Ларри Боссиди, Рэм Чаран, Сталкиваясь с реальностью
1. В таких сферах деятельности, как кинематограф, телевидение и принятие правительственных решений нереальное отношение к действительности становится необходимым элементом. Как в тоталитарном обществе.
2. Люди соглашаются на такой компромисс искаженной реальности - ради видимости мира и спокойствия.
3. Нужно видеть разницу между структурными и циклическими изменениями. К структурным относятся глобализация, всемирное переинвестирование и переход власти в руки конечных покупателей и крупной розницы.
4. Журнал Fortune: розничные торговцы, которые когда-то воспринимались как низкородные коробейники, торгующие вразнос продукцией крупных и уважаемых во всем мире компаний, сегодня ведут себя как полноправные и вполне оперившиеся члены высшей лиги мирового бизнеса.
5. Изменяется само понятие «нормы». Увеличиваются темпы имитаций.
6. Алан Гринспен говорил об «иррациональном изобилии». В итоге лопнул мыльный пузырь фондовой биржи.
7. Часто руководители компаний предпочитали видимость успеха достижению реального прогресса. Масштабность ради масштабности, бумажные прибыли.
8. В периоды консолидации стремление к объединению и слиянию имеет в одинаковой степени оттенок страха и возбуждения.
9. Чаще всего финансовые цели компании находятся практически в полнейшем вакууме, совершенно оторваны от жизни. Бюджетные резолюции - это игры с цифрами, где работники разного ранга консолидируются на защите своих интересов. А цели - это лишь надежды и чаяния руководства.
10. В Apple многие процессы поначалу имели легкий окрас бессистемности.
11. Некоторые руководители хотят отметиться на своем посту при помощи смелых сенсационных изменений, другой тип руководителей предпочитает не выходить за пределы своей зоны комфорта, используя старые методы и наработки.
12. Вряд ли кто-то может разработать, даже итерационно, что-то эффективное для структурно дефективной отрасли.
13. Менеджеры по продажам подсознательно настраиваются на волну хороших новостей. Кроме того, те, с кем они имеют дело, занимают достаточно невысокие должности и сами не знают о намерениях своего руководства.
14. По словам Туччи (EMC) общение - это, в первую очередь, синхронизация и гармония, то есть абсолютное понимание того, что выгодно клиенту, а также согласование корпоративных действий, видения, миссии и культуры. Он уволил всех одиноких героев, надутых павлинов, предпочитавших работать сами по себе.
15. Кризисы любят непредвзятый подход. Кризисы - самое подходящее время для того, что избавиться от привычки смотреть в прошлое и полагаться на жизненный опыт давно минувших дней, потому что это самый быстрый и верный способ загнать себя в глухой угол.
16. Ковбойская культура, работавшая в течение нескольких лет, со временем становится обузой.
17. Операционный хаос.
18. Ряд изобретений 3М - видеопленка, изолента, целлофан, скотч - стали вехами в истории и привели к созданию новых отраслей. До 15% рабочего времени сотрудники отдела исследований могли тратить на разработку любых захвативших воображение идей.
19. Нельзя подбирать компании в пылу возбуждения или необоснованного оптимизма. Чрезмерные необдуманные приобретения нарушают баланс фирмы, умножая ее долги.
20. В компании Томпсон широко использовали метод клиентурного картографирования, позволяющий делать панорамный обзор всего рынка и отдельных его сегментов и субсегментов, видеть их сравнительные и абсолютные характеристики.
21. Рыночные перемены превращают прежние бизнес-модели в груду ненужного хлама.
22. Нужен точный внутренний радар. Руководитель должен уметь заглядывать «за угол» и различать особые составляющие внешней среды, способные повлиять на будущее его бизнеса. Директора должны научиться оценивать работу своих компаний в качестве стороннего наблюдателя и способности прорабатывать в обратной последовательности всю рабочую цепочку компании, начиная с ее конечного пользователя.
23. Говоря словами Уэйна Гретцки, надо знать не текущее местоположение шайбы, а ее будущую траекторию полета.
24. Все больше и больше продуктов и услуг дешевеют или становятся функционально достойными своих более дорогих аналогов. Происходит затоваривание рынка.
25. Чрезмерное инвестирование оставляет ощущение жуткого похмелья перепроизводства.
26. Информацию надо собирать не только во время плановых сессий.
27. Умение заглядывать за угол и предчувствовать будущие события зависит наполовину от ваших умственных способностей, а наполовину - от правильной организации процедурных вопросов.
28. На пути к восприятию реальности стоят:
- Неполная информация
- Выборочное восприятие
- Подмена действительного желаемым
- Страх
- Эмоциональное ослепление
- Нереальные прогнозы рыночной ситуации
29. Очень важна способность создавать цельную картину из разрозненных событий и отдельных кусочков информации путем отделения подлинных тенденций рынка от преходящих и мимолетных направлений.
30. Руководители завалены повседневными делами, а обмен мнениями на встречах помогает более глубоко оценить деловую реальность, открывает глаза на нерешенные вопросы и извлекает на поверхность новые идеи и внезапные озарения.
