Дальгрен П Вопреки абсурду

Дальгрен Л., Вопреки абсурду. Как я покорял Россию, а она - меня:

А можно ли найти правду в обществе, которое на протяжении нескольких советских поколений строи­лось на слухах и мифах?

Слухи, пропаганда и мечты были для многих советских граж­дан более реальными, чем сама реальность. Мифология, впитан­ная с раннего детства, была так же важна, как правда.

Помнится, мы стояли, склонившись над картой одного земель­ного участка. На ней была изображена дорога. Я заметил: «Но ведь этой дороги на самом деле нет». После непродолжительного об­суждения мы с российскими партнерами сошлись на том, что «хоть ее и нет, но она была в плане, утвержденном еще пятнадцать лет назад. Таким образом, можно считать, что она есть». Что тут еще скажешь!

(Все опаздывают к назначенному времени встречи). Все чиновники среднего уровня, с которыми я имел дело, обязательно ехали к губернатору или, наоборот, прямо от него. Более высокопоставленные, в свою очередь торопились к президенту или возвращались со встречи с ним.

Когда в середине 1980-х совет директоров принял долгождан­ное решение о выходе на рынок США, Ингвар Кампрад предложил «начать не с Америки, а с России». Не думаю, что тогда хоть кто-нибудь вос­принял его слова всерьез. Отчасти потому, что все знали о его склон­ности занимать противоположную точку зрения перед принятием важного решения. Это был его способ заставить всех собраться и аргументированно доказать, что решение принимается верное.

Я никогда не спрашивал Андерса Моберга или Ингвара, почему они хотели поручить эту задачу (открытие ИКЕА в России) именно мне, но подозреваю, что это как-то связано с тем, что я всегда отличал­ся упорством и непреодолимой жаждой действия. Эти качества иногда создавали напряженность в моих отношениях с руковод­ством, но для выполнения поставленной задачи подходили как нельзя лучше.

Ингвар как-то сказал, что для России ему нужен человек, ко­торый сможет войти через дверь после того, как его выкинут в окно, или будет сидеть и спокойно работать, когда этажом ниже бушует пожар. Думаю, эта характеристика скорее подходит для него. Во всяком случае, меня раньше никогда не выкидывали в окно, и мне не доводилось попадать в пекло.

В России часто так бывает: нечто, вполне возможное тео­ретически, на практике реализовать невозможно. И наоборот, как в этот раз, совершенно невозможное становится возможным.

Один из моих первых советников, профессор конституционного права МГИМО Виктор Даниленко, часто присутствовал на наших переговорах с чиновниками разного уровня. Каждый раз, когда я пытался привести логические аргументы, он раздраженно шипел: «Опять ты со своей западной логикой».

Во время переговоров возникают длительные рассужде­ния, которые не всегда напрямую соотносятся с содержанием встречи. Через все эти рассуждения красной нитью проходит ключевая мысль, уловив которую можно понять, к чему все это. Часто бывало, что я понимал, что имеется в виду, уже после пере­говоров, в совершенно иных обстоятельствах. Иногда основной смысл ускользал, прячась за совершенно неочевидным для меня сравнением или аллюзией.

Я понял, что логические аргументы хороши, когда хочешь по­мериться силой с кем-либо, но если цель - достичь взаимопони­мания, гораздо более эффективно найти с собеседником точки соприкосновения, которые станут основой для дальнейшего про­дуктивного диалога. В ходе многочисленных переговоров я на­учился выявлять эти точки у партнеров по переговорам и нахо­дить (или даже создавать с нуля) общий язык.

Областные чи­новники, проявлявшие в этом вопросе такую пассивность, акти­визировались и отказались выдавать любые разрешения, если строительство не будет поручено определенной фирме. По их мнению, это была единственная компания, которой можно было поручить возведение моста над стратегически важной федераль­ной трассой - ведь по ней ездит президентский кортеж, а стало быть, каждый мост над этой дорогой потенциально может быть использован для покушения на него. Поэтому путепровод могла строить только российская компания, обладающая специальным разрешением.

Мы, конечно, не могли не усомниться в обоснованности такой позиции, но съезд был нужен нам как воздух, поэтому мы согла­сились работать с этой компанией. То, что строительство в резуль­тате заняло втрое больше времени, чем необходимо, мы готовы были стерпеть. Сложнее было смириться с тем, что оно обошлось нам где-то на 5 миллионов долларов дороже. Отчасти эти деньги компенсировались километрами бесплатных публикаций в СМИ.

Еще одна трудность заключалась в том, что новая администрация подмосковного города Химки во главе с новым мэром единым ма­хом объявила недействительными все соглашения, которые мы заключили с предыдущей администрацией. Для России вполне характерно, что каждый новый чиновник начинает свою деятель­ность с того, что до основания разрушает все, что было сделано предшественниками. Разные политические группировки чаще все­го враждуют между собой.

Я вынес для себя урок: прежде чем за­дать вопрос, надо тщательно выбирать обстоятельства.

Заоблачные пошлины на импорт приводили к массовым подтасовкам и обману. Все понимали, что в принципе ввезти можно все, что угодно, если выбрать для этого правильный момент и таможенный пост. Ни для кого не было секретом и то, что итальянского продавца эксклюзивной мебели можно попро­сить выписать два или более счета-фактуры на один и тот же то­вар, которые потом можно использовать по ситуации.

