Из Д.Дей «Стратегический маркетинг»:

1. Хороший показатель - в % - степень выполнения обещаний.

2. Петер Шатц, руководитель Порше: «господь Бог помогает компаниям, которые начинают верить собственным пресс-релизам». Но многие компании страдают «близорукостью».

3. Издержки на получение более высокого качества часто превышаются дополнительными поступлениями - меньше брака, ниже затраты на ремонт, выше степень удовлетворенности покупателей.

4. Бизнес может позиционировать себя по атрибуту, свойству или выгоде. Темы позиционирования: Лучше, быстрее, ближе.

5. На фирме может быть сформирована «команда быстрого реагирования».

6. Ян Карлзон, SAS: хорошее обслуживание зависит от миллионов моментов правды.

7. Жесткость стандартов возрастает.

8. IBM в свое время закупала матричные принтеры у Epson, производителя с самыми низкими издержками. Анализируя и упрощая компоненты, IBM разработала более совершенный принтер Proprinter, у которого деталей было на 65% меньше, а время сборки на 90% короче.

9. Качество - это: показатели функционирования, свойства, надежность, длительность жизни, характеристики обслуживания, эстетичность, воспринимаемое качество (соответствие сформированным ожиданиям).

10. «Рыбный скелет» - факторы, например, задержек, в виде развесистого дерева (причины - следствия).
Интересная проблема «опаздывающих пассажиров» (которые опаздывают всегда и везде - ждать или не ждать?). Доля самолетов, вылетающих вовремя, должна расти!

11. Производитель дверей на заказ фирма Atlas для 95% заявок может за счет автоматизации установить цену и график выполнения заказа в течение первого телефонного звонка (конкурентам нужна неделя).

12. «Невидимая» дифференциация (невоспринимаемая пользователем).

13. GM пришлось отказаться от выпуска больших партий и «похудеть до скелетообразного состояния».

14. Motorola обучает работников поставщиков.

15. ИКЕА - устанавливает стандарты качества и обеспечивает дешевые варианты производства, упаковки, транспортировки и демонстрации.

16. В бизнесе нужна «эффективно сфокусированная масса».

17. Рыночная сегментация - это всего лишь здравый смысл в бизнесе.

18. Специализация может быть по нише, по продукту, по рынку.

19. Маленькая ниша типа «холодильники для гостиниц» стала плацдармом для японской атаки на США, которую американцы прозевали. Метод «последовательных ниш».

20. На растущем сегменте обязательно появляются имитаторы.

21. Закон возмездия гласит, что ничто хорошее не может длиться бесконечно долго. (С 1974 по 1981 год швейцарская часовая промышленность потеряла половину работающих, недооценив кварцевые часы).

22. Процессы эрозии в крупных компаниях идут болезненнее.

23. «Невидимые активы» - репутация, брэнд, люди. Они нуждаются в поддержке.

24. Himont - крупный производитель полипропилена.

25. Модель «пульвелизатор» - разбрызгивание нового продукта по сторонам сразу во все стороны.

26. 7 из 10 СП и стратегических союзов распадались или не оправдывали ожиданий.

27. Организационные элементы:

Процесс стратегического планирования
Распределение ресурсов
Управление системой вознаграждения
Информационные и контрольные системы
Передача ноу-хау

28. Большие прыжки сопровождаются большими рисками.

29. Быстрый удар по нише, высокая цена продукта, доминирование 3-5 лет, и пора двигаться дальше. (3М).

30. Понятие «творческой имитации».

31. Готов ли ваш партнер играть в одной с вами лиге?

32. Уоррен Баффетт: менеджерский интеллект, сталкиваясь с менеджерских адреналином, теряется. Азарт преследования ослепляет охотников настолько, что они забывают о том, что будут делать, когда настигнут преследуемого.

33. Специалисты по планированию на основе ценности, постоянно жонглируют между упрощенностью и пригодностью модели, с одной стороны, и ее точностью, с другой стороны.

34. Цель - доставка высших ценностей потребителю с минимальными издержками для себя.

35. Трансформация надежд, страхов и ожиданий в фактические потоки наличности.

36. Внутри бизнеса - только центры издержек. Результаты все - вне.

37. Мы должны помочь потребителю добиться успеха. (И взять с него за это кусочек успеха - ИА).

