Майкл Делл, «От Dell без посредников»
1. Прекрасная особенность Интернета: он дает возможность получать немедленный отклик потребителей, экспериментировать и пробовать становится проще и дешевле. Это правила «сетевой революции».
2. С ранних лет меня привлекала идея избавления от необязательных шагов.
3. Возможность - это инстинкт плюс полное погружение в отрасль, предмет или область знаний.
4. Для того, чтобы неординарно мыслить, достаточно иметь почву для размышлений и умение мечтать.
5. Я заметил в поведении потенциальных потребителей определенную закономерность.
6. Преимущество большого заведения в том, что никто на самом деле не знает, что конкретно вы делаете, поэтому можно спокойно отползти в сторонку и заняться чем-то своим. Например, создать свое дело.
7. На практике непрямой канал продаж основывался на союзе неосведомленного покупателя и несведущего продавца. Подобный союз не может продлиться долго.
8. Чем больше ошибок я совершал, тем большему успевал научиться. Найденное решение какое-то время работало, потом оказывалось недостаточным.
9. Стоит нанять хороших сотрудников, и они потянут за собой других, не хуже.
10. Психологический настрой компании - критический подход к устоявшимся стереотипам, чувство сплоченности и готовности к любой работе.
11. Более естественно строить бизнес на основе реальных потребностей клиентов, а не наших представлений о них.
12. Идея «специализированных агентов», близких конкретным потребителям. + Система money-back (деньги назад) в течение 30 дней. + Более тесное взаимодействие с поставщиками комплектующих.
13. Всегда приятно делать то, что другие считают невозможным или даже невероятным.
14. Избыток силы может превратиться в слабость. Это справедливо и для чрезмерно быстрого роста.
15. «Заложники спроса» - те, кто закупил лишнее сырье на пике спроса, а потом цены рухнули. Комплектующие портятся быстрее салата.
16. Нужны усовершенствования, которые считают важными сами покупатели.
17. Когда ты находишься в центре внимания, все происходит, как в замедленной съемке.
18. Нам не хватало в 1992 году опытных руководителей, среди нас не было людей, обладающих опытом управления 2-миллиардным бизнесом. Мы просто не успевали за собственным ростом. (Инфраструктура должна расти пропорционально росту бизнеса).
19. Мы ехали, обращая внимание только на спидометр, когда нужно было следить за уровнем бензина. Новый девиз был - «ликвидность, прибыльность, рост» (его сделали в виде пирамидки).
20. Нельзя общаться с детьми, как с невысокими взрослыми людьми.
21. Общение - один из наиболее действенных способов быстро оправиться от ошибок, рассеять страх людей перед неизвестностью и сконцентрироваться.
22. Реклама нового ноутбука Latitude XP с литий-ионными батареями в августе 1994 году: в ту пору ноутбуки не могли работать более 2 часов непрерывно, а Sony только начала осваивать новый тип батарей. Риск был. Но собрали 50 компьютерных журналистов в Нью-Йорке, выдали им по новому ноутбуку с установленными текстовыми редакторами и отправили в Лос-Анджелес. Через 5 с половиной часов ноутбуки все еще работали.
23. Вместо того, чтобы давить на газ, нам пришлось резко затормозить, чтобы не свалиться в овраг. Нам пришлось ограничить себя, не хвататься за все, что попало.
24. Ошибаются все, но мы не ошибаемся дважды.
25. Мы ежегодно определяем для себя несколько «больших, трудных и наглых целей» - главных приоритетов компании, основанных на принципах ликвидности, прибыльности и роста.
26. На какое-то время приходится перенаправлять творческие усилия компании с создания нового на доработку старого, чтобы довести его до ума.
27. Организация растет, а лидер варится в собственном соку. Мнение постороннего может оказаться необходимым, если вы запутались в паутине проблем, выпутаться из которой не в состоянии из-за недостатка фактов.
28. Руководители подразделений забаррикадировались в собственных отделах. Прошлые показатели не являются гарантией будущих успехов.