За время своего недолгого пребывания в Москве Ингвар Кампрад повстречался с российским премьером Михаилом Касьяновым. Моим самым ярким впечатлением от этой встречи стал разительный контраст между элегантным и дорогим итальянским костюмом Ка­сьянова и простеньким, видавшим виды пиджаком Кампрада.

Кампрад рассчитывал, что российское правительство поддер­жит долгосрочную инвестиционную программу ИКЕА. Однако Ка­сьянов не проявил особого интереса к планам своего гостя. Ингвар был разочарован и потом корил себя за то, что не смог заинтере­совать премьера нашими планами. Я же никак не мог отделаться от ощущения, что из встречи со знаменитым на весь мир бизнесменом Касьянов скорее хочет извлечь какую-то пользу для себя.

Если хочешь быть счастливым - будь им. Какое настроение у нас - такое и у праздника. Раскрутить русского кол­легу на какое-то выступление может быть нелегко, хотя, мне ка­жется, у каждого обязательно есть какой-то скрытый талант. Кого из моих русских знакомых ни возьми - обязательно либо пре­красно поет, либо играет на каком-то музыкальном инструменте, либо обладает актерским или каким-то еще даром. Большинство из них сначала долго отказываются, но после уговоров все же со­глашаются выступить - и потом возникает другая проблема: как их остановить. Тем более что окружающие, скорее всего, будут активно подбадривать нашего «артиста» выступить еще и еще.

Когда я приехал в Россию, помимо багажа и нехитрого скарба я привез с собой целый воз мифов и предубеждений о России и рус­ских. И в своем поведении я довольно долгое время руководство­вался ими. Из всевозможных ошибок, возникших по причине пол­ного или частичного непонимания, подозрительности или простого невежества, можно было бы набрать материал для отдельной кни­ги. С другой стороны, иногда те же ошибки невозможное делали возможным. Я абсолютно убежден, что большинство россиян, с ко­торыми мне доводилось общаться, считали наше поведение таким же странным и нелогичным, как мы - их. В результате на стыке двух разных культур рождалось что-то совершенно новое и неожидан­ное, и, хотя поначалу казалось, что ничего хорошего в этом нет, со временем я стал находить в этом все больше преимуществ.

«Нормально» - вне всяких сомнений, одно из самых употребитель­ных слов русского языка. Все у них нормально. Как дела - нор­мально. Как здоровье - нормально. О чем ни спросить - все нормально. При этом я не уставал удивляться, есть ли в России хоть что-нибудь, что вписывается в мое понимание нормы. Такое ощу­щение, что чем парадоксальнее ситуация - тем скорее ее здесь сочтут нормальной. Один из ярких примеров парадоксального мышления россиян - российские законы. Одна из сторон однозначно трактует текст закона одним образом, в то время как другая с той же уверенностью интерпретирует тот же текст совершенно иначе. Кто сильнее - тот и определяет, какая из трактовок вернее. Прави­ла, по которым привыкли играть на Западе, здесь не работают.

Ошибается тот, кто думает, что понимает Россию. Обычно те, кто провозглашает себя знатоками этой страны, совершенно ни­чего в ней не понимают. Гораздо ближе к пониманию те, кто счи­тают, что знают ее плохо.

Образ России у меня сложился из наблюдений за тем, как живут здесь люди, каков их быт, трудности, устремления. Для меня один день, проведенный на московском рынке, улицах и в гостях у друзей-россиян, значит больше, чем даже самая лучшая мировая статистика. Из личного опыта можно составить какое-то мнение о будущем. Из статистических выкладок в лучшем случае сложится более или менее адекватное представление о прошлом. Возможно, мой метод поверхностен, но нам он принес реальные результаты.

Кстати, в России если где и соблю­дается расписание, так это на железной дороге.

Почти все известные мне иностранцы, приехавшие работать в Россию, со временем нашли себе здесь подругу жизни. Причем это касается и тех, кто приехал с семьей. Союзы между иностранка­ми и мужчинами из России более редки, прежде всего, потому, что женщины из других стран приезжают в Россию существенно реже. В основном иностранные сотрудники западных фирм - мужчины.

Как работодатель могу признаться, что, если мне пришлось бы выбирать между двумя кандидатами одного профессионального уровня, я выбрал бы женщину - и получил бы надежного, честного, амбициозного и в то же время лояльного сотрудника, способного самоотверженно работать и справиться с любой задачей.

Когда я только приехал в Россию, мне почему-то казалось, что, раз на женщинах все держится, их должно быть очень много на руково­дящих постах. Как бы не так! Во власти их почти нет. В ответ на не­доуменный вопрос, почему женщины не идут в политику, я неизменно получал один ответ: «Да нам просто некогда этим заниматься».

ники хотят подзаработать, либо действуют не по своему усмотре­нию, а по прямому указанию свыше.