38. Планирование - пустое занятие, пока нет информации о потребителях, тенденциях, технологических и социальных изменениях в сегментах.

39. Реализация стратегии больше зависит от стремления ее осуществить, чем от точности первоначального замысла.

40. Мощное представление - это общее стремление, создающее в организации атмосферу победы.

Планирование - процесс творческий, нешаблонный и нелинейный. Пятилетние планы должны влиять на годовой бюджет.
Есть термин «адаптивное планирование». Есть неопределенность - должна быть адаптивность, гибкость. Должна быть палитра стратегий.
Процесс выработки стратегии - доскональное выяснение фундаментальных основ бизнеса высшим руководством и предложения о рациональном использовании ресурсов, подаваемые снизу вверх. Интегрирующая тема - создание конкурентных преимуществ. Команда разработчиков должна выйти за пределы легкодоступных вариантов.
Избыточный оптимизм менеджеров и их неспособность справляться с высокими уровнями неопределенности.
Некоторые компании впадают в оцепенение при встрече с новыми технологиями.
Сокращение издержек или сбрасывание активов - это краткосрочные ориентиры.
Стандарты в отрасли определяются конкурентами, и их требования все время растут.
Возрастает рыночная мощь потребителей, меняется ландшафт рынков.
Степень удовлетворения покупателей не всегда связана с их лояльностью. «Перебежчики» были очень довольны - но сбежали. (Так же и сотрудники - клеймят позором руководство, но из фирмы силой не выгонишь. Или всем довольны, и за 20% радостно ушли из фирмы. - ИА).
Нужна глубокая функциональная специализация в рамках горизонтальной структуры, в основе которой лежат многофункциональные команды.
Появляются рынки молекулярного типа.
Темпы изменений на рынке явно обгоняют скорость, с которой может менять менеджмент организаций. У менеджеров сокращается пространство, на котором ошибка стоит не очень дорого.
В этой компании антикварная система обслуживания и излишне высокое внутреннее соперничество.
Стратегия - это интегрированная совокупность выборов - (сферы деятельности, преимущества, доступ, виды деятельности) + механизм адаптации.
Автомобильный рынок быстро становится коллекцией нишевых рынков, телекоммуникационные компании атакуют компьютерный рынок и наоборот.
Глобализация заставляет образовывать союзы (дабы распределять растущие в связи с ростом рыночной базы постоянные издержки).
Химические компании Германии уже сегодня тратят половину своих расходов на защиту окружающей среды и обеспечение общей безопасности.
Внутренний мир ждет угроз, а не возможностей, появляющиеся возможности тщательно фильтруются через плотную оболочку прошлого опыта.
Четыре характеристики позитивных бизнес-представлений: они должны быть информативными, общими для всех участников, конкурентно-приемлемыми и упомолномочивающими.
Маркетологи в разные годы убеждали то потребителя купить то, что произведено, то производителя - иметь то, что хочет потребитель.
Стратегия подобна попытке ехать на велосипеде и одновременно изобретать его (Игорь Ансофф).
Стратегия - компас, а не подробная дорожная карта.
Анатомия и патология стратегии.
Сущность стратегии Otis Elevator выразили два ее менеджера. «Наш бизнес - перемещение людей и материалов в горизонтальном и вертикальном направлениях на относительно короткие расстояния». «Когда лифты работают действительно хорошо, люди этого не замечают... Наша цель также действовать незамеченными». (Можно нарисовать трехмерное пространство «потребности - сегменты - материалы»).
Выбирается баланс или дисбаланс текущей прибыльности и долгосрочной рыночной позиции.
Виды инвестиций: необходимые для выхода на рынок, инвестиции на формирование рыночной доли, на изменение рыночной доли, защита текущей позиции, селективный менеджмент поступления, инвестиции на свертывание бизнеса и т.д.
Цели не являются знаками, определяющими будущее, а средством для мобилизации ресурсов и энергии бизнеса в производстве этого будущего.

68. Инвесторы вкладывают деньги только тогда, когда ожидают, что менеджеры смогут получить более высокие поступления от их денег, чем от собственных средств компании.

