. 1-ый день семинара прошел «на ура», во второй день оставшемуся клиенту чашку чая не дадут.
  9. Средние клиенты интересуются низкими ценами, простыми и дешевыми услугами, они готовы выложить за автоматизацию не более 30-50 тыс. долл. Здесь надо думать о цене продукта, себестоимости наших «облегченных» услуг и привлечении партнеров.
  10. У крупных клиентов другие запросы и другие возможности, там нужна длительная командная работа и другие технологии. Это «долгоиграющие» проекты, поэтому не нужно хвататься сразу за много рынков. Следует также учесть, что партнеры, привлеченные к работе с корпоративными клиентами, больше не хотят работать со средними клиентами (зачем?) и даже абонентское обслуживание им оказывать уже не хотят - если уж они втягиваются в большой проект, они там и остаются.
  11. Сравнивать 1С и Галактику надо обязательно, но не с абстрактных экспертных позиций (полнота функционала и т.п.), а с точки зрения полезности и применимости на ряде конкретных объектов - с точки зрения потребительских свойств.
  12. Торговое решение было чисто маркетинговой акцией, оно не было подкреплено оргсхемами, новыми технологиями и видами услуг, новыми ценами и новыми аргументами. Цепочка должна идти «от клиента» - ему надо то-то, что мы должны сделать, чтобы это обеспечить (да еще и предложить «красивое яблочко» впридачу, сверху)?
  13. Быстродействие системы устраивает заказчиков сегодня, но заказчики все требовательнее и капризнее - видимые ошибки в продукте они уже терпеть не хотят.
  14. Вопрос: как вы воспитываете своего клиента?


О персонале и корпоративной культуре:
  1. Обидно - я работаю лучше, а начальство этого не хочет замечать.
  2. Нередко достаточно попросить руководителей, дающих заявки на набор новых людей, подготовить информацию о загрузке существующих сотрудников. И выясняется, что новые люди просто не нужны, ибо недозагружены «старые».
  3. Непризнанные гении, считавшие себя элитой и слабо интегрированной в компанию. У них был хороший потенциал, но слабые навыки и неадекватная реакция на сложности.
  4. Численность персонала растет пропорционально амбициям, а не бизнес-прогнозам.
  5. Валера назойливо твердил про договора и юридическую службу, реально прикрывая этим невыполнение плана (вот роль подтекста).
  6. Сколько людей из «Паруса» осталось и успешно работает в Галактике? Это была крайне неудачная и дорогая гипотеза, что такие «пересадки» из совершенно другой корпоративной культуры возможны.
  7. Лучше ориентироваться на высокоэффективных «заряженных» людей, чем на середнячков.
  8. Плохо, если разработчику все равно, продаются ли его модули и как они используются. Обидно также, если сделанное идет « в корзину»,
  9. Имеет смысл подготовить «черные списки» неэффективных сотрудников и направить их с четким заданием в «штрафбат» на 3 месяца: выживет, выполнит задание - молодец, нет - извини, у нас коммерческая организация, а не госструктура и не благотворительный фонд.
  10. Хорошая идея «отстойников» - специальной фирмы, куда переводят на время ненужных людей: либо герой, либо на выход.
  11. Новую архитектуру системы надо презентовать всем сотрудникам корпорации, чтобы народ с открытыми глазами смотрел в будущее.
  12. Нужна проcтая, прозрачная, понятная народу и эффективная схема мотивации.