29. Руководитель должен сосредоточиться на достижении организацией поставленных целей, а не на том, чтобы прибрать всю власть к своим рукам.
30. Планирование - одна из тех областей, где опыт важнее, чем природный ум. Очень важен анализ структуры себестоимости, своей и конкурентов.
31. Сведения - это то, что помогает нам не сбиться с курса. Мы перешли от одного способа оценки деятельности громадного неповоротливого предприятия более чем к 4000 различных типов анализа, используемых для оценки самоокупаемости.
32. Процесс поэтапного учета стоит того, чтобы дать его детальное описание. Мы начинаем с делового предложения, которое являет собой соглашение между всеми отделениями компании относительно нового товара: что он собой представляет, какую нишу должен занять на рынке. Успех каждого этапа проекта оценивается по собственным критериям. С самого начала к участию привлекаются все: от проектировщиков и производителей до бухгалтерии, отдела продаж и службы технической поддержки. Процесс поэтапного учета создает прочную основу для разработки любого товара, побуждая каждый отдел нести ответственность за свою работу и быть готовым отчитаться за ее результаты.
33. Он также служит основой для финансового планирования, занимающего центральное место в разработке бюджетов компании, показателей ее успешной работы. Этот процесс включает рассмотрение возможных пустых ниш на рынке, оценку собственных возможностей, в том числе производственных, и необходимых вложений. Мы должны продумать работу торговых агентов и других сотрудников предприятия. Процесс планирования происходит как снизу вверх (то есть каждое отдельное предприятие высказывает свое мнение о том, чего оно может достичь), так и сверху вниз (руководство компании определяет цели, которых может и должно достичь каждое предприятие).
34. В такой большой и быстрорастущей компании, как наша, нельзя использовать ни традиционный принцип деления, ни полностью децентрализованную модель. В первом случае компания превращается в набор утративших между собой связь групп с неясной подчиненностью, во втором - это вообще не единая компания, а нечто вроде взаимного фонда.
35. Сегментация позволяет нам сохранять пропорции, потому что каждый раз, когда мы обнаруживаем достаточный потенциал для выделения конкретной группы потребителей, мы фиксируем ее, формируем для нее свою производственную команду и позволяем ей действовать как самостоятельному малому предприятию.
36. Без прямого общения с покупателями появляется дистанция, люди страдают без энергетической подпитки.
37. «Засорение канала» - компании с длинными многоступенчатыми системами сбыта часто переполняют эти каналы товарами, сделанными по старым технологиям. Потребителя вынуждают покупать устаревшие системы. (Дилер заказал 100, отгрузили 10, потом он закажет 1000, чтобы получить 100, ему отгрузят 633 - и пошло-поехало). Запасы готовой продукции обесцениваются с каждым днем. Зато есть огромное количество ненужного сырья.
38. Концепция, лежащая в основе прямой модели, не имеет ничего общего с накоплением запасов, она связана с наличием информации. Качество имеющейся информации обратно пропорционально количеству требуемых резервов, в данном случае - избытку товара на складе. Чем меньше у вас информации о потребностях ваших покупателей, тем большие запасы товаров вам необходимы.
39. Оптимальное управление запасами начинается еще на этапе проектирования - чтобы вся цепочка поставок и даже производственный процесс были ориентированы даже не на скорость, а на то, что именуем темпом. Темп - это максимальное сокращение времени каждого этапа.
40. Как можно большую часть рынка надо перекрывать как можно меньшим разнообразием исходных материалов.
41. E&O (excess and obsolete - «лишнее и устаревшее») стало у нас настоящим табу.
42. Наша стратегия заключалась в том, чтобы самостоятельно разработать базовую и среднюю модели товара. Тем временем мы будем наращивать объем и развивать производственную базу, готовясь к выпуску более дорогостоящих моделей и их обслуживанию.
43. ИА - гениальная идея Делла: выходя на рынок серверов, где царствовали в ту пору IBM, HP и прочие, он начал уговаривать клиентов (имея мощное преимущество в себестоимости) покупать серверы по предложенным им ценам - пусть не у него, пусть у конкурентов, у той же IBM. За год он сбил цены на 17%, а это был самый прибыльный кусок рынка, за счет которого IBM и прочие финансировали десктопы и ноутбуки.