Бизнес должен свои финансовые ожидания (прибыль, наличность) преобразовать в задачи, связанные с более конкретными показателями, которыми можно наглядно управлять (объем продаж, доля рынка, удовлетворенность покупателя, дебиторская задолженность).
Тест на живучесть - сможет ли данная стратегия обеспечить организации конкурентное преимущество?
Стратегические допущение должны фиксироваться и проверяться на достоверность.
«Ящики» - жесткие структуры, у «пузырей» границы подвижные, незафиксированные, позволяющие легко расширяться и сливаться с другими пузырями.
Модели не должны запаздывать. Во время пожара - не до моделирования.
Мотивационное предвидение реальных трудностей менеджмента и адекватность финансовых ресурсов для реализации выбранной стратегии.
Нужно определить взаимные ожидания и минимизировать последующие неприятные сюрпризы.
Ватерман о планировании: Планирование включает в себя коммуникации, элементы контроля, способы удержания организаций и сотрудников в них от совершения неправильных или малозначимых шагов, способы оперативного реагирования на появляющиеся возможности, приемы для обобщения поступающих данных, схемы вопросов типы «что, если» и получение на них обоснованных ответов, средства для усиления культурных ценностей и т.п. Последнее, что должно делать планирование - это то, чтобы план воспринимался всеми серьезно.
Лица, отвечающие за планирование, являются посредниками, координаторами и ресурсами знаний.
Поль Валери: «когда-то судьба была честной игрой в карты... В наши дни игрок часто с удивлением понимает, что его будущее имеет карты, которых он никогда раньше не видел, и что правила игры меняются с каждой раздачей колоды».
Общая отсчетная точка, общий словарь понятий, анализ проблем, высказывание и фиксация мнений, затем подготовка, принятие, реализация и контроль решений... Обсуждение, допущение, вовлеченность, отслеживание.
Человек, вовлеченный в процесс принятия решения, не оказывает сопротивления при его реализации.
Заранее должны быть определены временные сроки, распределение сфер ответственности, необходимые ресурсы (кадровые и финансовые) и их использование, контрольные показатели деятельности. Детальное планирование не только добавляет «мяса» к скелету стратегии или проекту, но и дает дополнительное тестирование на достоверность. Последний шаг - разработка бюджета, когда цифры привязываются к поступлениям и расходам.
Мы не можем непосредственно контролировать внешние факторы, там угрозы или возможности, внутренние же факторы связаны с нашими навыками и ресурсами.
Рыночный фон, ПЭСТ: политический, экономический, социальный, технологический.
Очень важна процедура сортировки возможностей и угроз, сильных и слабых сторон, предложения по изменению статус-кво. Все это должно делаться с точки зрения потребителя с учетом конкурентов и вести к продуктивным выводам, не оставаясь упражнением.
Надо минимизировать негативные эффекты для широкого диапазона сценариев.
Информация часто сопровождается второстепенным и неопределенными сведениями и поступает в форме сырых и необработанных фактов, мнений и неформальных размышлений.
80% времени менеджеры тратят на внутренние проблемы, 15% - на потребителей, 5% - на конкурентов.
Три основных составляющих внешней ориентации:

Сфокусированность на том, что потребительские потребности все время меняются
Очень пристальное, параноидальное внимание к конкурентам (надо видеть угрозу во всем, что они делают, переоценивать их сильные стороны и, возможно, излишне сильно реагировать на их действия
Опережение потребительских потребностей

Орел, который охотится на кролика, должен лететь достаточно высоко (это повышает шансы на обнаружение кролика) и достаточно низко, чтобы различать детали. То же и генеральный менеджер.

90. Чаще всего неправильным оказывается не сам план, а допущения.

Основные ошибки менеджеров и планировщиков:

Прикрепление (к тому исходу, который «должен» произойти), побочные варианты недооцениваются.
Выборочное восприятие (конфликт воспринимаемого и реального)
Иллюзия контролируемости (успехи - себе, недостатки - стечение обстоятельств)
Доступность информации (берут то, что под рукой)

Стратегия должна тестироваться посторонними людьми, не имеющими отраслевой «житейской мудрости».

93. Проблемы - это валюта стратегического диалога и инструмент для мобилизации отдельных участников.

Множество факторов, проблем и неопределенностей должно быть представлено в виде порций, удобных для рассмотрения.
Стратегическое мышление не связано с бюджетным циклом. Проблемы появляются и разрешаются в темпе, который диктуется динамикой событий, а не календарем.