О структуре и системе управления:
  1. Можем ли мы поставить достойные цели, удовлетворяющие амбиции верхушки и тех, кого мы тащим за собой? Какие мы видим горизонты?
  2. Собирать по крохам, по зернышку или искать самородки?
  3. Этапы развития организации: этап оптимизма, этап пессимизма, этап реализма.
  4. Руководители, особенно высшего звена, должны становиться «тренерами» и не злоупотреблять «индивидуальной игрой».
  5. Многие вещи в бизнесе надо делать быстро - дать пинка, потом посмотреть, куда летит.
  6. Боязнь ошибок и нежелание рисковать - самая большая наша ошибка. Бездействие хуже ошибок.
  7. Структура есть функция (цели, бизнеса, масштаба предприятия).
  8. Самое страшное - оголить все проблемы и не принять решение. Персонал ждет решений и готов включиться в процесс изменений. Нужно сделать план-график и показывать людям результаты.
  9. В «дыры» между управлениями проваливаются начинания и деньги.
  10. Есть практика применения репрессивно ласкательных технологий.
  11. У цирковых артистов есть правило - не получилось с первой попытки - делай, пока не получится.
  12. Когда несколько лет назад в кризисной ситуации Д.В.Черных принял решение пропускать все анкеты через себя и А.Н.Штырова, вскоре объемы продаж выросли в два раза.
  13. Сначала - новые правила ведения бизнеса, а потом уж - новая структура, плавный переход к новой модели.
  14. Отдел маркетинга корпорации - это наши глаза и уши (разведка), а еще язык. Он должен иметь базы данных, информацию по регионам.
  15. Стратегия розничной фирмы формулирует способы, с помощью которых она планирует использовать имеющиеся у нее ресурсы для достижения поставленных целей. .

 

О партнерах

  1. Дилер, преподаватель вуза, продавал 1С и Галактику. Теперь он собирается уйти из вуза, создать свою фирму и специализироваться на поставках Галактики. .
  2. Партнерам (дилерам) проще - они в любой момент готовы переметнуться на другой продукт.
  3. Управляемость партнеров, которые «пачкают» рынок.
  4. У нас пока есть лишь единичные удачные попытки работы с партнерами.

О технологиях, регламентах и проектах
  1. Новые технологии сами прорастают как дикие растения и пробиваются сквозь наше безразличие.
  2. Нужны личные беседы и только потом - оформление сложившегося порядка регламентами.
  3. Любая технология должна иметь ноги. Сами по себе документы не имеют привычку двигаться, тем более быстро.
  4. В нашей работе далеко не все можно и, самое главное, нужно регламентировать, много базируется на отношениях (people to people) и доверии. Не надо возлагать излишних надежд на регламентацию и регуляризацию процессов. Приказы и регламенты - не самоцель, а инструмент, нужный для устоявшихся процессов (например, для ускорения прохождения особо важных документов можно ввести механизм цветных наклеек, «семафоров»).
  5. У любого проекта, по любому договору должен существовать баланс (доходы и расходы), временные рамки (и контрольные точки) и статус (например, теплый режим, замороженный и т.д.). Пока нет оценки договоров и проектов, трудно отличить прекрасные от средних или убыточных.
  6. По 20 дней согласовывается договор - это безобразие, создается множество очередей, в которые ставят клиентов. Должны быть типовые договоры и нормативы по согласованию нетиповых договоров.
  7. Двух специалистов на две недели закидывают в регион, они проводят демонстрации, переговоры, каждый вечер отчитываются. Через несколько месяцев планируется повтор, расширение и углубление этого «десанта».
  8. Если речь идет о серьезном договоре на 150-200 тыс. долл., должен выезжать начальник Управления или его зам.
  9. Бригады, временные творческие коллективы, проектные группы должны, по возможности, сидеть в одной комнате и иметь единые цели.
  10. Требования просты: работать для многих, быстро, дешево и без ошибок.
  11. Нужен механизм защиты (презентации) проектов.

 

Статистика:

  1. Нужно видеть всю картину с 1995 года поквартально.
  2. Темпы падения первичных и вторичных продаж одни и те же.
  3. Доля ПНР в 2000 году по сравнению с 1999 упала с 20 до 15%, АО с 25 увеличилась до 32%, обучение с 3 до 5%, сбыт ПО упал с 41% до 33%.
  4. Размер дебиторской задолженности примерно равен квартальному объему доходов. Максимальной рост дебиторки - в 1 квартале, в 4 квартале все максимально лояльны, начинают расплачиваться по долгам.
  5. Затраты: ФОТ - 54%, налоги - 13%, маркетинг - 15%.
  6. Важны не только затраты, но и структура ресурсных затрат.

