Книга “Беседы с гуру», М, Омега-Л, 2006

Сегодняшний руководитель рассматривается как лидер и посредник, а не как контролер и полицейский. Нужно чуть слабее натягивать поводья. Электронные коммуникации ускоряют все процессы, идеи распространяются на невероятные расстояния с невиданной скоростью. Сокращаются жизненные циклы бизнес-идей.

Том Питерс - 100 тысяч долларов в день.

Уоррен Беннис:

современный лидер - это мечтатель-прагматик, человек, ставящий перед собой оригинальные, но достижимые цели. Он должен действовать решительно, но не деспотично. Современные организации - это различные федерации, сети, кластеры, межфункциональные команды, временные системы, группы специалистов для решения конкретной задачи, различные сетки, блоки, матрицы - все, что угодно, только не пирамиды.
Современный лидер - знаток таланта, имеет нюх на таланты. Он скорее хранитель, чем создатель. Современные лидеры редко бывают самыми выдающимися и яркими сотрудниками. Питер Шнайдер, президент диснеевской студии, руководит группой из 1200 художников-аниматоров, не умея рисовать. Современный лидер постоянно напоминает остальным о том, что важно. Если в организации забывают о том, что важно, в ней начинаются хаос и бюрократия.
Современные лидеры добиваются доверия, если им удается создать баланс трех сил, действующих на большинство из нас изнутри и снаружи: амбициозности, компетентности и честности. У современного лидера не самый громкий голос, но у него хороший слух. Мои основные вопросы - это оцените по шкале от 1 до 10, какую часть своего таланта вы используете в своей работе и почему? Второй вопрос - как вы учитесь?

Голландец Ари де Гез:

язык биологии больше подходит для бизнеса, чем язык экономики. Корпорация - это организация, то есть сообщество людей, которые пришли в бизнес, чтобы жить. Средняя продолжительность жизни организации составляет двенадцать с половиной лет. Как люди-долгожители пропагандируют в жизни воздержание, осторожность и умеренность, эти же принципы подходят и для организации.

Шелл выделила четыре критерия: восприимчивость к внешним условиям, сплоченность и острое ощущение собственной неповторимости, терпимость и консервативность в финансовом отношении. Учение - это капитал будущего. Единственное надежное конкурентное преимущество - это способность учиться быстрее, чем конкуренты.

50 лет назад компании обладали большими материальными активами, организации напоминали станки, а их руководители операторов. Контроль и предотвращение неожиданностей заботили руководителей. Работники при этом были неизбежным злом и придатками станков. Сейчас руководители должны обеспечивать свободу и пространство для творчества.

Беверли Голдберг:

сегодня изменения происходят настолько быстро, что управление предприятием требует постоянного балансирования. В условиях постоянных встрясок особенно важно, чтобы организации были готовы быстро отреагировать на те или иные события. Изменения - это норма.

Генри Форд понимал, что работники - это потребители его продукции, поэтому их труд должен оплачиваться адекватно.

Дэниел Гоулман:

успех имеет удивительно мало общего с коэффициентом развития интеллекта. Зависимость наблюдалась только в 4-10% случаев. С другой стороны, оказалось, что многое зависит от способности управлять эмоциями, от уровня самопознания, самодисциплины, упорства, умения общаться с людьми. Лидера определяет эмоциональный интеллект, а не мыслительные способности. Лидерство - это искусство выполнения работы руками других людей. Это связано с умением устанавливать отношения. Эмоциональный интеллект обладает четырьмя характеристиками: самоанализ, управление эмоциями, сопереживание, которое необходимо для мотивации, и коммуникабельность, умение хорошо управлять отношениями.
Мы выделяем шесть типов лидерства. Лидер-тиран требует немедленного повиновения. Авторитарный лидер мобилизует людей вокруг какого-либо видения. Лидер-отец создает отношения, основанные на эмоциях и гармонии. Лидер-демократ проводит политику согласия на основе равного права на участие. Лидер, задающий тон, ожидает от подчиненных отличных результатов и самостоятельности. Лидер-наставник готовит своих подчиненных к будущему. Лидеры, овладевшие четырьмя или более стилями руководства, особенно авторитарной, демократической, отеческой и наставнической стратегиями, создают на работе благоприятную атмосферу и добиваются лучших результатов в бизнесе.