Были моменты, когда мне казалось, что в нашем офисе проверя­ющих больше, чем сотрудников. А поскольку мы набрали довольно много новых людей, проходя по офису, я не всегда мог понять, кто есть кто. Чтобы узнать, кто это, я здоровался и говорил что-нибудь. Если человек не понимал меня, значит, он был не из наших. В конце концов нам это надоело, и мы составили нечто вро­де анкеты, которую должны были заполнять все проверяющие. В ней требовалось указать имя и должность, цель проверки, ор­ган, по указанию которого она проводится, и так далее. Документ был составлен по образу и подобию тех бесчисленных бланков, с которыми эти господа приходили к нам (и заполнялась в трех эк­земплярах: один для инспектора, один для ИКЕА, один для ФСБ). С введением такого опросника количество желающих нас проин­спектировать заметно поубавилось. Однажды на встрече с высокопоставленным представителем ФСБ я рассказал ему о нашей самопальной анкете, чем немало его повеселил. От души посмеявшись, он сказал, что в любом случае такую практику следует продолжать - как мы, собствен­но, и делали.

 

Продажи в первом российском магазине и поток посетителей превзошли все наши ожидания. Поначалу многие приходили в магазин как на выставку - не столько купить, сколько посмотреть. Но вскоре к любопытству подключились и коммерческие сообра­жения. Все, что мы ни делали, вызывало у публики большой инте­рес. Например, настоящей сенсацией стала наша рождественская акция по аренде новогодних елок. Покупатели ИКЕА получали возможность оставить небольшой залог и взять елку напрокат.

Можно предположить, что ген выживания глу­боко укоренился в русской культуре и передается из поколения в поколение. Я искренне убежден, что, если произойдет какая-то мировая катастрофа, пережить которую смогут не больше ста че­ловек, эта сотня будет в основном состоять из русских.

Мы пытались апеллировать к областному правительству, кото­рое практиковало традиционную в России тактику: никого нельзя было застать. Те, кто не были заняты, были в отъезде, в отпуске, где угодно - все испарились. Ни один представитель правитель­ства области не мог с нами встретиться. Когда бы мы ни просили назначить встречу, ровно в это время на повестке дня было что-то более важное.

Когда я вспоминаю Казань, я не могу отогнать от себя мысли о том, что вся Россия могла бы быть такой же активной, открытой и динамичной. Никаких препятствий или бюрократических прово­лочек не было и в помине. Почему в других регионах чиновники не делают все возможное, чтобы превратить Россию в самую при­влекательную для инвестиций страну в мире?

Теоретически, предпосылки для стимулирования инвестици­онных проектов во всех регионах более или менее одинаковы. Но на практике различия в инвестиционном климате того или иного региона могут быть весьма впечатляющими. Зависит это в конеч­ном итоге только от людей, принимающих решения. В Казани нам повезло, что проект курировали именно Камиль и Раис.

Здесь мы еще наблюдали наглядный пример несоответствия нашей логики и логики россиян. Нам казалось, что появление центра МЕГА, превосходящего по размерам самые крупные торго­вые комплексы в Швеции, отпугнет других инвесторов. Наоборот, торгово-развлекательные центры в городе стали расти как гри­бы. Возможно, все решили, что, раз ИКЕА вложила такие большие деньги, значит, это просто золотое дно - и надо как можно скорее последовать ее примеру.

В Краснодаре с шофером такси, который меня как-то подвозил, у меня состоялась примечательная беседа. Хотя водитель был ти­пичным краснодарцем, думаю, подобный диалог мог случиться в любом другом российском городе.

-   Хорошо жить у вас в Краснодаре?

-   Конечно. Лучше всех!

-   Почему лучше? Что здесь особенного?

-   Все лучше! Я бы отсюда никуда не переехал.

-   А что здесь плохо?

-   А плохого-то ничего нет!

-   Но разве здесь нет коррупции?

-   Есть, конечно.

-   А где коррупции больше, в Краснодаре или в Адыгее?

-   В Адыгее президент богатый, так что там коррупции вообще почти нет. Больше всего взяточников в Краснодарском крае, за ним идет Краснодар.

-   А может, это потому, что у вас одни мужчины в политике. Может, надо, чтобы было больше женщин?

-   А это все равно ничего не изменит.

-   Что, женщины все такие же коррумпированные, как мужчины-

-   Да уж не меньше, это точно.

-    А что молодежь - новое поколение? Оно же по-новому ду­мает. Может, ее в политике не хватает?

-     Нет, тогда еще больше будет коррупции, потому что станут свои карманы набивать, эти-то хоть уже награбили себе...

-    Так что же получается, кого ни поставь - все равно корруп­цию не остановишь?

-   Конечно!

-   А если бы вы сами стали мэром?

-   Я ж не идиот, и я бы себя не обидел!

-   А что, все так думают?

-   А как же.

-    А если бы предложили проголосовать - сохранить корруп­цию или избавиться от нее, что бы получилось?

-  Да все бы проголосовали, чтобы оставить. Единогласно.

-   Так уж и все?

-    Конечно, все.

-    Почему?

-    А потому что без нее никак. Никакого порядка, один хаос. Это ж единственная система, которая работает.

Вообще мне всегда было любопытно наблюдать, как относят­ся к власти простые россияне. По моим наблюдениям, они при любой возможности станут злоупотреблять ею. Причем не толь­ко милиционеры, таможня, чиновники (с ними все и так ясно), но и врачи, журналисты, произвольно цитирующие ваши слова, учителя в школе, оценивающие не всегда и не только знания детей, и так Далее. Удивительно, до чего власть может менять людей.