 

Разное по галактическим совещаниям:

 

  1. Есть планы боевых действий, но нет войск и боеприпасов.
  2. Центр боевого применения - учат взлетать, бомбить и садиться.
  3. Эту ситуацию мы предвидели, но опоздали с началом действий.
  4. Когда денег нет, поднимается знамя, надо собрать людей, выступить.
  5. Любой может стать отличником, если учитель этого очень захочет.
  6. Ребенка зачали, но не выносили, не родили, не воспитали.
  7. У нас много пруточков, мы их топчем, а могут появиться большие деревья.
  8. Интерфейс между руководителями.
  9. Все, кто клюет на новое.
  10. Мы находимся в плену иллюзий и собственных ошибок.
  11. Трудно расставаться даже с рухлядью.
  12. Достичь гармонии можно даже в зачетных схемах.
  13. Я не виноват, я маленький человек. Виноват первый руководитель.
  14. Молодые не выдерживают. Бизнес-устойчивость отдельных лиц.
  15. Может быть, сократить циклы по своим обязательствам (меньше услуг, меньше денег, но чаще). К маленькой дозе привыкают быстрее?.
  16. Гацко: высок % не подтвердившихся проблем. 
  17. Есть «политические объекты», начало работ - под обещания, а не под деньги.
  18. Одно звено не должно срывать весь процесс.
  19. Неплатежи ведут к банкротству мелких фирм, высвобождаются арендуемые ими площади.
  20. Здравый смысл и логика бизнеса.
  21. Нельзя терпеть неэффективность - это психологическая проблема.

 

Информация к размышлению.

Выставки.

  1. Выставка:
    • не 5-дневный спринт, а 5-месячный марафон - 50% успеха зиждется на правильной подготовке к выставке, 25% - на грамотной послевыставочной обработке выпавших во время мероприятия возможностей.
    • Торговые выставки - не инструмент маркетинга, а самая сложная его форма.
    • Экспонент должен обладать всем арсеналом инструментов - от почтовой рассылки до телемаркетинга. 
    • В выставке нельзя участвовать на авось, не обозначив четко цели, просто для поддержания имиджа. 
    • Выставочный персонал нужно готовить до выставки. 
    • Успех не всегда связан с размером экспозиции.
  2. Практика международных выставок показывает, что:
    • 25% приходит по обязанности, учитывая прошлые контакты и связи
    • 23% - по привычке, ходили несколько лет
    • 15% - по персональному приглашению
    • 12% - благодаря публикациям в специальных журналах
    • 9% - благодаря рекламе
    • 9% - по почтовым приглашениям 
    • 3% - по рекомендации коллег
    • 3% - по другим причинам.
  3. Всем угодить нельзя, но даже целевая аудитория:
    • 28% заинтересованы в демонстрации продукта, причем в качественной и наглядной форме
    • 23% привлечены расположением экспозиции
    • 22% следуют советам и рекомендациям клиентов и ваших постоянных заказчиков
    • 13% отдают должное общей привлекательности экспозиции, а именно триаде «экспозиция - продукт - персонал».
    • 12% ориентируются на рекомендации ваших торговых представителей и находят вашу экспозицию по высланным им приглашениям
    • 2% - поражаются размерами экспозиции.
  4. Цитата из беседы с клиентом: «Мне на стенде не смогли внятно рассказать о Галактике, ответить на вопросы и сейчас мы покупаем Scala за 70 тыс. долларов».

 

О рознице

  1. Хороший продавец должен:
    • Знать, чего хотят его покупатели
    • Пристально следить за уловками конкурентов, которые жаждут перемен
    • Отслеживать возникновение новых потребностей
    • Отслеживать появление новых конкурентов и новых технологий
  2. Три слона розничной торговли:
    • Конкуренция
    • Тенденции развития внешней среды (включая изменение демографических показателей, стиля жизни покупателей, технологические открытия)
    • Потребности, желания и реальные покупки потребителей + этические и правовые аспекты.
  3. Классификация розничных продавцов может быть проведена по 4 элементам торговли-микс: тип продаваемого товара, разнообразие и ассортимент, уровень сервиса и цена товара.