Джини Даниэль Дак, из книги «Монстр перемен» (change.monster@bcg.com)
1. В ходе кардинальных организационных преобразований люди демонстрировали всевозможные образцы экстремального, эксцентричного и просто нестандартного поведения.
2. Организация не изменится до тех пор, пока не поменяются взгляды и поведение ее сотрудников.
3. Нужно мужество для борьбы с самим собой.
4. Искусство требует наблюдательности и сопереживания, способности воплощать результаты своих наблюдений и ощущений в материальной форме, порождающей, в свою очередь, эмоциональную реакцию у зрителя.
5. Эмоциональные аспекты процесса изменений.
6. Эмоции - такая же важная и релевантная часть информации, как объем производства, прибыли и любые другие «материальные» показатели деятельности.
7. Признаки застоя: устаревшие товары и услуги, снижение объема продаж и цен на акции, отток клиентов и талантов (иногда это неспособность привлечь новых клиентов и новые таланты).
8. Есть молчаливая вера в то, что компания и рабочие места будут существовать вечно.
9. Руководители высшего звена распыляют свои усилия, направляя их на решение десятков противоречивых задач при отсутствии согласованного плана действий и представления о конечных результатах.
10. Эмоциональный разгул. Страх, замешательство, апатия, возмущение, чувство несостоятельности и нестабильности.
11. Слияние - мощнейший элемент встряхивания окончательно закосневших компаний.
12. Проблема обычно - в несогласованности действий высшего руководства. «Зарвавшиеся» менеджеры среднего звена лишь копируют поведение вышестоящих начальников. Отсутствие единства в рядах руководства сразу приводит к созданию фракций и группировок.
13. Настроение людей менялось каждый день, а поскольку состояние неопределенности затягивалось, многие испытывали одновременно и буйное веселье, и усталость.
14. Зачастую формальные указания ограничиваются описанием того, что и когда должно быть сделано, и не касаются причин и предпосылок принятия соответствующих решений. Между тем, людям необходимо не только понимать лежащие в их основе принципы и цели, но и иметь представление об альтернативных вариантах и причинах, по которым те были отвергнуты. Стремясь изменить образ мышления и действия, присущий другим, руководители ни в коем случае не должны делать тайну из своего собственного. Если сотрудники не понимают или не разделяют новых подходов, они никогда не станут пересматривать свои взгляды и принимать решения в соответствии с новым курсом. (Есть взгляд на компанию снаружи, а есть изнутри - они разнятся, как доказал опыт «маркетолога» Куликова в RTSoft - ИА).
15. Менеджер, занимаясь многими проблемами и деталями, чувствует себя погребенным под ними - без четкой иерархии приоритетов. (Разница между пройденным путем и перемещением, несоответствие результатов усилиям - ИА).
16. Кладбище нереализованных программ. Фаза проверки на прочность.
17. Отступление часто прячется под маской оптимизма. Можно объявить о победе или о передышке с целью оглядеться.
18. Руководство должно управлять ожиданиями людей, их энергией и опытом.
19. Из одних и тех же компонентов, ингредиентов один человек творит чудо-салат (пальчики оближешь), другой - нечто несъедобное.
20. Чувство глубокого удовлетворения убаюкивает, нельзя долго греться в лучах славы (кожа сгорит).
21. Проектов в этой компании было больше, чем сотрудников, причем проекты никогда не прекращаются, им просто урезают финансирование, переводят людей. (Сизифов труд: вкатил в гору и тот всегда срывается вниз).
22. Кроме финансовых показателей, нужна еще «качественная» информация - о настроениях сотрудников, позволяющая оценить моральный дух организации.
23. Перемены начинаются с руководителей. Им нужно менять или уходить.
24. Планируя масштабные преобразования, нужно принимать во внимание ряд ключевых параметров:
- Стратегию
- Модель бизнеса
- Ключевые процессы и информационные системы
- Оргструктуру
- Распределение функций и ответственности
- Систему материального вознаграждения
- Расположение производств и производственных помещений
- Численность и квалификацию персонала
25. Чем больше людей вовлечено в перемены, тем сложнее их осуществить. Небольшая группа людей может освоить стратегию за несколько дней или недель, а для компании в 500 человек на это уйдут месяцы.