Дальнейшее обсуждение проекта «Аэропорт» больше напоми­нало театр абсурда. Никто не знал, что делать и кто за что отвечает. Все слова уходили в песок. У нас было много друзей и доброжела­телей в правительстве Москвы, но, увы, никто из них не имел отно­шения к этому проекту и принятию ключевых решений.

С Кузьминым у меня сложились хорошие отношения. Глав­ному архитектору любого мегаполиса не позавидуешь. Кузьмин научил меня, как смириться с необходимостью подчиниться неда­лекому и однобокому решению того или иного политика. Вот его секрет: нужно вытянуть руку и представить, что держишь в руках стеклянную банку с этим человеком внутри, как с мухой. Это по­могало ему чувствовать себя лучше и даже находить в неприят­ной ситуации определенное удовольствие. Никогда не видел, как Кузьмин практикует свою методику, но сам пару раз пробовал - и должен сказать, это работает.

Мы чувствовали, что господа из химкинской администрации надеялись извлечь какую-то личную выгоду из этих переговоров. Мэр Стрельченко раньше занимал высокий военный пост, и в свое время против него выдвигались весьма серьезные обвинения, ко­торые были сняты после того, как дело передали военной про­куратуре.

Вице-мэр Антон Хрипко отвечал за земельные вопросы в Московской области, а в свободное от основной работы время якобы торговал недвижимостью в Лондоне. По слухам, ему принадлежало при­личное состояние, предусмотрительно оформленное на ближай­ших родственников. Мы были уверены, что его главная цель как заместителя главы администрации этого подмосковного города заключалась в том, чтобы отобрать у нас землю. Мы слышали, что подобное происходило и раньше. Таким образом, эти два чело­века образовывали команду, которая играла по своим правилам, отличным от норм закона, и к тому же обладала определенным опытом махинаций с недвижимостью.

За годы работы в России я встретил немало таких, как он, кто не вписывается в существующую бюрократиче­скую систему. Эти люди обладают настолько цельным характером и таким авторитетом, что могут позволить себе действовать во­преки предписаниям чиновников, не подвергаясь при этом с их стороны особым репрессиям.

Кстати, опыт показывает: чем более открытую и гибкую по­зицию мы занимали, выражая готовность пойти навстречу или согласиться с предложенными условиями, тем скорее мы стал­кивались с проблемами. Если же, наоборот, на переговорах мы вели себя жестко и бескомпромиссно, не особо церемонясь и не заискивая, тональность высказываний противоположной сторо­ны сразу менялась на более дружелюбную и готовую к диалогу. Однажды подмосковные чиновники, курирующие строительные вопросы (встреча проходила у нас в офисе), совершенно непри­крыто и бесцеремонно стали на нас давить. Руководитель отдела строительства и недвижимости ИКЕА Андерс Биннмюр, извест­ный своим крутым нравом, был так этим взбешен, что вскочил из-за стола, пнул ногой дверцу шкафа и закричал на перепугавшихся представителей администрации: «Да по вам всем тюрьма плачет, и я все сделаю, чтобы именно там вы все и оказались!» После чего встреча продолжилась как ни в чем не бывало, а наши гости стали вести себя максимально вежливо и подчеркнуто корректно.

Как правило, встречи с представителями российских властных структур проходят по тако­му сценарию: вы приходите в назначенное время и долго ждете в приемной, где обязательно будет большой телевизор, как минимум одна секретарша и толпы посетителей, которые будут то входить в заветную дверь, то выходить из нее. Наконец вам позволят войти. За дверью вы увидите его превосходительство чиновника и его свиту. Они будут сидеть за огромным столом в центре комнаты. По своей европейской привычке вы, наверное, захотите представиться и по­жать руку каждому из присутствующих. Большинству из них это бу­дет совершенно неинтересно. Они уже увлечены более или менее оживленными разговорами между собой. Причем явно на разных сторонах стола одновременно говорят о разном. На какое-то время хозяин этой переговорной проявит интерес к вашему делу. Но нена­долго. Вы спросите у переводчика, о чем говорят остальные, и узнае­те, что их обсуждение не имеет к вам никакого отношения. Время от времени кто-то из присутствующих будет подниматься и уходить. Не пытайтесь с ними прощаться - это будет воспринято всеми с боль­шим удивлением. Время от времени в комнату будут входить дру­гие неизвестные вам люди, не представляясь и не здороваясь, они займут свои места за столом и присоединятся к обсуждению. Если не хотите никого шокировать, не приветствуйте вновь пришедших, как бы вам этого ни хотелось. Так будет проходить ваш разговор с властями: большая часть участников беседы будет вам так же незна­кома, как непонятна их роль в этом процессе. В конце концов, с чего вы взяли, что ваша скромная персона должна быть всем интересна?

Закупать что- то в России оказалось на удивление непросто. Подозрительное отношение к иностранцам, устаревшая структура производства, недостаток предпринимательского духа и категорическое неже­лание внедрять более высокие стандарты качества, необходимые для экспортной продукции, - вот, пожалуй, главные причины, по которым российские промышленники не могли обеспечить кон­курентоспособность своей продукции.

Лишь небольшой процент закупаемой нами продукции при­ходится на собственное производство ИКЕА. Мебельными фабри­ками в разных странах управляет наша производственная группа Swedwood. В России первый лесозавод Swedwood открылся в 2002 году в Ленинградской области при полной поддержке об­ластного правительства. Мы рассчитывали расширить свое при­сутствие в России, в частности, за счет покупки нового полностью оборудованного производственного комплекса, который прода­вался с аукциона.