96. Очень много зависит от формулировки проблем, уровня. Одно дело - «что сделать, чтобы сократить сроки отставаний по доставке продукции?», другое - «следует ли бизнесу расширять производственные мощности?».

Решетка стратегических проблем:

	Основные	Второстепенные
Немедл. наступающие	Выявление альтернатив действий	Делегирование
Будущие	Отслеживание

98. Тревожные проблемы - это события с большим резонансом.

Бракованные или малозначимые цели, или множество противоречивых цифр. Обоснованных целей должно быть немного, они ясны и измеримы. Надо генерировать бизнес-планы, а не фальшивые надежды.
Цели не только задают стратегии, но и сами уточняются, чтобы соответствовать ресурсам и долгосрочным возможностям бизнеса. (Очень интересная замкнутая цепочка: От желания - к ресурсам и обратно - сокращение Разрыва - ИА). Понятие предварительных целей.
Корпоративные менеджеры - не рефери и не судьи, а партнеры на переговорах.
Любимый вопрос руководителей: «что сможет этот вид бизнеса сделать, если он получит в ближайшие два года вдвое больше денежных средств?».
Если низы считают, что верхи хотят оптимизма, они представляют в виде прогнозов всякую туфту с вероятностью меньше 50% (надо поощрять качество прогнозов).
Рынок - это арена, где потребители с похожими потребностями или проблемами встречаются с продавцами соответствующих продуктов или услуг, конкурирующими друг с другом, чтобы удовлетворить указанные потребности. (Пространство трех векторов: потребности, продукты, географические особенности).

105. Рынок - это ненаблюдаемая реальность. Рынок - это очень удобная абстракция, которая позволяет получать полезные представления о потребительских запросах, поведении конкурентов и стратегических проблемах.

Творческое деление на сегменты позволяет найти те, где конкуренция не так остра, а перспективы получения прибыли высоки. (например, дешевые медицинские сканеры, или ночная доставка небольших пакетов).
Если сегментов слишком много, неразбериха, мало - трудно выделиться конкурентным преимуществом.
Большинство полезных группировок - это те, которые можно выделить в конечном итоге по различиям в затратах.
Субституты: экспресс-доставка почты по воздуху и факсы.
Использование слабостей конкурентов + «устойчивые грани совершенства» у себя.
Есть выбор: максимальное качество, минимальная цена или оптимизация соотношения «цена - качество». (Дорого, да мило, дешево, да гнило).
Где «индикатор успеха» и «индикатор провала»?
Потребительский обзор: карта функционирования - отношения между конкурентами. (Серия карт по разным наборам атрибутов дает интересную картину - обычные оценки от 1 до 10). Это аналог военных карт - где противник?
Возможные разрывы - в ценовом диапазоне, функциях, свойствах, охвате рынка, потребительских контактах и т.п.
Три роли - собственники, оценщики, исполнители. У каждого свои «атрибуты ценности». Пример - я ленив, и хочу турпоездку из НН. При бронировании московской гостиницы я хочу гарантий и заезда с 8 утра, а не с 12. Для атрибутирования ценностей достаточно подробно опросить менеджеров различных подразделений и потребителей и сравнить: детальность, приоритеты, формулировки.
Поатрибутно нужно сравнить наши рейтинги с основными конкурентами - в глазах потребителей.
Хорошая идея - сегментирование рынка по потребительским выгодам.
Преобразование рыночного барьера в коридор для доступа. Новички могут даже выиграть от своей запоздалости.
Рынки - это сложные структуры и движущиеся цели для стратегий, причем эти структуры постоянно изменяются, реагируя на перемены в окружающей среде, запросы потребителей и поведение конкурентов.
Рынки - это сложные, нечеткие, быстро меняющиеся и достаточно абстрактные явления, которые получают осмысленность и определенную стройность только в умах менеджеров в ходе процессов упрощений и выборочного привлечения внимания к отдельным аспектам. В противном случае эти менеджеры не могли бы справиться с очень запутанным переплетением тенденций и событий, которые должны быть как-то организованы, проанализированы по типам, а затем вызвать определенные действия, которые необходимо выполнить.
Преуспевающий бизнес выгодно отличается от соперников по атрибутам, важным для целевого сегмента.