26. Классический пример постановки задачи - призыв Джона Кеннеди «отправить человека на Луну до конца текущего десятилетия» (ясно, коротко, призывно).
27. Нечеткость и неопределенность картины будущего приводит людей в замешательство, разрушает доверие к руководству. (Люди как бы «сходят с поезда»).
28. Лучше с самого начала смотреть в лицо реальности, чем вести людей в бой, проигранный с самого начала.
29. Производственные процессы не пересматриваются и не модернизируются годами, а сотрудники чувствуют себя комфортно, занимаясь привычным делом (их не волнуют интересы акционеров и коммерческая сторона дела).
30. Страх - мощнейший стимул, угроза уничтожения сплачивает людей, заставляет их действовать более энергично. (Ситуация, когда глаза закрывать уже нельзя - Сэр, Тэмза- ИА).
31. Люди не любят дурных вестей, им приятнее сладкие пилюли.
32. Прошлые успехи - самый большой враг будущего процветания - сказал один из высших менеджеров крупной международной компании. Преуспевающим не хочется рисковать и что-то менять. (хочется двигаться по инерции, не снижая скорости - ИА). Нужны противозастойные меры.
33. Нужно меняться непрерывно, планомерно и целенаправленно, инициируя перемены - но на своих условиях. (способность к управляемому самоизменению - ИА).
34. Проблемы компании и факты непременно интерпретируются и модифицируются на каждом уровне менеджмента. Нужна диагностика количественной, внешней и внутренней качественной (или эмоциональной) информации.
Сторонний наблюдатель (тот же клиент или поставщик) имеет на удивление ясное представление о том, что происходит внутри (у него есть еще возможность сравнивать - ИА). Проводя опросы, важно излучать сочувствие. Критически относясь к тому, что говорят, важно проводить широкие опросы, чтобы выискивать противоположные примеры и факты, отстраиваться от чьих-то личных интересов.
»Сначала количественные показатели, потом - цитаты с указанием их характерности».
35. Эрик Шварц из индустрии развлечений: «единственное, что не позволяет компании потерять лидерство - это плохие конкуренты». (это он сказал, обнаружив, как сложно оформить заказ в их компании).
36. Конкуренты едят с вашего стола, а вы даже не замечаете этого.
37. Клиенты хотят, чтобы своевременность поставки была не менее 90%, но терпят и 85%. При 82% они начинают сбегать к конкурентам.
38. Клиент, в отличие от сотрудника, с чужим руководителем особо не церемонится, может сказать то, что есть.
39. Компания находилась в состоянии застоя и управлялась влиятельными «бандами», защищавшими свои собственные интересы.
40. Менеджерам дали опросники всего с 3 вопросами:
- в чем вы видите перспективу на 3-5 лет
- по каким причинам мы можем упустить эти возможности
- назовите 3-5 первоочередных действий, которые бы вы предприняли, оказавшись на месте генерального директора
41. Задача лидера - определить, кто впал во временную депрессию, а кто утонул окончательно.
42. Составив перечень действий, нужно проанализировать, что можно сделать самостоятельно, на что требуется разрешение начальства, а на что - дополнительные ресурсы (как их получить или «заработать»).
43. Стратегия - это предвидение будущей конкурентной ситуации и определение путей, позволяющих одержать победу в предполагаемых условиях. Стратегия по определению должна опережать существующую реальность. А культура (убеждения, привычки и установки организации) обычно отстает от реальности. (часть разработки стратегии - это определение состояния существующей культуры). Культура часто сдерживает стратегию.
44. Натан Мирволл, вице-президент MS по исследованиям: «если вы хотите изобрести будущее, соберите команду самых талантливых людей и сделайте так, чтобы он не утонули в прошлом».
45. Ничто так быстро не заставляет деловых людей пересмотреть свои привычные взгляды, как демонстрация того, что чувствуют их клиенты или что делают их конкуренты.
46. Ни одна программа преобразований не сдвинется с места, если хотя бы один из руководителей высшего звена не ощущает внутренней потребности в изменениях или не способен изменяться.
47. В моем представлении - он «зефир в стальной оболочке». Только очень сильные менеджеры могут сделать себя уязвимыми для подчиненных, разрешить спорить, перебивать, обсуждать.
