Детмер и Шрагенхайм Производство с невероятной скоростью



 

Детмер, Шрагенхайм, Производство с невероятной скоростью:

 

  • 1. Если бы производственные предприятия были простыми организациями, ими было бы легко управлять. Но задачу усложняют несколько факторов, которые действуют все вместе. Первый из них - огромное количество переменных различных типов. Одни переменные руководитель в состоянии контролировать, на другие он может воздействовать только косвенно, третьи вообще никак от него не зависят. Вдобавок многие из этих переменных взаи­мосвязаны и влияют друг на друга. Второй фактор сложности - это степень синхронизации, необходимая для эффективной работы производства. Одни части производственного процесса сравнительно слабо связаны с предыду­щими шагами, другие - очень тесно.
  1. Наконец, любой производственной системе свойственна большая сте­пень неопределенности. Рыночный спрос и вкусы потребителей способны сильно и подчас неожиданно меняться. Поставщики появляются и исчезают. Некоторые оказываются ненадежными, поставляют некачественный товар или срывают сроки. Внутренние операции тоже не всегда стабильны.
  2. Даже если мы сбалансируем мощности всех элементов системы, она не сможет слишком долго оставаться в таком состоянии из-за совокупного эффекта колебаний и зависимых событий.
  • 4. Прочность системы, как и прочность цепи, равняется прочности ее слабейшего звена. Голдратт предложил называть это слабейшее звено систем­ным ограничением. Укрепление какого угодно звена, кроме самого слабого, никак не укрепляет цепь в целом. Если же укрепить слабейшее звено, прочность цепи сразу же возрастает - но лишь до предела прочности следующего слабейшего звена.
  • 5. Ограничения никогда не исчезают по-настоящему - они просто перемеща­ются в какое-то другое место внутри системы или за ее пределами. Однако важно отметить, что всякий раз, когда благодаря усилиям, направ­ленным на совершенствование системы, ограничение перемещается на новое место, эффективность системы в целом повышается скачкообразно.
  • 6. Можно вспомнить историю о римском императоре Нероне, который «играл на скрипке, пока горел Рим», или о «перестановке кресел на палубе "Тита­ника" после столкновения с айсбергом». Если руководители отвлекаются от факторов, критически важных для успешного функционирования системы, последствия могут быть самыми тяжелыми. В каждой системе в каждый момент времени есть очень немного переменных, которые надо отслеживать и которыми надо управлять, - может быть, всего одна такая переменная. Сами переменные могут время от времени меняться, но их всегда будет мало.
  1. Цель коммерческих фирм - «зарабатывать больше денег, сегодня и в будущем». Но есть и обязательные условия (мораль, допустимые риски, минимальная удовлетворенность сотрудников).
  2. Когда система достаточно стабильна и управ­ляема, позволительно возиться с переменными, практически не влияющими на конечный результат, когда же у нас есть проблемы, связанные с одной из главных переменных, подобное недопустимо.
  3. Начальные шаги:
  • определить концептуальные границы системы,
  • Уяснить цель системы,
  • Выявить ключевые факторы успеха.
  1. Пять направляющих шагов:
  • Найти ограничение системы
  • Решить, как использовать ограничение
  • Подчинить этому решению всю остальную работу.
  • Оценить возможные способы расширения ограничений.
  • Вернуться к первому шагу.
  1. Основная масса собираемой нами и до­ступной нам информации не представляет интереса с точки зрения произво­дительности организации. В большинстве случаев это «шум», а не «сигнал», скорее запутывающий нас, чем проясняющий ситуацию. В-третьих, нужно помнить, что практически все элементы внутри нашей системы обладают значительной избыточной мощностью.
  • 12. Теория ограничений рассматривает увеличение генерируемого дохода как приоритет номер один. Второй по значимости задачей считается сокращение вложений, а снижение операционных расходов стоит на последнем месте.
  1. Семь основных типов ограничений:
  • Рынок
  • Ресурсы
  • Материалы
  • Поставщики
  • Денежные потоки
  • Нехватка знаний и компетентности
  • Принятые правила работы
  • 14. Тому, кто перешел в режим производства на склад, сложно вернуться назад. У людей появляется приятное ощущение комфорта, которое им очень не хочется терять. Хотя производство на заказ обладает явными преимуществами перед про­изводством на склад, в некоторых ситуациях без склада не обойтись. Обычно это происходит, когда рынок задает компании сроки, более короткие, чем производственный цикл.
  • 15. Нельзя полностью загрузить все части системы и при этом удовлет­ворять клиентов (рынок). Опасно даже предпринимать такие попытки, потому что это может отрицательно повлиять на гибкость и время реакции системы, а также на своевременность поставок.
  1. Информационная перегрузка - инстинктивное стремление, рас­терявшись, искать дополнительную информацию, когда на самом деле нам требуется выделить важную информацию из всего, что у нас уже есть. Информация - это ответ на заданный вопрос, все прочее - данные.
  2. Действия, направленные на разрешение конфликтов, Голдратт предложил называть «инъекциями».
  3. Неужели упрощенный документооборот настолько нам нужен, что мы действительно готовы сделать его ограничением для всей организа­ции? Действительно ли мы теряем контроль, допуская разделение заказов между несколькими этапами производственного цикла?
  4. Барабан - производственный график для ресурса ограниченной мощности. Темп работы.  Буфер - контроль времени прихода деталей к этому ресурсу. Буфер защищает критический ресурс от недогруза. Буферы защищают обязательства системы по выполнению заказов от негативных эффектов, вызванных внутренними отклонениями и внешней неопределенно­стью. Канат - план-график отпуска материалов со склада в производство (под барабан).