Сумантра Гошал:

управление знаниями - не технологический, а социальный процесс. Бритиш-телеком в течение 14 лет владела патентом США на гипертекстовые связи, ключевую составляющую Интернета. Патент, который мог бы принести миллионы, пролежал без дела в хранилище компании вместе с тысячами других международных патентов.
Люди стремятся инвестировать свой человеческий капитал в компании, чтобы получить наибольшую отдачу. Это мобильные инвесторы. Успех организации определяется ее целью, рабочими процессами и сотрудниками. Стратегия должна стимулировать творчество, индивидуальную инициативу, рабочий процесс должен поддерживать инновации, обновления, необходимые для постоянных изменений.
Менеджеры работают на трех уровнях и все они необходимы: на передовых позициях как предприниматели, на среднем уровне облегчают исполнение и обеспечивают организационное единство и на высшем как строители организации. Среднее связующее звено необходимо. Изменения должны вести не к смерти этого звена, а к перераспределению ролей.

Питер Дракер:

рабочие, занимавшиеся ручным трудом при капитализме, имели большой опыт, но его нельзя было перенести. Сегодняшние знания абсолютно мобильны. Перевес в пользу Т (технологии) сменился перевесом пользу И (информация). Люди, склонные «технократически» смотреть на информационное общество, считают компьютеры, Интернет «техническими» инструментами. Новая информационная революция в самом разгаре. Однако, это, в основном, революция не в технологиях, машинах, технике, программном обеспечении, скоростях, а революция концепций. Не понимая этого, многие люди, занимающие ведущие управленческие позиции, продолжают относиться к ИТ как к способу обработки данных, не понимая, что это источник информации и знаний, которые ставят качественно новые задачи и ведет к разработке качественно новых стратегий.

Дана Зохар:

есть рациональный, логический линейный интеллект. С его помощью мы решаем проблемы, управляем нашим окружением, контролируем его. Есть эмоциональный интеллект, приспосабливающийся интеллект. С его помощью мы определяем, в какой ситуации находимся и действуем соответствующим образом. Духовный интеллект - это наша потребность и оценка глубинного значения, целей и ценностей, это наш преобразующий интеллект. Он заставляет нас задавать себе принципиальные вопросы, раскачивает лодку и раздвигает границы.
Мы не можем жить в мире, сделанном из золота. Люди по своей природе - это существа, нуждающиеся в смысле жизни и определенных ценностях. Сегодня бизнес и капитализм находятся в вакууме, им не хватает смысла, и они безрассудно стремятся к саморазрушению. Первый критерий наличия духовного интеллекта - это способность к самоанализу. Мы настолько духовно мертвы, что даже не подозреваем, что теряем. Мы самодовольны и ограничены, самонадеянны и зациклены на настоящем немедленном получении прибыли. Основную ответственность за это несет бизнес.
Бизнес существует ради быстрого получения денег, неважно какими будут последствия. Бизнес очень плохо умеет смотреть внутрь себя, оценивать себя и задавать себе неприятные вопросы. Бизнес живет в краткосрочной, а не долгосрочной перспективе. Большинство разновидностей бизнеса подрывает мыслительную деятельность любого типа и использует только рациональный интеллект для решения неотложных проблем.
Нам нужны люди, способные глубоко, независимо и радикально мыслить. Нам нужны думающие люди, которые знают как задавать правильные вопросы. Очень пригодилась бы подготовка по общим вопросам философии. Нам нужны люди, способные жить на краю хаоса между скучной предсказуемостью и разрушительными обновлениями, между неизвестным и известным.

Розабет Кантор:

университет напоминает о том, что необходимо глубоко проникать в суть вещей. Мне кажется - я хорошо умею обобщать информацию, определять общие тенденции и их значение и давать им характеристики. Нужно уметь пробираться сквозь хаос и поток информации и видеть то, что важно.

Чан Ким и Рене Моборн:

некоторые компании вырывались из стада конкурентов и создавали новое бизнес-пространство. Компании могут изменить границы своей производительности через инновации ценностей, а не через частное улучшение. Инновации ценностей могут происходить и без внедрения новых технологий.
Во Франции есть сеть Акор, придумавшая дешевые отели Формулы-1. Номера маленькие, в них нет шкафов и столов, их поставляют с заводов в собранном виде, зато кровати чистые и большие, а звукоизоляция как в радиостудии. Никаких излишеств, а есть все, что нужно человеку, который просто хочет переночевать между длинными переездами. У Формулы-1 - 80% французского рынка придорожных гостиниц.
Считается, что нам нужно больше землекопов, но на самом деле нужно знать, где копать. Понятие честный процесс сводится к трем составляющим: вовлечение, разъяснение и ясность ожиданий.

Джим Коллинз:

принцип максимизации прибыли - идеологический суррогат поиска своего предназначения. Идеология - не косметика, это стержень организации, объединяющий ее сотрудников представлениями об ее основных ценностях и предназначении. Это то, что остается неизменным с течением времени. Для строительства организации необходим один процент видения, без него это не имеет смысла, и 99% конкретных действий. Видение определяет контекст, а конкретные действия позволяют понять, чем занимается и к чему стремится эта организация без чтения документов и прослушивания речей.