48. Беспокойство, когда оно связано с надеждой, становится предчувствием. Предчувствие - это когда с нетерпением ждете результата, надеясь на лучшее.
49. Лидеры должны создать у людей продуктивную обеспокоенность - аппетит к переменам.
50. Некоторые изменяются лишь тогда, когда страх не измениться оказывается сильнее желания сохранить существующее благополучие.
51. Добивайтесь любви, но требуйте дисциплины.
52. План необходимо конкретизировать до того, как произойдет делегирование полномочий. (Должно ли быть единство во взглядах на будущее? - ИА).
53. Лучший способ - держаться от нового шефа подальше. «Я просто не хочу мелькать на экране его радара».
54. Ситуация - «избыток мнений и недостаток данных».
55. Колесо со спицами, в центре которого находится руководитель.
56. Превращая обсуждение в серию диалогов, руководитель лишал себя возможности услышать и понять дополнительные аргументы за и против, а также получить представление о ходе мысли подчиненных. Он не давал группе даже шанса выработать собственный взгляд. Если бы он управлял обсуждением, как дирижер оркестром, не спешил бы с выражением собственных взглядов, ему открылось бы все богатство идей... Он мог бы познать природу и глубину возможного противодействия в будущем, а также сформировать «репертуар» ответных реакций и решений.
57. Лев Толстой писал: «все хотят изменить мир, но никто не думает об изменении самого себя».
58. «Договор о модели поведения» - надо ответить самому себе на 5 вопросов:
- от чего в моем поведении необходимо отказаться, чего в нем не хватает, что следует изменить?
- что конкретно я собираюсь предпринять? (надо представить все возможные действия и продумать альтернативные сценарии).
- Каким образом известить о моем намерении окружающих? (во-первых, труднее потом отказаться, и есть кому проконтролировать)
- Как я могу сорвать свои начинания? (свои оправдания и предлоги - надо уметь распознавать).
- А что я получу за это?
59. Чтобы стать действенным, образ будущего должен обладать эмоциональной привлекательностью, быть достаточно общим, чтобы позволить каждому вносить вклад в дело, и одновременно достаточно простым, чтобы его было легко запомнить и воплотить.
60. Нужно расшифровать и нанести на карту различные культурные подходы.
61. Краткосрочные эффекты - потеря самобытности, навязчивая концентрация на внутренних проблемах (в ущерб вниманию к клиентам и конкурентам). Долгосрочные эффекты - потеря видения перспектив, нескончаемые конфликты, деструктивная культура, месть за прошлые обиды... Общая философия и приоритеты должны вдохнуть жизнь в программу преобразований. (Все можно привести как к продуктивному, так и к порочному кругу).
62. Единства мнений мало, нужна еще вера, горение, энтузиазм.
63. Метафоры, истории, разговоры могут дать новый взгляд на ситуацию.
64. Озабоченность сопровождалась дурными предчувствиями, опасениями и недоверием.
65. Компании должны пройти через отбор ненужного и отбор необходимого.
66. Это близорукая компания. Мы привыкли смотреть шире и дальше.
67. Одни заводятся с полоборота, другие невозмутимо наблюдают за развитием событий.
68. Анкета изменений RWA - Ready - Willing - Able: готовность изменяться, желание изменяться, способность изменяться. (Это до 30 до 50 адаптированных к организации количественных вопросов, предполагающих оценки по пятибалльной шкале - от абсолютного несогласия до полной поддержки. Качественные вопросы с письменными ответами часто дают лишь «кучу бумаги»).
В итоге рисуется «звезда» из трех больших частей - чем ближе ответ к внешнему кругу, тем он положительней, чем ближе к центру - тем отрицательней. Часто полезно посмотреть итоги в разных разрезах - по регионам, функциям и т.д. (потом можно будет учесть различия между подгруппами).
69. Когда люди вынуждены постоянно обороняться или сгорать со стыда, они практически полностью теряют способность изменять модель поведения. Оборонительная позиция не допускает появления духа уверенности, приключения и эксперимента, то есть всего того, что крайне необходимо для проведения масштабного преобразования.
70. Обеспокоенность в разумных пределах полезна и даже приносит вдохновение, в избытке - вызывает страх и вводит в ступор. Нужно добиваться, чтобы люди не стыдились своего прошлого и не боялись панически будущего. Уверенность - это память о прошлом успехе (который нужно превзойти).