Специалисты Swedwood внимательно изучили это предприятие и приступили к оформлению заявки на участие в торгах. Но вскоре им позвонил растерянный администратор аукциона и сообщил, что не примет заявку. Он неохотно рассказал, что ему позвонили из министерства и объяснили, что это предприятие должно достаться некоей российской компании, повлиять на это решение невозмож­но и можно только выразить глубокое сожаление.

В России есть все, что необходимо для успешного мебельно­го производства. Есть прекрасная сырьевая база, энергоресурсы и квалифицированная рабочая сила. Не хватает лишь одной, но очень существенной детали, без которой организовать прибыль­ное мебельное производство практически невозможно и которой российские чиновники обычно не придают особого значения. Производству необходима стабильность, возможность строить реалистичные прогнозы. Любые сбои, задержки и резкие пере­мены могут свести бизнес-план на нет. Уверен, что именно этим можно объяснить, почему российская мебельная промышлен­ность не развивалась так, как мы рассчитывали. Во всяком случае, по этой причине руководство промышленной группы Swedwood весьма скептически оценивает перспективы дальнейшего разви­тия бизнеса в России. Второе серьезное препятствие - бюрокра­тия и трудность в оформлении разрешений на вырубку леса. Увы, не секрет и то, что эти разрешения не всегда распределяются в соответствии с рыночными правилами.

Один случай, связанный с именем госпожи Батуриной, супруги московского мэра Лужкова - известной, амбициозной и преуспе­вающей бизнес-леди и самой богатой женщины в России, - долго не выходил у меня из головы. Батуриной принадлежат строитель­ное компании и целый ряд других производств, в частности заводы, которые делают мебель из пластмассы. На одной из наших встреч с представителями этой компании, которую мы рассматривали в качестве потенциального поставщика, неожиданно приня­ла участие сама госпожа Батурина. Она вошла в комнату посреди разговора и, не представившись, заявила, что если мы собира­емся закупать продукцию одного из ее предприятий, то делать это предстоит на ее условиях. Условия эти оказались за гранью…

Примерно половина опрошенных считала нормальной ситуа­цию, которая с точки зрения шведа выглядит как повсеместная коррупция. Легальное решение многих вопросов занимает очень много времени. Почти всегда процесс можно ускорить, но тогда это обойдется дороже.

Отношение к коррупции в России и Швеции совершенно разное. Швед будет в ужасе и, скорее всего, откажется отвечать на вопрос: «Согласны ли вы доплачивать врачу и медсестрам в больнице, чтобы обеспечить лучший уход за вашими больными детьми?»

Для российской государственной машины коррупция как смазочное масло, не поддаться этому искушению практически невозможно. Зарплаты многих чиновников недостаточно велики. Это приводит к тому, что коррупция пронизывает все российское общество, и все об этом знают. Отрицающий это либо лжет, либо никогда не был в России.

Как же нам удалось с этим существовать? Встречаясь с чинов­никами самого разного уровня, я бесчисленное количество раз слышал: «Леннарт, ты должен понять, что мы в России. И делать здесь надо делать так, как это принято у нас».

Возможно, поэтому выход на рынок такой компании, как ИКЕА, воспринимался российской государственной машиной как опасность. Ведь организации, не дающие взяток, ставили под угрозу саму систему.

Для любой ситуации в России есть соответствующий закон или предписание. Их так много, что они часто противоречат друг дру­гу, поэтому интерпретировать их можно по-разному. Руководи­телю крупной фирмы ничего не стоит нарушить закон, даже не подозревая об этом. Помимо этого российские законы отлича­ется особенной строгостью, и это дает возможность с легкостью избавиться от неугодной компании. Чиновники держат людей и целые компании в ежовых рукавицах.

В России чувство того, что в любой момент можно совершить неверный шаг, не отпускает тебя никогда.

Бывало и так, что нам угрожали, и тогда приходилось реагиро­вать активно и жестко. Однажды на нас «наехало» руководство одного из местных управлений МВД. Мы не пошли у него на пово­ду и обратились к властям и прессе. Администрация поспешила заверить нас, что относится к произошедшему со всей серьезно­стью, а журналисты опубликовали сочувственные статьи про ком­панию, которая не побоялась оказать сопротивление, призывая другие организации последовать нашему примеру. Недоброже­латели отстали от нас, хотя их никто не выгнал из властных кори­доров. Возможно, потом они отыгрались на ком-то другом.

Среднестатистический российский переговорщик, по моим на­блюдениям, совершенно несгибаем, но только если действует в одиночку. Если же вам довелось говорить с группой чиновников (именно так чаще всего и случается), то вскоре вы обнаружи­те несколько противоборствующих лагерей. Их девиз «Кто не с нами - тот против нас». И они тратят много времени и сил на меж­доусобное соперничество.

Российский переговорщик обычно начинает с того, что ждать придется гораздо дольше, чем изначально предполагалось, и легко нарушит обещание, особенно если оно было дано предше­ственником. На встрече с мэром одного города я до того возму­тился тем, что он нарушил свое же обещание, что не сдержался и повысил голос. Его помощник тихо сказал мне по-английски: «Зачем же так сердиться, мистер Леннарт? В России всегда так: человек может заключить договор, а потом изменить свое мне­ние - никого это не удивляет. Не волнуйтесь, все образуется».