31. Отличительным преимуществом компании Д является то, что они готовы тратить сколько угодно времени, чтобы понять нужды своих потребителей - даже те, которые они сами не всегда могут определить.
32. Умело используя преимущества своих технологий вкупе с собственническим алгоритмом действий, amazon.com по сути может за руку водить клиента по всему пассажу своих электронных магазинов - в полной уверенности, что в конце концов тот найдет именно то, что придется ему или ей по душе.
33. Оргструктура большого бизнеса неизбежно делит сферу труда на функциональные виды деятельности. При таком делении трудно не утратить целостность разноплановой информации и многочисленных идей, единство которых естественно выглядит в условиях небольших компаний.
34. Дистрибуторы нередко пытаются создать информационный вакуум для производителя.
35. Корабль не выпускают в море, пока все его офицеры и экипаж не пройдут тщательную подготовку, не изучат на практике всевозможные варианты реагирования на вероятную атаку противника.
36. Некоторые руководители уверены, что если опустить голову пониже и не обращать на проблемы ни малейшего внимания, они сами собой рассосутся.
37. Сама способность компании зарабатывать деньги напрямую зависит от стоимости, производительности, выгодного роста доходов, дифференциации, скорости и качества.
38. Руководитель, решившийся на запуск инновационного проекта, должен запоминть четыре правила:
- Познайте суть инициативы
- Будьте готовы потратить на нее массу времени и энергии
- Подберите самых надежных и ответственных людей
- И, наконец, будьте мужественными
39. Любые серьезные инициативы требуют значительных эмоциональных затрат. Уверенность и энергичность должны быть в каждом вашем выступлении, даже в обычном разговоре. Не бойтесь повторений и небольших преувеличений - они будут нужны вам как воздух. Впрочем, так же, как и нечастые всплески вулканических эмоций.
40. Перераспределение ресурсов создает благоприятную почву для появления целого сонма задетых самолюбий.
41. Нужно научиться сочетать в себе убедительность пламенных ораторов и безжалостность ледокола.
42. Когда руководитель получает информацию для размышления от людей, мыслящих, как он сам, это не приводит ни к чему хорошему. Сегодня умение выслушивать отличающиеся точки зрения из разряда желательных перешло в разряд обязательных качеств современного лидера.
43. Тяга к знаниям - это процесс постоянного поиска того жизненно важного одного процента недостающей информации, который может полностью изменить перспективу вашего бизнеса. Это желание заглянуть за горизонт. И вовремя оглянуться назад, чтобы вовремя заметить догоняющего соперника.
44. Раньше становились избранными те, кто имели хорошо подвешенный язык, умели четко, ясно и красиво подать любую информацию. Они обладали харизмой, энергией, напористостью. Сегодня важнее, есть ли у человека деловая смекалка или умение прогнозировать неблагоприятное развитие событий, затем успешно ему противостоять. Люди, которые умеют смотреть в глаза реальности.
45. Настоящие лидеры никогда не убивают гонца, принесшего дурные вести. Они приучают подчиненных задавать самые провокационные и неудобные вопросы, оценивая полученную информацию через призму своей интеллектуальной независимости.
46. Даже в самой правдивой и достоверной информации мало толку, если вы не можете понять ее смысла.
47. Многим лидерам с серьезным багажом знаний и способностью генерировать идеи недостает таких качеств, как:
- способности разобраться во множестве запутанных ситуаций со многими неизвестными,
- умения выявлять подводные камни реальности,
- способности отличать основные причины от симптомов.
48. Многие руководители, даже увидев распутье, продолжают безвольное движение по укатанной колее. Увиливание от реальности таит в себе еще большие риски, чем любой откровенно рискованный шаг. Очень сложно заставить себя взглянуть правде в глаза.
49. Оргструктура GE по Д.Иммельту, делит подразделения на «двигатели роста» (медицинский и финансовый сектора) и на «денежные генераторы» (страховое направление и сфера аппаратного обслуживания). Дифференциация GE должна заключаться в некоей комбинации технологического лидерства и внимательного отношения к потребителю.
50. К сожалению, человеческое сознание легко привыкает выбирать только те пути решения проблем, которые не противоречат нашей собственной оценке ситуации. И чем дольше вы идете по этому пути наименьшего сопротивления, тем сложнее становится увидеть ту реальность, которая выходит за рамки вашей зоны комфорта.
51. Если вы хотите, чтобы каждый человек в компании понял, что руководитель привык отвечать за свои слова и все его идеи лучше воспринимать серьезно, будьте готовы снова и снова, иногда до хрипоты, разъяснять им основные положения своих идей.
52. Бизнес-модель состоит из трех ключевых компонентов - это:
- Внешняя среда (финансовая история отрасли, общая картина бизнес-среды, клиентурная база, анализ первопричин)
- Финансовые цели (операционная прибыль, движение денежной наличности, капиталоемкость, рост дохода, рентабельность, инвестиции)
- Внутренняя деятельность (стратегия, операционная деятельность, подбор и работа с персоналом, организационные процессы).
Многократный процесс итераций позволяет получить проверенную работоспособную бизнес-модель.