Филипп Котлер:

общественность видит лишь верхушку такого айсберга как маркетинг, навязчивая реклама, «макулатурная» почта и телефонные звонки. Это результат массового маркетинга, когда компания не занимается тщательным отбором тех, кто может нуждаться в ее продукции и услугах. Надо перестать беспокоить остальных. Маркетинг - это не только охота, это еще и уход за садом. Мы создаем для маркетинга «информационные панели» в реальном времени, другое направление - это панели планирования, когда бренд-менеджеры имеют в компьютере всю необходимую информацию для разработки плана-маркетинга. Это будет компьютерная энциклопедия передового маркетингового опыта.

Джон Коттер:

помимо чувства неотложности, безотлагательности перемен организации должны создать мощную управляющую коалицию, сформулировать видение и стратегию, озвучить видение перемен, предпринять широкие действия, отпраздновать промежуточные победы, постоянно обновлять инициативы, предпринимая новые проекты и привлекая новых участников, и закрепить изменения в корпоративной культуре.
У управляющей коалиции должны быть четыре отличительных черты: она должна обладать влиянием, она должна обладать компетентностью, заслуживать доверия и состоять из признанных лидеров, именно лидеров, а не руководителей. В команду не следует включать индивидов с ярко выраженным эго, чем больше эго, тем меньше пространство для того, чтобы думать и работать, и змей, которые разрушают доверие и распространяют слухи.

Питер Коэн:

электронный бизнес - это использование Интернета как инструмента для создания наибольшей ценности для всех лиц, связанных с фирмой, особенно для клиентов, работников, акционеров и поставщиков. Клиенты будут иметь дело с компаниями, которые предлагают большую ценность за меньшие деньги. Руководитель должен владеть как виртуальным, так и реальным миром. Кроме того, уметь видеть вписывается ли фирма в сложную систему создания ценности, способность лучше улавливать сигналы среди помех и способность проводить организационные изменения.
Для традиционных компаний, использующих Интернет, разработана модель пирамиды. В нижней части интернет-приложения, которые можно назвать интернет-буклетами, просто размещение маркетинговых материалов. В средней части - фронт-офисы, размещение в Интернете процессов взаимодействия с клиентами, например, возможность заказа через Интернет, на вершине пирамиды - интеграция, компания безукоризненно связывает свой фронт-офис с системами и процессами исполнения.

Эдвард Лолер:

потенциально Совет директоров обладает тремя видам ресурсов: властью, информацией и знаниями. Если он использует все три и эффективно ими распоряжается, справляется с непредвиденными проблемами, эффективно выбирает стратегии и действительно влияет на решения генерального директора и его преемника, тогда он высокоэффективен.

Дэвид Майстер:

когда я первый раз прихожу в компанию, первый вопрос - каковы минимальные, обязательные для исполнения правила поведения в этой компании? О компании больше говорят не ее стремления, а стандарты деятельности, которые они хочет ввести. Трагедия бизнес-образования во всем мире заключается в том, что абсолютное большинство менеджеров обучается бизнесу, а не менеджменту.
Лидерам, как и всем нам, нужен человек, который будет помогать ему решать проблемы, советовать, а не только выдавать готовые решения. Человек, который поможет нам понять наши возможности, расскажет нам о них, даст рекомендации, полагаясь на свой опыт, поможет нам прийти к собственному заключению - вот что значит быть консультантом.
Кроме того, помимо знания о данной отрасли нужно обладать совершенно особым набором навыков. Многие занятые руководители оказываются в заложниках у судьбы, нанимая экспертов, а не опытных консультантов. Поступая так, они сильно рискуют. Многие сталкиваются с теми же проблемами: как стать влиятельным, как заставить людей принять мою точку зрения, как заставить людей доверять мне?
Консультант по ИТ не хочет слушать, чего я хочу и продолжает рассказывать мне о том, чего я, по его мнению, должен хотеть.

Генри Минцберг:

в стратегическом планировании скрыты три смертельно опасных ловушки. Во-первых, предположение, что нелогичность развития можно спрогнозировать. Между тем методы прогнозирования ограничены тем, что в целом предполагают, что будущее будет похоже на прошлое. Вторая ловушка - составители планов оторваны от реальной обстановки в организации, они собирают данные об отрасли, рынках, конкурентах, то, что поддается подсчету. Качественным данным: связям, общению с клиентами и поставщиками, использованию интуиции и неформальным связям не уделяется должное внимание. Количественные данные - информация для ума, мудрость рождается при использовании качественных данных. Это ключ к разработке стратегии.
И третья ошибка, что разработку стратегии можно вести по одному шаблону. Суть планирования в описании и сохранении определенных категорий. Суть творчества в создании новых или изменении существующих категорий. Настоящая проблема в способности увидеть едва различимые возможности нелогичного развития процессов, которые могут оказать негативное влияние на бизнес в будущем. Для этого не существует специальных методов и программ, а только смекалка в каждой конкретной ситуации.
Вместо того, чтобы тратить время на обдумывание целей на длительную перспективу, менеджеры становятся рабами текущего момента, перескакивая от одной задачи к другой, изменяя курс, бросаясь на новые задачи. Среднее время, затраченное на решение одной проблемы, составляет девять минут. Менеджеры должны работать на трех основных уровнях: информация, общение с людьми и действия. Все три уровня должны существовать как внутри, так и за пределами их отделов.

Ян Митрофф:

даже при самой лучшей подготовке никто не может полностью контролировать все. Кроме того, среда продолжает изобретать новые типы кризисов, которые мы не могли себе даже представить. Люди часто слишком быстро начинают ставить рациональное выше эмоционального, особенно когда изучают менеджмент и занимаются предпринимательством. Они торопятся поставить сферу познания выше духовной.
Мы не позволяем людям интегрировать свои мысли и эмоции, мы ведем себя так, как будто мысли и эмоции могут быть строго отделены друг от друга и очень многие покупаются на эту безумную идею. Я никогда не верил в научные дисциплины. Они создали лишь искусственные различия между сферами знаний. Важно думать, читать и учиться в самых разных областях.
Все взаимосвязано и является частью чего-то другого. Научные дисциплины душат умственную деятельность. Кризис бросает вызов традиционным понятиям о бизнесе, организации, и только тот, кто может мыслить нестандартно, сможет сделать шаг вперед. Понятие надежды находится в центре всей духовной жизни.

Джефри Мур:

Интернет стимулирует новую экономику, в которой побеждают те, кто использует партнерство и аутсорсинг более новаторски и более агрессивно, чем раньше. Когда новая технологическая волна смывает существующую систему взглядов и понятий, у вас нет будущего, если только вы не поймаете новую волну.
Мой опыт консультанта говорит о том, что клиентам нужно, в основном, лишь немного помочь развиться до той степени, когда они уже сами поймут, что делать дальше. На самом деле они часто знают об этом с самого начала. Необходимо смело смотреть на вещи прямо и сказать: простите, нас ожидают неприятности, я беру ответственность на себя.

Я известен как специалист по синтезу. Если вы выбираете этот путь, все, что вы читаете, становится материалом для интеграции. Главное - это собрать достаточное количество необработанного материала для метафор и аналогий и тогда, когда вы столкнетесь с новой ситуацией, вы сможете точно и живо описать ее. Насколько возможно нужно пользоваться аутсорсингом, чтобы уделить больше времени, таланта и внимания главной задаче.

Кеничи Омае:

японским компаниям несвойственно держать множество сотрудников, занимающихся стратегическим планированием. Вместо них они часто нанимают одного от природы талантливого стратега с уникальным мышлением, который активно увязывает компанию, клиентов и конкурентов и, в конце концов, формирует всеобъемлющий комплекс целей и планов-действий. Подход японцев к стратегическому планированию - это в основе своей творческий, интуитивный и нелинейный подход, который в большинстве стран Запада расценивается как нерациональный.
Настоящее стратегическое планирование очень отличается от привычного механистического подхода на базе линейного мышления и даже использования разработанных учеными шаблонов. Эффективная бизнес-стратегия - это стратегия, с помощью которой компания может с приемлемыми издержками добиться значительного преимущества над своими конкурентами. Этого можно достичь четырьмя способами: сконцентрировавшись на ключевых факторах успеха, достигнув относительного совершенства, решительно выступая с инициативами и используя стратегический уровень свободы.
Суть любой бизнес-стратегии, глобальной или региональной, заключается в умении предложить клиентам большую, чем у конкурентов ценность с наименьшими для себя издержками и надежным способом. Самой важной чертой управляющего центра корпорации должна быть способность видеть и слышать. Вместо этого центр стремится стать горой Олимп. Мы должны научиться выделять, сортировать и объединять информацию, а не просто направлять работу других.
Возможно, нам понадобится забыть прошлое, чтобы создать будущее. Идет становление глобальных городов с населением 3-10 млн. человек. Своим появлением они обязаны четырем И: инвестициям, информации, индустриализации и индивидуумам. С учетом возможностей Интернета и спутниковой связи эта тенденция необратима.
Владение английским языком сегодня - жизненная необходимость и не только потому, что это язык бизнеса, но и потому, что это язык всемирной паутины. В станах, где власть была чрезмерно централизована, вы не увидите развитие «региональных государств». Но там, где центральная и местная власть уравновешены как в Германии и США, «региональные государства» процветают.
Лас-Вегас можно без преувеличения назвать островом в океане американской пустыни. Сегодня это не только игорный центр, но и мировой центр развлечений и конференций. В разных странах нужно побывать лично, журналисты - не самая лучшая антенна для развития вашего собственного бизнеса. Документы и письменные тексты слишком далеки от настоящей жизни, политики, привычек, истории и восприятия людей.