44. Невозможно достичь успеха без серьезных изменений в способе сбора и обработки информации. Мы притормозили свой рост, чтобы уяснить, с какого момента снова начинать его форсировать.
45. Интернет внес фундаментальные изменения в методы ведения торговли: он позволил людям совершать недорогие индивидуальные сделки по большой номенклатуре товаров. (Это полезный инструмент выявления и целевого обслуживания различных сегментов рынка).
46. С хорошей идеей надо выступать первым. Это лучше, чем сделать что-то двадцать восьмым, пусть и замечательно.
47. Если ты хочешь, чтобы сотрудники масштабно мыслили, тебе нужно масштабно действовать.
48. Целью нашей информационной модели было и остается до сих пор - максимально устранить препятствия на пути движения информации и упростить существующие системы для достижения наибольшей эффективности всех производственных процессов.
49. Мы организовали среди сотрудников, приучая их к Интернету, «мусорные гонки» (игра, участники которой должны собрать в Сети определенные предметы - не покупая их - за ограниченное время). Интернет приносит весь мир прямо к вам в дом.
50. Вместо того, чтобы хранить за семью печатями свои информационные базы данных, накапливаемые и разрабатываемые годами, мы использовали Интернет, чтобы, в сущности, подарить эту информацию нашим клиентам и поставщикам, допустив их фактически внутрь своей компании. Это стало ключом к тому, что я называю виртуально ориентированной организацией, связанной не физическими активами, а информационными.
За счет использования Интернета для ускорения обмена информацией между компаниями, постепенно стирающего границы между организациями, станет возможным достижение такой точности и скорости выведения товара на рынок, о которых мы не смели даже мечтать.
51. В отношениях с поставщиками мы придерживаемся определенных заповедей:
- Чем меньше, тем лучше
- Любезность - это смерть
- Близость всегда окупится
52. Наша вера в прямую модель продаж - это точное выполнение обязанностей, взаимная ответственность и уважение к фактам и информации.
53. Нанимать сотрудников для выполнения только конкретных должностных обязанностей - недальновидно. Недостаточно даже нанимать их даже на основании приобретенных ими на стороне навыков. Решение о найме должно основываться на скрытых потенциальных возможностях сотрудника, его способности расти и развиваться. (Сотрудник должен быть согласен с философией и целями вашей компании).
54. Мы не столько принимаем на работу, сколько приглашаем присоединиться к компании - сфера деятельности может меняться. В обязанности каждого сотрудника входит поиск и воспитание преемника. Мы ищем людей, обладающих любознательностью «вечного студента», считающих перемены нормальным явлением и получающих удовольствие от рассмотрения проблем и экстремальных ситуаций под необычным углом для поиска нестандартного решения.
55. Я часто встречаюсь с практикантами, но не для собеседования, а чтобы понять, что они вынесли из знакомства с компанией, узнать об их наблюдениях и точке зрения. Я нуждаюсь в людях, уверенных в своих силах, а не тех, кто во избежание конфликта предпочитает не перечить.
56. Оргструктура должна быть гибкой и подстраиваться под людей, а не наоборот. В нашей компании сужение полномочий человека (в результате сегментации) почти всегда означает ускорение роста.
57. В обычных компаниях ценность сотрудника определяется количеством подчиненных и суммой приносимых ими прибылей. В Dell успех - это когда управляемое вами подразделение растет так быстро, что само по себе (через пару лет), разделяется на две части, каждая из которых больше исходной.
58. Я дважды «сегментировал» даже собственную должность, приглашая президента со стороны. Теперь мы руководим компанией втроем, имея общие задачи, взаимную ответственность и раздельные полномочия.
59. Мы судим о годовых результатах работы сотрудника не по субъективной оценке его руководителя, а по 360-градусной оценке (круговому обзору всех коллег, с которыми сталкивается данный сотрудник). Это усиливает командную работу.