71. Метафоры перемен: «на горизонте собираются тучи», «спираль смерти». Преуспевающая компания может сойти с дистанции, если перестанет ориентироваться в окружающей обстановке и перестанет реагировать на внешние факторы.
72. Процесс общения должен быть отлажен и люди должны иметь возможность свободно говорить друг с другом.
73. Руководитель должен заставить людей работать с ним, а не против него.
74. Люди хотят иметь информацию о том, что решает исполнительный комитет (ощущение прямой связи со «святилищем», принадлежность к кругу «владеющих информацией»).
75. Прозрачность процесса принятия решений увеличивает доверие... Если позволить людям самостоятельно достроить картину, они создадут наихудший образ из всех возможных.
76. Соседство противоречивых ценностей очень ненадежно; чаще всего удается добиться не более, чем мирного сосуществования, но не «обращения неверных».
77. На практике невозможно провести четкую границу между фазой подготовки и фазой реализации.
78. Аналитический паралич - это такое углубление в детали, которое может заморозить деятельность компании.
79. Руководители должны управлять ожиданиями, активностью и опытом организации.
80. В соревновании фантазии и реальности верх всегда берет фантазия. У фантазии нет ограничений, трудностей и последствий. Мы просто парим в своем воображении. В реальности процесс выглядит совсем не так.
81. Люди, безразличные к переменам, часто просто не понимают их вторичных и третичных последствий. (некоторые привыкли просто плыть по течению).
82. «Бесплотный образ» - это агрессивная декларация о стремлениях без какого-либо плана их реализации (или с планом, в котором больше дыр, чем в сыре).
83. Возможные сценарии реализации:
- Опробование с последующим внедрением (пилот)
- Модель первоочередных действий (выбрать одну задачу - например, увеличить уровень своевременной доставки продукции с 82 до 96%)
- Привлечение звезд и публичные экзекуции
- Создание эталонного подразделения
- Перенос опыт (наблюдение, обдумывание и документирование)
84. Важный сигнал внешнему миру о своих изменениях: «если мы опоздаем, погрузка за наш счет».
85. При слияниях важны масштабы и сложность, время не всегда критично (в интернет-компаниях критична быстрота принятия решений).
86. Динамика эмоций. ИТ-специалист говорил про больших начальников: «они хотят Луну с неба, но не желают уделить нам даже минуты своего бесценного времени».
87. Совещания с пользователями: вначале 15 минут мы посещаем Город сожалений, потом 15 минут - Город достижений, далее переходим к решению проблем и определению путей.
88. Надо научиться вести себя как победители, чтобы поверить в свою способность побеждать. Это сродни заклинанию.
89. Трения в верхах обычны для пирамиды власти, но они значительно усиливаются при объединении двух пирамид.
90. Программа «всеобщего стратегического планирования»: каждый отдел должен разработать свой стратегический план и защитить его перед командой руководителей. Три вида оценок: соответствует видению перспектив компании, может быть доработан - если помочь, не может быть доработан. (в этом случае человек должен сам попросить перевода на другую работу!)
91. Цель выездного двухдневного совещания (они проводятся дважды в год): максимально полное информирование участников о взглядах руководства + поощрение дискуссии, обкатка идей, их дополнение, создание атмосферы доверия. (Нужно подготовить группу миссионеров, интерпретаторов и переводчиков - и «каналов связи» с организацией).
92. Очень трудно дирижировать программой перемен, особенно когда люди растянулись вдоль всей дороги.
93. Приемщики заказов сами не хотели никаких улучшений: «чем больше невыполненных заказов, тем больше у нас работы - нужно составлять графики и т.д. При своевременном исполнении заказов нам просто нечего будет делать». А в консультантах они видели врагов (еще и потому, что всегда старались избегать нестандартных заказов).
94. Человек должен понять, в чем его задача и что он лично выиграет, начав работать по новым правилам.
95. Мы должны думать и действовать чрезвычайно быстро. Иначе в мире, который мы хотим построить, будут жить другие.
96. Обращенный циник оказывает громадное воздействие на организацию. Раз уж этот великий скептик согласился... Обращенный «неверный» - лучший союзник лидера. (Брюзгу надо превратить в энтузиаста).