Ричард Паскаль:

я решил провести четверть жизни, работая преподавателем, еще четверть, давая консультации, чтобы заработать денег и проверить состоятельность теорий, которым я буду учить. Еще одну четверть жизни я бы хотел посвятить написанию книг, от чего получаешь большое удовольствие. Если ты излагаешь свои мысли на бумаге, то быстро понимаешь, что тебя действительно волнует. Наконец, четверть жизни отдыхать.
Пока люди настроены на действие, у них нет возможности разобраться с глубинными проблемами. Действие подразумевает изменчивость, существование - постоянство. Людей и организации трудно сдвинуть с места. Американцы гораздо более поверхностны и ищут быстрых решений, европейцы проявляют больше желания к тому, чтобы сидеть, слушать, думать и читать.
Теории нужно излагать в нескольких словах, от этого они не станут менее полезными и эффективными. Многие переболели модными теориями. Когда я пишу книгу, я заново создаю себя. Я делаю это не для того, чтобы заработать денег или прославиться.
Организации - это живые организмы, а не механизмы, действующие по законам механики. Четыре основных принципа естественных наук можно применить и к компаниям. Во-первых, равновесие ведет к гибели. Когда живая система пребывает в состоянии равновесия, она менее чувствительна к изменениям, происходящим вокруг нее. При этом чтобы нарушить равновесие, необходимо обладать смелостью.
Во-вторых, оказавшись перед неотложной необходимостью или соблазнительной возможностью, живые организмы движутся к краю хаоса. Это приводит к возрастанию числа мутаций экспериментов, которые в результате, скорее всего, дадут свежее решение. Сложно балансировать на краю хаоса, это пугает, но это всего лишь край, а не сама бездна.
В-третьих, в состоянии возбуждения элементы живых систем самоорганизуются и из беспорядка рождается новые формы и системы. Это свойство жизни называется самоорганизацией и ростом. И четвертое, живыми системами нельзя управлять по линейной схеме. Невозможно избежать непредвиденных последствий. Необходимо научиться вмешиваться в них так, чтобы приблизить желаемый результат, а затем корректировать линией поведения по мере развития событий.
Щенки, котята и молодые компании энергичны от рождения. Когда становишься персоной, перестаешь быть личностью. А это чревато большим потерями. Джек Уэлш говорит, что он как был дураком, так им и остался. А люди считают его гуру менеджмента.
Я переступаю через порог под разными масками, чаще как консультант, иногда как исследователь. Я пытаюсь проникнуть вглубь организации, туда, где нет старших менеджеров. Я копаю и копаю, пока не услышу достаточно об одних и тех же проблемах. Проведя от 16 до 20 бесед, я могу проникнуть в суть того, что происходит внутри организации. Я делаю записи, а затем, пользуясь методом индукции, могу обозначить основные проблемы. Я позволяю фактам направлять меня, а не наоборот.

Томас Петцингер:

на сферу малого бизнеса приходится большая часть всех инноваций и экономического роста. Конечно, всегда найдется место и для крупных компаний. Когда какой-нибудь товар или услуга становятся предметом массового потребления, тогда конкуренция возможна только на уровне цен. Когда издержки - это все, особое значение приобретает экономия от масштаба. Но, по существу, мегаслияние - это предсмертная агония динозавра.
Один из великих парадоксов - развитие технологий ускоряет возврат бизнеса к традиционным ценностям. Бизнес родился в домашних хозяйствах, мы называли это явление фермой. Развитие технологий позволяет вступать в прямое общение с каждым клиентом так же, как это делали производители до появления средств массовой информации.

Том Питерс:

консультанты живут среди проблем, им за это деньги платят. В каком-то смысле я - интерпретатор, умеющий находить интересные случаи из жизни, которые делают мою тему актуальной для людей. Исследователи, такие как Генри Минцберг, изучали неорганизованную, иррациональную сторону процесса в менеджменте.

К. Прахалад:

клиенты сегодня заинтересованы в опыте, а не в товарах и услугах как таковых, и компании будут вынуждены им его предоставить. Если вы повторяете процесс реструктуризации компании более двух или трех раз, то, в конечном счете, вы не только избавляетесь от лишнего жира, но и начинаете сжигать мускулы.
Если вы думает о стратегии как о способе создания ценности, речь идет не столько о том, как взять на себя риск, а о том, как не упустить шанс. Если преобразование прерывистое, возникают огромные проблемы, связанные не только с освоением нового, но и с отказом от старого.