  5. Представляется аксиомой, что подробное планирование и внимание к каждой мелочи положительно сказываются на эффективности контроля. Возможно, это и справедливо для случаев, когда неопределенность не играет существенной роли. Но там, где она проявляет себя, подробное планирование, скорее всего, будет напрасной потерей вре­мени и, вполне возможно, принесет больше вреда, чем пользы. Этот факт хорошо известен военным - и стратегам, и тактикам. На поле боя неопреде­ленность выражена еще более явно, чем в бизнесе, поэтому в военных планах очень мало деталей: ставится цель, выделяются силы (ресурсы), определяется подчинение и указывается время начала действий.
  • 21. Хороший пример - пожарная часть. Она выполняет крайне важную функцию, но никто не составляет для нее график тушения пожаров с указанием точного времени: когда нужно потушить пожар, его тушат. И это возможно потому, что у пожарной части обычно есть много свободных (простаивающих) мощностей.
  • 22. Колебаниями мы счита­ем нарушения хода процесса по внутренним причинам - например, из-за внезапной неявки сотрудника на работу, поломки оборудования, задержки с переналадкой, неожиданных проблем с качеством, пожара, аварии водо­провода, кратковременного падения напряжения в электросети и т. д. К неопределенности мы относим факторы, внешние по отношению к пред­приятию. Самая большая неопределенность, под которую обычно приходится подстраиваться, - это переменчивый рыночный спрос, но есть и другие, такие как надежность поставщиков, наличие сырья и т. п.
  1. Тра­диционно контроль определялся как сравнение фактических и желаемых результатов, а также принятие решения относительно пересмотра задач или методов работы. Для наших целей определим контроль как механизм реагирования, предназначенный для борьбы с нео­пределенностью путем отслеживания информации, свидетельствующей об угрозе, и принятия адекватных корректирующих мер до того, как угроза осуществится.
  2. В 1998 г. компания AT&T предприняла попытку увеличить свою долю на развивающемся рынке сотовой связи и для этого с большой помпой ввела новый тариф Digital One c единой ставкой за минуту разговора по сотовому телефону для любых звонков в пределах США - как местных, так и между­городних. Реакция превзошла все ожидания отдела маркетинга, и коммуника­ционное оборудование компании не могло справиться с возросшей нагрузкой. Тысячи абонентов - новых и старых - не могли дозвониться на сотовые номера AT&T, а если и дозванивались, то звонок обрывался. В результате начался массовый переход разочарованных клиентов к другим операторам, который сопровождался эпидемией коллективных исков. Репутация компании среди прошлых, нынешних и будущих абонентов была испорчена.
  3. Мышление в категориях локальной эффективности (следствие примене­ния метода отнесения затрат в бухгалтерском учете) приводит к тому, что простаивающие мощности рассматриваются только в связи с затратами, а не с прибылями. Поэтому руководство традиционно настаивает на максималь­ной загрузке ресурсов. Это значит, что время простоев (резерв мощности) расходуется на работу, не необходимую для выполнения подтвержденных приносящих доход заказов, - другими словами, на производство продукции на склад: «пока у нас нет подтвержденных заказов, мы будем производить продукцию на черный день и создавать имитацию бурной деятельности». Тем самым защитная мощность (страховка от неопределенности) распыляется - зато ресурсы работают эффективно (хотя, может быть, и без пользы).
  • 26. Организации добиваются успеха как целостные системы, а не как совокупности разрознен­ных процессов. Но компании обычно подразделяются на отделы и филиалы, между которыми распределяются функции... Части системы нередко теряют общую картину и перестают видеть систему в целом. Чаще всего они в со­стоянии более или менее отчетливо разглядеть лишь свою область и соседние этапы процесса. Чем масштабнее и сложнее организация, тем выше вероят­ность того, что это случится... Работа руководителей функциональных подразделений оценивается и поощряется в зависимости от того, насколько эффективно они управляют своим подразделением, а не от их вклада в общий успех организации.
  1. Что касается глобального успеха системы, то он всегда оценивается по финансовым критериям - используются такие показатели, как чистая при­быль, рентабельность инвестиций, денежный поток. А вот к результатам работы функциональных подразделений часто применяют нефинансовые или не чисто финансовые оценки. Типичные показатели здесь - объем производства (в натуральном выражении), процент брака, процент недоде­лок, надежность поставок.
  • 28. Генерируемый доход - это все средства, поступающие в компанию. Скорость, с которой организация зарабатывает деньги. Вложения - это все средства, связанные внутри системы, материаль­ные активы компании. Операционные расходы - это все средства, выплачиваемые компа­нией. Средства, затрачиваемые на то, чтобы превратить вложения в генерируемый доход.
  • 29. Информация - это палка о двух концах. Без нее мы не можем эффективно принимать решения, а когда ее слишком много, процесс принятия решений может замедлиться... Информационные систе­мы - не замена для глубокого понимания причинно-следственных связей внутри сложной системы. Они в состоянии с головой завалить руководителя информацией, но руководитель должен сам разобраться, что в этой информа­ции важно, а что нет.
  • 30. Цепь поставок включает все процессы от исходного сырья до конечного потребителя. Например, в цепь поставок для пачки картофельных чип­сов, которые вы едите дома, войдут: фермер и всё, что он делает, чтобы вырастить картофель; оптовый дистрибьютор, закупающий картофель у фермеров и поставляющий его предприятиям пищевой промышленности; фабрика, производящая картофельные чипсы, где режут, обжаривают и упаковывают чипсы семнадцати разных вкусов и двух разных форм (обычные и рифленые); розничный дистрибьютор, который перевозит чипсы с фабрики в точки продаж; розничный магазин, где вы покупаете себе пачку чипсов со вкусом бекона прямо перед двойным футбольным матчем в воскресенье. Эта цепь поставок состоит из независимых организаций различного раз­мера и сложности.