97. Способ ранжирования проблем - выбранить и выгнать человека. Если он придет еще раз, значит, проблема действительно серьезна и надо вмешиваться. (Он полностью поддержал план изменений, но не собирался меняться сам - находясь в стадии персонального застоя).
98. Он не снисходил до расспросов и был просто уверен, что результат в точности соответствует намерениям.
99. Производственное оборудование имеет свой характер и только хороший оператор может заставить его работать в оптимальном режиме.
100.Если изменения не приносят вам страданий, значит, вы не меняетесь (история с моим похуданием - ИА).
101.Превращение из надсмотрщика и начальника в ученика, инструктора и учителя дается с большим трудом.
102.Общение (формальное и неформальное) - это очень важная часть производственного процесса.
»Лабиринт диалогов» по телефону, по электронной почте, на собраниях и в коридорах. Люди знают, каким источникам информации можно и нельзя доверять.
103.Преобразования - золотое время для паникеров, слухов и дезинформации.
104.В результате сокращения пенсионеров все «неформальное знание» оказалось за дверью.
105.Есть сотрудники - «термометры», точно регистрирующие эмоциональную температуру коллектива. А есть еще «предсказатели» («метеочувствительные люди») и «генераторы мнений».
106.Все достижения фиксировались на заводской стене, размер надписи должен соответствовать масштабу достижения (и иметь дату - так пишется история успеха). (Хорошая идея - «говорящие стены»! - ИА).
107.Руководитель, перед толпой людей признавшийся в своих ошибках и рассказавший, что он собирается делать, бросил людям вызов и фактически установил новый стандарт откровенности и персональной ответственности. (Хотя признание проблемы - это еще не решение - ИА).
108.Кладбище корпоративных инициатив.
109.Нам нужно вкладывать средства в то, что нас сделает более эффективными в будущем, а не в памятники древности.
110.Спокойствие было поверхностным, в недрах бурлили неразрешенные проблемы, которые в любой момент могли выплеснуться наружу.
111.Организации всегда нужны лидеры, вдохновение и чувство будущего. Люди хотят ощущать эмоциональный подъем.
112.«К величию не может прийти кто угодно. Величия добиваются талантливые люди, которые посвятили себя достижению общей цели».
113.Способность выслушать и понять точку зрения других - неотъемлемое качество эффективного лидера. (чьи-то персональные представления, в том числе и самого лидера, не могут быть эквивалентны истине).
114.Организаторы нередко руководствуются в своих действиях посылками, которые кажутся логичными им самим, но не имеют логики для окружающих. Редко удается убедить кого-либо в чем-либо, опираясь на логику. Без понимания представлений другого человека невозможно подобрать убедительного аргумента или отыскать причину упорства. Молчаливое предположение о естественности чего-либо - грубая ошибка.
115.Те, кто владеют информацией, обычно не понимают, как много им известно о том, чего не знают другие, и какова потребность у людей в этой информации.
116.Руководители, поставившие перед собой задачу «довести идею», редко подозревают, сколько раз ее придется повторить, прежде чем она реально завладеет умами (они думают, что люди тупы и не восприимчивы).
117.Если организация получает разные послания от руководителей, она выбирает то, что больше нравится, или начинает «бродить».
118.Большие начальники изолированы от живой неотфильтрованной информации, они не хотят по коридорам, не обедают с народом, не разговаривают «за жизнь».
119.Интересный вопрос руководителя ко всем встреченным на предприятии: «что у вас есть интересного для меня сегодня?» (вместо глупого «как дела?»). Если будет - позвоните (и давал визитку). (Боб Уотерман и Том Питерз описали «управление через обходы» - именно обходы, а не пробежки).
120.По-настоящему вовлечь людей в процесс можно только в том случае, если они сами будут разрабатывать план своих действий.
121.Смысл оценки (с помощью новых показателей) вовсе не получении интересной информации. Он заключается в идентификации областей, требующих улучшения, в измерении прогресса и в преодолении проблем. (что делать-то в ответ на результаты измерений?).
122.Некоторые люди хотят инструкций и не хотят участвовать в свободном поиске.
123.Легкий толчок сверху может либо заглохнуть по дороге, либо превратиться в оглушительный удар внизу (все зависит от «степени проводимости» организации - ИА).
124.Вещи, «хорошие для бизнеса», совсем не обязательно хороши для отдельных людей.