Здесь договоры по прошествии нескольких лет обычно ав­томатически становятся недействительными. Спорить с этим бесполезно. А идти в суд, как правило, бессмысленно. Вердикт, скорее всего, будет таким: договор был подписан в одних услови­ях, а сегодня все изменилось, поэтому документ считается недей­ствительным. Такова российская логика, и в чем-то с ней можно согласиться: действительно, обстоятельства здесь кардинально меняются постоянно.

Как и во многих странах, в России очень важны личные связи. Зачастую российские власти изначально относятся к иностран­цам с предубеждением. Причина такого настроя кроется в том, что в начале 1990-х многие не слишком ответственные западные предприниматели, урвав солидный куш, просто исчезли из стра­ны, не выполнив при этом своих обязательств перед местными властями.

Если выбирать самый главный фактор успеха компании в России, то я бы, пожалуй, сказал, что все зависит от того, с кем вы будете иметь дело. Мы быстро поняли, что вести переговоры с властями надо напрямую, без посредников. К нам часто обра­щались разные организации и частные лица, предлагающие по­мочь наладить отношения с властями. На эту удочку попадается большинство компаний. Но не стоит забывать о том, что в любой момент с уходом политика или чиновника все связи ваших кон­сультантов станут бесполезными. Если выстраивать отношения с властями самостоятельно, это позволяет лучше видеть ситуацию в целом и постепенно налаживать долгосрочные отношения с ключевыми фигурами.

Придется затратить немало времени и сил, чтобы установить такие отношения. Первая сложность связана с тем, кого вам на­значат в качестве контактного лица в той или иной администра­ции. Если вы чем-то ему не понравитесь, он начнет вставлять вам палки в колеса. Если он начнет преследовать какую-то личную выгоду (не обязательно вымогать взятку), он задействует свой административный ресурс. Если же интересы чиновника будут совпадать с вашими, считайте, вам крупно повезло: проект будет реализован гораздо быстрее, чем даже в большинстве западных стран.

Еще мы узнали, что контакты с властями надо поддерживать сразу на двух уровнях: политическом и бюрократическом. По­литики часто дают невыполнимые обещания. Бюрократы реже бросают слова на ветер. Без поддержки обеих сторон ничего не получится.

Один из дошедших до наших дней пережитков старой советской системы - это разного рода доносчики, работающие на ФСБ и внедренные во все крупные предприятия. Это часть повседнев­ной жизни, совершенно обыденная и в большинстве случаев со­вершенно безвредная.

Что бы вы ни сказали - это может быть донесено вашему партнеру по переговорам или какой-то другой заинтересован­ной стороне. Никогда не знаешь, побежит человек, с которым ты только что говорил, докладывать о содержании разговора кому- то третьему или нет. А если побежит, совсем не факт, что он пере­даст информацию правильно. Таким же образом, к вам поступает масса информации от самых разных источников. Самое изнури­тельное во всем этом потоке информации то, что совершенно не­понятно, чему верить, а чему нет. Нашими информаторами двига­ли разные мотивы - желание ввести нас в заблуждение, надежда на вознаграждение или искренняя симпатия к нам. Но чаще все­го причина скрывалась в том, что на первый взгляд сплоченный коллектив оказывался раздираем внутренними противоречиями. В этом случае одна из враждующих группировок начинала снаб­жать нас информацией о противнике, чтобы косвенно нанести ему максимальный ущерб. Я сталкивался с примерами подобных войн практически ежедневно.

Тех, кто оказался в России у власти - а большинство из них участвовали еще в разработке пятилетних планов и последующей подготовке объяснений, почему эти планы в очередной раз не вы­полнены, - вряд ли можно считать подходящими кандидатами на роль лидеров, способных определять курс развития России на годы вперед. Сегодняшние политические руководители выросли и были воспитаны в высших кругах тоталитарного общества и до сих пор не осмотрелись в изменившейся ситуации. В результате они почти никогда не совершают никаких упреждающих действий и только реагируют на уже произошедшее.

Все сложности, с которыми нам довелось столкнуться в России, могли оказаться непреодолимыми, если бы мы не видели за ними новые возможности. Мы построили тринадцать гигантских торго­вых моллов в десяти городах, огромный дистрибуторский центр, оснащенный самыми современными технологиями, запустили три производственных комплекса и наняли более шести тысяч сотруд­ников - и все это меньше чем за десять лет. Где еще можно добить­ся таких впечатляющих результатов за столь короткий срок?

У нас есть устаревшая форма, с помощью которой мы пытаемся отлить образ России из бронзы, тогда как на самом деле он складывается из мозаики и постоянно меняется.

Чем меньше цена и чем более громоздкий товар, тем важнее, что­бы сырье и производство были как можно ближе к сбыту. Соот­ветственно, для производства одного и того же товара необходи­мо привлекать нескольких поставщиков, усложняя таким образом цепь поставок.

Сердце ИКЕА - это офис IKEA of Sweden, расположенный в швед­ском городке Эльмхульт. Здесь разрабатывается ассортимент то­варов и планируется стратегия их продаж по всему миру, отсюда же осуществляется руководство закупками, управление всей роз­ничной сетью и координация цепи поставок, чтобы нужный товар вовремя поступил от поставщика в определенный магазин. Есть у нас и своя производственная группа - Swedwood, с фабриками в разных странах мира. На нее приходится примерно 10 процен­тов ассортимента ИКЕА, остальные товары закупаются у внешних поставщиков. ИКЕА контролирует всю цепочку - от разработки товара до его производства и продажи конечному потребителю.