Джефри Пфеффер:

образованию менеджеров недостает обучения на практике, терпимости к ошибкам и направленности на индивидуальное развитие. Мероприятия, проводимые на выезде, недостаточно связаны с тем, что происходит внутри компании. Есть разрыв между тем, что мы знаем, и тем, что мы делаем.

Эл Райс:

лучший способ добиться устойчивого успеха - это сузить сферу ваших интересов. Как и большинство людей вы задаете себе не те вопросы. Вы будете спрашивать себя: что еще, чем еще я могу заняться, что еще я могу сделать в своей жизни? Вы должны стать большой рыбой в маленьком пруду, а затем сделать этот пруд намного больше.

Ионас Риддерстрале:

когда вы вкладываете деньги в сырье, например, в шахту, рано или поздно этот источник доходов иссякнет. Но когда вы вкладываете деньги в человеческое воображение, чувства и фантазию, здесь границ нет. Игра в разнообразие разыгрывается в голове. Природе разнообразие необходимо для мутаций, которое обеспечивает выживание, в бизнесе для инновационной деятельности.
Компании должны осознать, что таланты - это не самый большой их актив, а огромный пассив, пока они не превратят его в структурный капитал, кодифицировав его и раскрыв его для организации. Талант будет принадлежать людям, которые используют эти компетенции. Творчество не развивается в анархической среде. Компании должны иметь набор основных принципов, с помощью которых они организуют творческие способности.
Фирмы должны превратиться в племена. Кроме того, большинству из нас намного легче изменить свои навыки, чем свои ценности. Изобилие - реальность нашей жизни, товары становятся все больше похожими друг на друга, мы вступаем в эмоциональную экономику. Вместо того, чтобы просто убеждать людей, наступило время обратиться к их чувствам, интуиции и желаниям. Может быть, добавить элементы эстетики и развлечений. Человеческие существа - это не сырьевые товары, мы отличаемся друг от друга. Фирмы будут либо управлять этим разнообразием, либо смотреть, как уходят их наиболее ценные активы.
Четыре правила успеха в условиях новой экономики: во-первых, создать «племя» своей организации. Самый простой способ создать племя - это с самого начала нанять хороших сотрудников, а затем обучить их. Второе правило - расширять племя по биографическому, а не географическому принципу, глобальные сообщества людей, которые чувствуют, что у них есть что-то общее. Третье правило - распознавайте и привлекайте индивидуумов. И четвертое - замените рациональность эмоциями.

Стив Джобс сказал: мы сделали кнопки на экране настолько аппетитными, что хочется их облизать. Как однажды сказал один из директоров Харлей: мы продаем 43-летнему бухгалтеру возможность одеться в черную кожу, проехать по маленьким городкам и заставить людей бояться себя.

Питер Сенге:

самообучающаяся организация - это группа людей, которые постоянно стремятся развить свои способности для того, чтобы самим формировать свое будущее. Пять компонентов должны в ней присутствовать: первый - это совершенствование личности. Нужно расти духовно и быть открытым постоянно изменяющемуся миру. Нужно учиться ясному видению реальности и учиться делать выводы из разницы между реальностью и своим видением. Этот разрыв порождает творческое напряжение, которое делает возможным обучение.
Второй компонент - интеллектуальные модели. Третий - общее и личное видения должны перекрываться. Четвертый - групповое обучение, навыки ведения диалога и дискуссий. И последнее - это системное мышление, то есть осознание того, что все взаимосвязано.
Характеристики в понимании менеджмента - это нечто, что можно идентифицировать и скопировать. Под основными компетенциями я подразумеваю нечто другое, то, что развивается годами вследствие постоянного применения усилий. Это процесс, а не результат. Самообучающаяся организация - это не мгновенное решение.

Патрисия Сейболд:

Современная экономика - не экономика высоких технологий, и не Интернет-экономика, и не экономика мобильной коммерции, это экономика потребителей. Менеджеры определяют цели компании и следят за тем, соответствует ли компания таким показателям как рост числа активных покупателей, рост числа лояльных покупателей, постоянство клиентов, вероятность того, что клиенты перебегут к другим, отзывы покупателей, затраты на привлечение потребителей, доля расходов покупателей, которая приходится на вашу марку.