125.Никому и в голову не придет позаботиться о руководителе, успокоить его, помочь, оказать эмоциональную поддержку «Никто и никогда не позвонит вам ночью с хорошей вестью».
126.Обратная связь + диалог.
127.Средние менеджеры - уникальный двухходовой клапан.
128.Объявленные ценности нередко входят в противоречие с очень сильными деловыми инстинктами.
129.В случае увольнений надо пропорционально сокращать количество рабочих и количество управленческого персонала. (Метод сокращения затрат - 10 дней в году высшие управленцы должны отработать бесплатно. А рабочим разрешили несколько неоплачиваемых выходных, а также ввели понятие «временного резерва» - для тех, кто мог подменить отсутствующих или болеющих специалистов).
130.Ничто так не повергает в уныние, как несбывшаяся долго жившая надежда. (жертва кораблекрушения увидела самолет, но он пролетел мимо).
131.Консультант должен говорить правду, это одна из его прямых обязанностей, и не просто говорить, а представлять так, чтобы ее слышали и реагировали на нее.
132.Любимая поговорка: «Лучший способ сойти с ума - ждать иного результата при неизменном поведении».
133.Каждому из нас время от времени нужно видеть наши обстоятельства и реакции в новом свете. (если лидер лишь призывает измениться, ответ очевиден: хорошо, я тоже не буду изменяться).
134.Способность правильно видеть окружающее, а особенно самого себя, у каждого человека ограниченна, совсем не вредно прибегать к помощи заслуживающих доверия сторонних наблюдателей.
135.«Враги наконец были найдены и ими оказались мы сами».
136.Сочетается ли забота о людях с заботой о результате?
137.Изменения должны затрагивать эмоциональный, интеллектуальный и производственный аспекты.
138.Решение проблем часто напоминает попытку напиться из пожарного рукава.
139.Достижение цели - непродолжительное, но золотое время - период торжества, размышлений, признания и поздравлений (важно получить наслаждение и свою долю доходов).
140.Не важно, что вы делаете, единодушного одобрения вы не добьетесь никогда (даже выстраивая церемонию награждения). (в сертификате на обед должна быть проставлена сумма, а вдруг человек обижен?).
141.Квалификации, подходы и установки, использованные при достижении цели, должны войти в постоянный «репертуар» организации. (второе слияние должно пройти спокойнее и проще).
142.Вы не можете просто взять и улучшить продажи, не меняя положения дел на заводе, не касаясь морального духа и самоуважения рабочих. Все эти элементы взаимодействуют друг с другом. Вы должны сделать так, чтобы человеческий элемент работал в унисон с технологическим.
143.Шесть приемов, помогающих, чтобы склонность к изменениям приобрела «законный статус»:
- Не превращайте сегодняшние нововведения в завтрашних священных коров.
- Не отрывайтесь от внешней среды (пока вы завтракаете, картина мира изменилась)
- Поддерживайте общение с организацией и прислушивайтесь к ней
- Привлекайте свежие силы
- Поддерживайте энтузиастов
- Развивайте навыки самоконтроля и коррекции, знакомьте людей с кривой перемен. (один руководитель включает в квартальный анализ ситуации размышления о переживаниях коллектива).
144.Мы не видим связи между персональными и корпоративными изменениями, и потому не допускаем использования личного опыта в деловой практике (и наоборот).
145.Когда людям удавалось «выскочить живыми из огня», их руководители воспринимали это как само собой разумеющееся. От них начинали ожидать чудес. Учения на пожаре становились стандартной производственной процедурой.
146.Когда изменения становятся реальностью, старое перестает казаться таким уж плохим («возвратное сопротивление»).
147.Человек, захваченный процессом организационных преобразований, подвергается своего рода насильственному преобразованию собственной личности (что-то вроде развода)... Очень часто существует разрыв между пониманием ситуации и эмоциональной готовностью изменить ее.
148.Новые условия могут помочь раскрыться таким качествам в человеке, как внутренняя устойчивость, способность руководить и быстро обучаться.
149.Победы не утомляют. Особенно приятно, когда трудности уменьшаются, несмотря на то, что ставки растут.
150.Процесс преобразования должен придавать силы и оптимизм, а не приводить к истощению и дистрессу.