Большинство членов правления ИКЕА работают в голланд­ском Лейдене, а некоторые - в шведском Хельсингборге.

Главные ценности ИКЕА с самого начала были заложены ее осно­вателем Ингваром Кампрадом. Его стиль жизни и руководства, его образ мысли год за годом накладывали свой отпечаток на ком­панию и на ее сотрудников. В ИКЕА Ингвар невероятно популя­рен и пользуется глубочайшим уважением. Все, кому доводилось встречаться с ним лично, так или иначе попали под влияние его харизмы. В любом обсуждении кто-то обязательно сошлется на Ингвара. Те, кто редко видятся с ним, вспомнят, что он говорил в прессе или делал десять лет назад. Многие решения в ИКЕА при­нимаются исходя из того, как в аналогичной ситуации поступил бы Ингвар.

В ИКЕА всегда была неформальная сеть, центром которой стал Ингвар. Эта ни с чем не сравнимая сеть контактов охватывает все континенты и все уровни структуры компании.

Впрочем, со временем менеджмент компании становится все более централизованным и значение этой неформальной сети постепенно уменьшается. В связи с бурным ростом доля сотруд­ников, которые могут общаться с основателем лично, падает. К тому же он постепенно сознательно отходит в сторону от не­посредственного руководства. Последние годы он все больше посвящает себя отдельным направлениям, в частности развитию ассортимента, концептуальным вопросам и России.

Поскольку все меньше сотрудников лично знают Ингвара, на него лично ссылаются все меньше, предпочитая апеллировать к «духу ИКЕА».

«В духе ИКЕА» - это высшая похвала, о чем бы ни шла речь: о дизайне стула, взаимоотношениях с коллегами или о том, как составлять отчет. То, что не соответствует этому духу, не имеет никаких шансов выжить.

Постепенно этот дух меняется. Ветераны компании, напри­мер, считают, что брать такси, когда можно доехать на автобусе, не соответствует ценностям ИКЕА. Молодежь же в таких случаях обычно доказывает, что поездка на такси позволит сэкономить массу времени, а значит, пойдет только всем на пользу.

Сам Ингвар Кампрад в этом отношении придерживается макси­мально старомодных критериев. При любой возможности он пользу­ется общественным транспортом, путешествует только экономклассом и никогда не упустит случая поставить на вид кому-нибудь из сотрудников, которые ведут себя по-другому. В Москве, где дороги вечно перегружены, мы с семьей всегда пользуемся метро. Есте­ственно, когда у нас гостил Ингвар Кампрад, мы не делали исключе­ний из этого правила. Не знаю, что сказали бы все эти важные госпо­да на черных лимузинах, с которыми мы встречались, если бы узнали, на чем мы приехали на встречу. И что сказали бы люди в метро, если бы знали, кто этот пожилой мужчина, стоящий рядом.

Больше всего в ИКЕА уважают скромность. Но в России это каче­ство - не лучшее подспорье для налаживания отношений с чи­новниками. За годы работы в России христианского смирения у меня не прибавилось.

Смертным грехом в ИКЕА считается самолюбование и продви­жение за счет других - всех тех, кто создает наш бренд. Новые сотрудники часто сталкиваются с искушением противопоставить себя окружению. Мало что может так вывести Ингвара из себя, как вид сотрудника ИКЕА, строящего из себя важную птицу перед представителем небольшой компании-поставщика. Бывало, что такие горе-переговорщики моментально лишались своего места. Кстати, многие думают, что Ингвар Кампрад - это такой добрый дедушка из сказки. Смею вас уверить, есть совсем другой Ингвар. И когда он зол или раздражен, как будто съел моток колючей про­волоки на завтрак, под его горячую руку лучше не попадаться.

Еще одна характерная особенность культуры ИКЕА состоит в том, чтобы никогда не останавливаться на достигнутом. И в этом Инг­вар - непревзойденный мастер. Он действительно может увидеть плюсы в самой безвыходной ситуации и ввернуть при этом свою ко­ронную фразу: «Самые важные дела ждут нас впереди - это будет великолепное будущее». Такой настрой позволяет не зацикливаться на проблемах, а непрерывно искать и находить новые возможности.

Характерно, что чем труднее положение, тем более творче­ский подход приходится применять, чтобы обратить ситуацию в свою пользу, тем большие возможности открываются.

Кто знает, дожила бы ИКЕА до наших дней, если бы не бойкот шведских поставщиков, который в свое время заставил Ингвара искать новые рынки для закупки товаров и еще больше снижать цены. Преодолевая одну проблему за другой, компания станови­лась все сильнее.

Это очень простое правило, которое дает фантастическое преимущество. Оно позволяет не паниковать в трудной ситуа­ции, а сосредоточиться на главном. Не раз я с успехом прибегал к нему. А уж в России я постоянно вспоминал слова Ингвара: «Чем хуже, тем лучше для нас. Если бы не было проблем, на нашем ме­сте были бы другие». Ингвар часто подчеркивает, что мы должны «держать курс на от­личие», то есть идти своим путем, непохожим на другие.