Брюс Талган:

На смену неповоротливой модели - выполняй свои обязанности и карабкайся по карьерной лестнице - пришел подвижный и чрезвычайно эффективный свободный рынок талантов. Наиболее образованные и опытные работники все чаще видят себя в роли единственного собственника, имеющего право распоряжаться своим опытом и способностями, то есть свободного агента. Такие самостоятельные работники думают о нанимателях как о клиентах, часто жонглируя несколькими из них одновременно.
Для свободных агентов успех не зависит от того, какое место они занимают в иерархии организации, для них важна способность создать добавленную стоимость и продать ее на открытом рынке. Они хорошо приспосабливаются к обстоятельствам, независимы, технически грамотны, информированы и предприимчивы. В условиях новой экономики на первый план выходит человек, а не служащий. Все меньше людей продолжает цепляться за свою работу. Старые феодальные трудовые отношения, основанные на внутренней иерархии, мертвы.
Мой совет - сосредоточиться на шести факторах: кадровом обеспечении, обучении, управлении эффективностью функционирования организации, роли руководителя, вознаграждении и средствах поощрения, удержании сотрудников. Работодатели должны сделать три вещи: во-первых, уменьшить численность основной группы сотрудников, во-вторых, создать мобильный фонд талантов, в-третьих, иметь внутри организации группу сотрудников, которые не будут выполнять постоянную работу, числиться в каком-то отделе, иметь конкретную должность и, которых можно привлечь в любой момент, чтобы заполнить пробелы в штате сотрудников. Надо прекратить длительное обучение сотрудников. Гораздо больше смысла имеет обучение служащих по необходимости. Менеджеры должны быть инструкторами по управлению эффективностью.

Дон Тапскотт:

под влиянием трех К (компьютеров, коммуникаций и контента) возникает новый сектор экономики, от которого зависит 10% валового национального продукта США. Настоящая цель реинжиниринга - привести к единому образцу все бизнес-процессы и уменьшить издержки, в основном, связанные с людьми. Это не может стать основой стратегии будущего.
Конкурентного преимущества можно достичь, сотрудничая с конкурентами. Так поступает компания Тхиско, созданная крупнейшими мировыми гостиничными сетями. Они сотрудничают друг с другом, предоставляя общие услуги, имея общую систему бронирования. Персональные компьютеры все более становятся межличностными средствами общения.

Элвин Тоффлер:

Основным конфликтом века будет не противоречие между разными культурами, а противоречие между тремя великими цивилизациями: аграрной, индустриальной и постиндустриальной.

Фонс Тромпенаарс:

Культура - это комплекс правил и методов, разработанных обществом для решения проблем, с которыми оно периодически сталкивается. Существует семь постоянных факторов, которые придется разрешать. Битва между установленными правилами и проявлением гибкости. Второе, что организация поддерживает больше, индивидуализм или связанные группы. Третье - выбор между контролем над эмоциями и их проявлением. Четвертое - вопрос личного участия сотрудника в работе организации. Пятое - определяет ли организация статус сотрудника исходя из его заслуг или других факторов (возраста, семейного положения). Шестое - выполняют ли сотрудники работу по проектам последовательно или параллельно. Седьмое - проблема мотивации, от самого человека или извне.
Методология культурного аудита основана на трех составляющих: признании, уважении и устранении противоречий.

Мэг Уикли:

Многие люди достигли критической точки, они чувствуют, что организация загоняет их в тупик, требуя от них слишком много. В результате они часто действуют не думая, а это равносильно самоубийству организации. Очень часто организация, которая несется сломя голову, в буквальном смысле ее теряет.
В прошлом общество рассматривало бизнес как часть национальной экономики, ее главную часть. Экономика поддерживала общество. А теперь все и вся должны доказать свое право на существование с точки зрения своей ценности для экономики. То, что необходимо для хорошего общества и достойной жизни, больше не выдвигается на первый план.
Мы думаем только о том, что нужно для того, чтобы бизнес стал более крупным. Мы говорим о мире, работающем круглые сутки, но это лишь круглосуточная коммерция, круглосуточный рост экономики. Правительство тоже часто существует для поддержки мировых корпораций, обладающих реальной властью. Каждый человек должен определить для себя в соответствии с собственными ценностями, что такое настоящий успех.