60. Лучше быть первым, рискуя ошибиться, чем правым на 100%, но опоздавшим на два года.
61. Мой способ поиска информации состоит в постоянных перемещениях. У меня нет запланированных разговоров, мне интересны спонтанные, неподготовленные ответы людей в реальных ситуациях. Я могу появиться в цеху, в отделе или на пикнике и послушать, что разные люди говорят о новых продуктах, инициативах и т.п. Я часто сижу в пользовательских чатах и слушаю, как люди обсуждают в Сети свои покупки.
62. Компания, которая состоит из людей, ощущающих себя ее совладельцами, меньше внимания уделяет иерархии и тому, чья должность выше, а кабинет лучше, и больше сосредоточена на достижении общих целей. В Dell собственниками являются все. (Или мы относимся к сотрудникам как к хозяевам компании, даже к тем, у кого нет пока акций).
63. Я задаю много вопросов и много слушаю, если все время говорить самому, ничему не научишься. Мы подвергаем сомнению сам предмет обсуждения: почему мы собираемся сделать именно это, почему не что-то другое?
64. Задавая много вопросов, вы открываете дверь новым идеям. Мы также можем многое узнать, задавая одни и те вопросы разным группам и сравнивая результаты.
65. Люди обладают огромными способностями к обучению и росту, нужно только стимулировать желание мыслить.
66. Очень опасно, когда все в компании начинают думать одинаково. А это может произойти легко, ведь все сосредоточены на общей цели. Задавайте разные вопросы или один и тот же, но рассмотренный с другой стороны. Подходя к проблеме с другой точки зрения, вы создаете прецедент иного понимания и источник новых знаний... Просто удивительно, чего можно добиться, если избавиться от «общепринятого» видения.
67. Поставив дело, вы правите им, как машиной, глядя только в зеркало заднего обзора. А в сегодняшней экономике это означает, что вы можете со всего размаха врезаться в будущее. Для сохранения конкурентоспособности надо постоянно подвергать сомнению все, что вы делаете, быть самокритичными.
68. Если гордость зайдет слишком далеко, она может создать ложное чувство безопасности. Почувствовав себя непобедимыми, сотрудники решат, что успех порождает успех или (еще хуже) что успех возникает как бы сам по себе. Очень легко попасть под очарование проделанного долгого пути и почить на лаврах.
69. В природе человека - желание спрятаться от плохих известий и надежда на чудо. Но чуда обычно не происходит, а время, потраченное на отрицание очевидного, как правило, играет критическую роль.
70. Не пытайтесь подсластить пилюлю. Показатели - это не только статистика и цифры, это и отклики клиентов (хорошие, плохие или ужасные).
71. Когда мы сталкиваемся с подразделением, которое не работает как надо, мы спрашиваем себя: «в чем дело? Это подразделение вообще в состоянии работать? Проблема - в исполнении, в стратегии или в руководстве? Не стоит ли вовремя его закрыть?».
72. Наши сотрудники знают, что являются либо частью проблемы, либо частью ее решения.
73. Слишком жесткая иерархическая структура препятствует свободному обмену информацией. Иерархическая структура - это потеря времени, сужение потока информации, необходимость бесконечных согласований, подчиненности и контроля и постоянные сбои в работе.
74. Чтобы стимулировать сотрудника к образу мыслей акционера, нужно дать ему простую и понятную систему ориентиров. В Dell все поощрения и комиссионные связаны с общими показателями. Один из лучших - норма прибыли на инвестированный капитал (+ еще темпы роста). Это мера эффективности, которая приложима к разным направлениям.
75. Мы конкретно объясняли каждому, в чем может состоять его вклад:
- В уменьшении времени производственного цикла
- Сокращении отходов
- Увеличении объема продаж
- Точности прогнозирования
- Снижении текущих расходов
- Увеличении оборачиваемости запасов
- Эффективном получении задолженностей с клиентов
- Правильном выполнении своего задания с первого раза...
Мы раскрыли сложную идею таким образом, что она стала понятной каждому сотруднику компании. Каждый начал думать о том, как он влияет на прибыль компании.