Традиционно, Ингвар Кампрад участвует в принятии практически любых решений на любом уровне. Точнее говоря, тех решений, которые ему интересны. Этот человек обладает невероятной спо­собностью слушать и запоминать. Когда с ним говоришь, сразу видишь, что из услышанного он запомнил на ближайшие двадцать лет, чтобы при первом удобном случае к этому вернуться, а что забыл раньше, чем дослушал.

Если сказанное попало в первую категорию, можете не со­мневаться: Ингвар обязательно проверит это по другим источ­никам. И если возникнут расхождения, вы об этом обязательно узнаете. Если вы рассказываете ему что-то, что он должен был узнать раньше, он не станет скрывать своего возмущения.

Раньше невозможно было представить, что в ИКЕА проис­ходит что-то без ведома Ингвара. Этот тотальный контроль про­являлся в самых разных - иногда совершенно непредсказуемых - ситуациях. Когда в середине 1980-х в Швеции гольф стал очень популярным, в ИКЕА к нему относились с подозрением. Как мож­но тратить время на такую ерунду? Поэтому те, кто все же увлекся этим видом спорта, предпочитали лишний раз не афишировать это на работе. Однажды погожим летним днем два менеджера по персоналу решили уехать с работы чуть пораньше, чтобы поиграть на недавно открывшемся в Эльмхульте поле для гольфа. Когда они припарковались и стали доставать из багажника клюшки, в небе вдруг раздался гром и пошел дождь. Один из приятелей по­смотрел на небо и с досады выругался: «Вот черт. Не иначе как он нас заметил!» Пришлось закрывать багажник и отправляться обратно в офис. Эта история звучит как анекдот, но уверяю вас, что так все и было.

По мере роста компании Ингвар отходил в сторону от непо­средственного управления и все реже участвовал в принятии ре­шений. Тем не менее он остается хорошо осведомленным о делах компании и продолжает косвенно влиять на них.

Решения в ИКЕА принимаются демократично, но этот процесс довольно длительный. Часто вопрос обсуждается снова и снова, бесконечно проговаривается одно и то же, и окончательное реше­ние принимается тогда, когда времени на его реализацию остается совсем мало. Исключение составляют специальные проекты, в рам­ках которых большинство решений принимается руководителем под личную ответственность и без лишних согласований - именно так я и действовал в России. Остается только пожелать моим коллегам, которые будут открывать наши магазины в Индии, Южной Корее, Таиланде и других странах, добиться такой же степени свободы.

ИКЕА подобна большому кораблю, который идет вперед, что бы ни происходило вокруг, и которому требуется время, чтобы из­менить курс. Команда этого корабля, несомненно, способна на большее, чем любой из членов экипажа в отдельности. И есть пу­теводная звезда, по которой команда определяет курс. Многие спрашивают, что же будет, если эта звезда вдруг погаснет?

Ингвар - это ИКЕА, а ИКЕА - это Ингвар Кампрад. Его фигура настолько масштабна, что как внутри компании, так и за ее преде­лами многих беспокоит вопрос: кто придет на его место?

Было бы глупо (да и просто невозможно) пытаться найти мини-копию Ингвара. Нет, скорее новый лидер должен быть про­сто самостоятельным и авторитетным человеком, известным и уважаемым в разных подразделениях. Этот человек должен будет пользоваться безграничным доверием и полной поддержкой со стороны семьи Кампрад, жить в согласии с ценностями компании и ее культурой. Сильная и яркая личность, готовая в любой мо­мент взять инициативу в свои руки, но при этом умеющая выстро­ить вокруг себя сплоченную команду.

Новый лидер должен быть энергичным и созидающим, спо­собным убедить сотрудников в том, что они работают в сильной и надежной компании. Он должен сделать так, чтобы люди пошли за ним и показали себе и всем вокруг, на что способна ИКЕА.

Харизма и сила личности Ингвара Кампрада приводят к тому, что вокруг него всегда много поддакивающих. Кроме того, очень непросто спорить с человеком, в котором сочетаются предприни­мательское чутье, энтузиазм и умение убеждать. Тем не менее, по моему глубокому убеждению, и сам Ингвар, и ИКЕА в целом очень открыты к людям, которые не боятся высказывать собственное мнение. Ингвар всегда ценит в людях это качество и умеет ува­жать чужое мнение. И когда свет путеводной звезды погаснет, потребуются именно такие люди - те, кто имеет собственное мне­ние, но способен прислушиваться к окружающим.

Для того чтобы вести ИКЕА вперед необходимы лидерские каче­ства, страсть и упорство, которые всегда были свойственны Ингвару. Без него будущее руководство может сосредоточиться на проблемах, забыв о возможностях. В этом случае компания перестанет получать столь необходимую ей инъекцию «стратегического предвидения».

После того как я передал дела в Москве моему преемнику, я получил от Ингвара еще одно важное поручение. Нужно было выявить тех, кто поведет ИКЕА вперед, в будущее. Такие люди уже есть внутри компании, поэтому мне предстояло провести своего рода инвентаризацию перспективных руководителей всех на­ших подразделений. Мне удалось найти довольно много таких людей - предприимчивых и не боящихся новшеств, способных преодолевать новые рубежи, - а значит, компания готова к лю­бым испытаниям в будущем.