Гэри Хамел:

Планировать не означает создавать нечто новое, а нам необходимо именно создание новизны. Стратегическое планирование - это не стратегия. Под стратегией подразумевается открытие, изобретение чего-то нового. Стратег - нарушитель правил и революционер. Основное препятствие для стратегического планирования обычно находится наверху, а не в середине или внизу. Цель революционера - освободить процесс от тирании прошлого, а хранители ее наверху.
Удачная стратегия организации определяется четырьмя условиями: привлекать к разработке стратегии свежие силы, уметь посмотреть на ситуацию с другой точки зрения, вести стратегический диалог о будущем корпорации и страсть. Нам нравится верить в то, что стратегию можно свести к моделям пяти сил или семи С, но это не так. Стратегия отличается крайней эмоциональностью и требовательностью.
Это не ритуал и не ежегодный тренинг, хотя именно этим она и стала. В результате менеджеры увязли в прозе настоящего, затрагивая менее 3% времени на мысли о будущем. Есть компании-аристократы, задающие правила, другие - это компании, соблюдающие правила, крестьяне. И третье - это компании, нарушающие правила, такие как Starbucks.
Нужно стать архитектором отраслевых, а не только корпоративных изменений. Компаниям нужно выглянуть за рамки своей отрасли. 80% того, чему им нужно учиться, будет находиться за пределами компании. Сегодня интересна другая игра - перестать быть последовательными, а стать инновационными. Реинжиниринг заставляет нас пересматривать процессы, но совсем не обязательно убеждения, связанные с природой бизнеса.

Майкл Хаммер:

в определенный момент лидеры бизнеса РП для организации начинают считать себя очень умными, настоящими гениями, когда ситуация в экономике несколько улучшается. Но не следует путать отличное состояние фондового рынка с умственными способностями.

Орен Харари:

Между стратегией и планированием часто ставится знак равенства. Между тем, традиционное планирование - процесс медленный, нединамичный, приводит к обратным результатам. Оно тщательно и сознательно выводит к рациональному плану развития, основанному на сегодняшних реалиях, несмотря на то, что значительные изменения, вызванные дерегулированием, глобализацией, техническим прогрессом, постоянно разрывают рынок.
Стратегия «и я тоже» не просто слаба, неинтересна и чрезмерно осторожна, а делает организацию неотличимой от конкурентов в сознании клиентов и инвесторов. Другая проблема - стратегия часто носит дополняющий характер, а не добавляет новые детали, или исправляет то, что уже существует.
10 лет назад ситуация на рынке была более стабильна, предсказуема и сбалансирована. И планы были четкими, последовательными, разумными и связными. Сегодня этот подход крайне нереалистичен. В зоне спокойствия (мы так всегда делали) у компаний появляются проблемы.
Четыре критерия у конкурентной стратегии: во-первых, является ли она уникальной, настолько ли она уникально, что способна заинтриговать, взволновать и даже ослепить клиентов и инвесторов? Во-вторых, является ли она логичной, вносит ли она ясность, поддерживает ли лояльность и согласие среди сотрудников? В-третьих, осуществима ли она? И, наконец, развивается ли она постоянно, правильно ли компания проводит эту стратегию, следит ли за тем, чтобы выбранные приоритеты и инфраструктура не деградировали?
Поступками лидеров движет страсть и одержимость на грани фанатизма. Обладая хорошей стратегией, компания может постоянно обновляться, создавать себя заново, замечать свое несоответствие современным требованиям, прежде чем это сделает рынок. Победители разрабатывают стратегию на ходу.
Компании, развивающиеся быстро, всегда внимательно исследуют горизонт своих возможностей, быстро, гибко и проворно используют их, оперативно составляют план действий, спешат воплотить его в жизнь и быстро приводят себя в соответствие с реалиями рынка. Нематериальные факторы важнее, чем материальные. Это знания, талант, воображение, быстрота действий, гибкость, ответственность, внимательность, смелость и новаторство. И еще удовольствие. Люди работают на износ, но им нескучно. Стратегия может и даже должна включать в себя неформальную сторону отношений: юмор, праздники, шутки.

Чарльз Хэнди:

Компании можно разделить на слонов и блох. Для блох характерны небольшие размеры, проворность, склонность к творчеству, непредсказуемость и легкость, с которой они приспосабливаются к обстоятельствам. Люди могут работать на дому или в собственном офисе, отношения с ними должны быть основаны на доверии. Организация будущего станет федерацией. Федерализм - это способ объединения независимых структур общим делом.
В федеративных компаниях существует центр, а не центральное управление. Центр не приказывает и не командует, а координирует деятельность и руководит предприятием на основе принципа субсидиарности, заключающегося в том, что ответственность и решения должны приниматься в организации как можно дальше от центра. Молодежь может сделать выбор между свободой и занятостью, временем и деньгами.

Лейф Эдвинссон:

Прошлое указывает нам на наши перспективы. Как говорит одна пословица: мы не поймем, куда идем, если не знаем, где были. Традиционная отчетность многое упускает. Уход в отставку ценного сотрудника будет представлен как прибыль, поскольку это сокращение издержек. И как таковой не будет даже отражен в финансовой отчетности. Бухгалтеры также не принимают во внимание клиентов. Управление интеллектуальным капиталом приводит к появлению нового типа мышления, других взглядов - компаса для будущего.