76. Сейчас у потребителей богатый выбор, поэтому технологическая новизна, высокое качество и выгодная цена - это всего лишь входная плата за право участвовать в конкуренции. Качество обслуживания и скорость доставки - вот где разгорится конкурентная борьба.
77. Компьютерная отрасль ориентирована на технологию и подпитывается больше любовью к изобретениям, чем нуждами покупателей... Мы должны научиться понимать потребности клиента раньше, чем он сам осознает их.
78. Компания не может произвести на клиентов хорошее впечатление собственными силами. Необходимо привлечь к этому процессу их самих. Клиенты ценят внимание, ценят, когда их спрашивают. Прямой диалог с производителем приносит им особое удовлетворение. Наши отношения базируются на постоянном обмене информацией.
79. Глупо спрашивать, доволен ли покупатель только что приобретенным компьютером. Это все равно, что спросить, достаточно ли покупатель умен. У нас разработана целая серия индикаторов, переводящих впечатления клиентов в цифровой вид, отслеживается процесс заказа и поставки товара, его надежность, а также качество обслуживания и технической поддержки с точки зрения клиента. Полученные результаты анализируются немедленно... Взаимодействие с покупателями открывает необъятный рынок идей.
80. Задача каждого бизнеса - найти идеальный компромисс между тем, чего хотят и в чем нуждаются клиенты и тем, что может обеспечить компания.
81. Потребности клиентов, их проблемы, страхи и ожидания весьма различны. Если просто собрать разных покупателей в одну большую группу, можно заранее сказать, что кому-то обязательно не хватит внимания, которого он вполне заслуживает. В итоге мы можем так никогда и не понять специфические нужды конкретного клиента.
82. Единственное средство коммуникаций, которое может быть более эффективным, чем Интернет - это прямая передача мыслей.
83. На каждом «платиновом совете» (так называются регулярные встречи с крупнейшими клиентами) мы делаем обзор всего, что клиенты говорили нам в прошлый раз и тех действий, которые мы предприняли. Все поднимаемые на встречах вопросы обязательно регистрируются.
84. Встречаясь с клиентами на их территории, там, где они работают, вы можете узнать больше, чем если пригласите их к себе. Вы почувствуете, с какими проблемами они сталкиваются в повседневной жизни, сможете лучше понять, как ваша продукция влияет на работу клиентов.
85. Пример взаимной выгоды - более экологичный корпус компьютера без красок и клеящих веществ, замена болтов, винтов и гаек простыми зажимами и выдвижными панелями. Все это облегчило доступ внутрь компьютера, привело к сокращению временных затрат и расходов обеих сторон. Более того - клиенты доверяют нам фильтровать технические новинки. А мы советуем им, когда приобрести тот или иной товар, чтобы покупка была наиболее выгодной. Мы стараемся точно определить разницу между интересным и полезным.
86. Джек Уэлч из GE однажды сказал: «все, что мы делаем, нацелено либо на то, чтобы завоевать клиента, либо на то, чтобы его удержать». Это и наше кредо. Я провожу 40% времени в общении с клиентами.
87. Научитесь быть экономными, эффективными и скромными в запросах. Приучитесь делать только то, что действительно приносит выгоду вашим клиентам и акционерам.
88. Поставщики говорили нам, что отклик в режиме реального времени для них очень ценен на этапе планирования. Традиционные системы бизнеса не в состоянии так тонко чувствовать изменения в тенденциях рынка, ведь им сначала нужно выработать 30-, а то и 50-дневные запасы.
89. Глава Intel Э.Гроув любит повторять: «выживают только параноики». Наше мнение: даже параноикам, чтобы выжить, нужны сподвижники. (Наша задача - перевести пожелания клиента на язык технологии).
90. Мы взяли за правило: максимальная простота и минимальное число партнеров. Менее 40 поставщиков обеспечивают 90% наших нужд. Сложность может все погубить.
91. Чем придирчивее покупатель, тем он лучше - потому что он способен многому вас научить. Поэтому и мы придирчивый покупатель по отношению к своим поставщикам. Мы ведем табель поставщика, там есть полные формулировки наших требований и стандартов, информация о предельно допустимых дефектах... Наличие нужной информации и обеспечение быстрого доступа к ней позволяют увеличивать темп - опосредованно через повышение качества или напрямую за счет оптимизации процесса доставки. (поставляйте нам меньше, но чаще, и в итоге мы купим у вас больше). Принцип «замены запасов на информацию» позволяет сократить резервы.
Интернет-связь есть с каждым из поставщиков.
92. Наши поставщики обычно готовы с нами сотрудничать, потому что мы предлагаем им точное позиционирование рынка и товаров, за которые готовы платить клиенты.
Мало просто делиться информацией, надо использовать ее как основу для полной перестройки взаимоотношений.
93. Мы выполняем конкретные заказы, поэтому срок хранения у нас измеряется днями, а то и часами.
94. Всегда существует серьезная доля риска, когда вы начинаете или продолжаете заниматься тем, чем заниматься не стоит. Только разобравшись в факторах, влияющих на прибыль и факторах, создающих максимальную выгоду для клиента, можно принять правильное решение: когда сотрудничать с другим производителем, а когда работать самостоятельно.
95. Вместо того, чтобы инвестировать в доступные, но рискующие скоро устареть товары, потратьте эти деньги на разработку товаров и услуг, которые будут уникальными в рамках вашей конкурентной стратегии.
96. Если ваша доля рынка исчисляется пока однозначным числом и вам приходится конкурировать с большими компаниями - вы либо научитесь дифференциации, либо погибнете. Надо сосредоточиться на клиентах, а не на конкурентах, на качестве, скорости, обслуживании. Нужно понимать экономику своей отрасли - на чем ваши конкуренты действительно делают деньги. Можно использовать «приемы дзюдо» - атакуя те места, где он получает максимальную прибыль (тем самым значительно снижая его прибыль). У каждой великой компании есть «ахилессова пята».
97. Думайте о клиентах, а не о конкурентах. Конкуренты - это прошлое вашей отрасли, с годами коллективные привычки приживаются. Будущее - это ваши клиенты, они открывают новые идеи, возможности и перспективы роста.
98. Будьте охотником, а не дичью, успех - опасная вещь, поскольку в этот момент вы одновременно непобедимы и уязвимы.
99. Посмотрите на Disney или Wal-Mart. Их стратегии легко понять, они не так уж сложны. Но гениальны. Вся проблема в исполнении. Процветающие компании накапливают знания и усовершенствуют свое исполнение. В ранний период развития компании мы еженедельно проводили «собрания в защиту клиента». Оказалось, что большинство жалоб связано с незначительными, с нашей точки зрения, вещами - шнур какой-то в коробку не положили.
100. Мы ныряем в изменения с головой, в современной экономике это необходимость. Наша готовность постоянно пересматривать и адаптировать стратегию, даем нам возможность расти гораздо быстрее рынка. Вместе с тем, тщательное планирование и изучение возможностей - хороший способ научить сотрудников, чтобы они были готовы к переменам и не испытывали перед ними страха.
101. Интернет - один из наиболее мощных катализаторов, приведших к изменению экономики столетия. Быстрое и эффективное движение информации экономит время и деньги, трансформирует организацию. Материальные активы обмениваются на активы интеллектуальные. Интернет - не просто канал сбыта, он способен дать шанс небольшим компаниям (выровняв возможности игроков), изменить взаимоотношения в цепочке «поставщик - производитель - потребитель». Рынок будет смещаться в сторону более эффективных, а не более крупных или богатых фирм. Конкурентное преимущество будет основываться на обслуживании и индивидуализации, удобстве и простоте взаимоотношений.
102. Отсутствие у компании «багажа прошлого» - освещенных временем традиций, устоявшейся практики и методики - означает, что у нее куда больше шансов импровизировать по ходу дела.
103. Вертикальная интеграция опирается на материальные ресурсы, виртуальная интеграция - на информационные. Конечная цель виртуальной интеграции - улучшение целостного впечатления клиента.