Дун Минчжу, Жизнь как игра в шахматы, Техносфера, М., 2011: В современной теории маркетинга есть одна знаменитая формула: 100 — 1 =0. Другими словами, всего одна ошибка может свести на нет многочисленные достижения. Проработав свыше десяти лет в этой обл

 

Дун Минчжу, Жизнь как игра в шахматы, Техносфера, М., 2011:

 

В современной теории маркетинга есть одна знаменитая формула: 100 — 1 =0. Другими словами, всего одна ошибка может свести на нет многочисленные достижения. Проработав свыше десяти лет в этой области, я прочувст­вовала вышесказанное на собственном опыте. В процессе продвижения продукции на рынке работник маркетинговой области отнюдь не является обособленной единицей, по­скольку ему приходится косвенно или напрямую взаимодей­ствовать с другими сферами деятельности. Каждый шаг вли­яет на ход работы в целом.

 

В 70-е годы основным показателем зажиточности китай­ской семьи считалось наличие трех незаменимых вещей — велосипеда, наручных часов и швейной машинки. В 80-е приоритеты сместились в сторону цветного телевизора, хо­лодильника, стиральной машины. К 90-м годам в престиж­ную тройку вошли стереосистема, телефон и кондиционер. Теперь несложно понять, что в 1992 году на рынке кондици­онеров начался настоящий бум.

 

Япония, признанный лидер в производстве кондиционеров, подобной рыночной войны никогда не знала. Главными производителями кондиционеров в этой стране с самого начала были MITSUBISHI, PANASONIC, TOSHIBA, HITACHI, SHARP и DAI KIN. Между ними всегда существовала конкуренция и невидимая борьба за клиента, но подобное противоборство протекало совсем не так, как в Китае.

 

Японцы считают, что это и есть определенное проявление зрелости рынка. Уровень прибыли каждой отрасли достигал почти идентичной отметки. При довольно ожесточен­ной борьбе между японскими производителями всем удавалось заработать, причем прибыль зачастую была относительно равной. Если даже какая-то отрасль начинала заметно выделяться из остального ряда, то производители незамедли­тельно приступали к изучению ситуации на рынке в целом,  изучали достоверную информацию во избежание слепой гонки, которая может привести к ситуации, когда предложение превышает спрос. Кроме того, различные профессиональные отраслевые ассоциации и правительственные орга­ны Японии постоянно контролируют любые проявления не­добросовестной конкуренции. Японские производители и дистрибьюторы стараются поддерживать друг друга, тем са­мым способствуя существованию нормальной конкуренции, характеризующейся повышением качества, снижением себестоимости и т.д.

 

Некоторые люди в Китае рассматривали предприятие как место, где можно поживиться за счет казны. Что самое интересное, никого это даже не волновало. Это и есть реалии государст­венного предприятия. Никто не предпринимал никаких уси­лий, чтобы восстановить былые силы.

 

Наивно было ожидать, что GREE будет всегда процветать. Предпри­ятие нуждается в здоровом развитии, а для этого следует ре­шить много проблем. И как только я заняла пост руководите­ля коммерческого отдела, я решила уделить пристальное внимание всем недостаткам и сбоям в механизме работы на­шего предприятия. Вне зависимости от того, является ли предприятие государственным или частным, в любом случае отличие кроется лишь в форме управления производствен­ными процессами. А хорошее предприятие отличает, прежде всего, порядок в хозяйствовании и кадрах.

 

Управляя предприятием, необ­ходимо уподобиться заботливым, но строгим родителям, ко­торые ведут хозяйство и планируют семейный бюджет. Лич­ные качества управленца играют немаловажную роль. Эти качества нельзя обрести чтением книг или прослушав пару лекций, они воспитываются целенаправленно и постигаются опытом. Провернуть несколько удачных сделок в принципе нетрудно, но этого недостаточно, чтобы воспитать высококлассного менеджера. А мы не можем считать предприятие успешным лишь по разовым достижениям.

 

В США, Японии, в Гонконге существует немало семейных предприятий, которые функционируют весьма успешно. В особенности следует отметить американские и японские предприятия, занимающие лидирующие позиции на мировом рынке. Стараясь разгадать секрет их успеха, я поняла, что они ведут хозяйственную деятельность, следуя между­народным стандартам. Работники проходят строгую и тща­тельную подготовку и только после поэтапного повышения квалификации приступают к соответствующей работе. А глава компании не посмотрит на родственные узы при приеме на работу, так как для него главными критериями являются умение и квалификация соискателя. На таких предприятиях нет места кумовству. К сожалению, большин­ству китайских частных предприятий далеко до такого уровня. Владельцам таких компаний недостает культуры и широты взглядов. Какими бы способностями ни об­ладал работник, начальник никогда его не повысит, если тот не является его родственником.

 

В Китае существует дефицит традиций в сфере торговли, а плановая экономика в течение сорока лет не способствовала появле­нию настоящих предпринимателей. Частные предприятия, появившиеся как грибы после дождя, рассчитывали на крат­косрочный эффект, а их начальники надеялись получить бы­струю прибыль, не задумываясь о долгосрочном развитии. Если что-то не получалось, просто закрывали свою фирму, ведь главное сорвать куш и хватит того. В дальнейшем после­довала целая волна банкротств частных предприятий, и все же для большинства предпринимателей этот факт не послу­жил уроком.

 

К примеру, предприятие в городе Z по-прежнему занима­лось тем, что подделывало свой товар под японские торговые марки и вовсе не собиралось разрабатывать свои собствен­ные модели. Ведь создавать что-то свое гораздо сложнее, чем подделывать, так как для этого требуются значительные ин­вестиции и много времени. Главным для руководства там было выяснить, какого рода продукция пользуется популярностью и незамедлительно создать копию. Одним словом, подделку.

 

В конкурентной борьбе существуют три основные позиции: технологии, кадры и управление. Если одно из звеньев ослабевает, то это может повлиять на мощь всей компании в этой нелегкой борьбе. Скажем, директор предприятия в городе Z акцентировал внимание на прода­жах, но при этом не придавал особого значения качеству сво­ей продукции, поэтому он мог в течение короткого проме­жутка времени получить быструю прибыль, но на долгосроч­ные перспективы развития компании рассчитывать уже не приходилось.

 

Человек — не машина для зарабатывания де­нег. У человека всегда должно быть желание вести свое дело, предпринимательская жилка, а это, по моему мнению, не только механическое накопление денег, но и забота о про­цветании своего предприятия.

 

Очень важно, насколько работа в компании притягивает людей. В нашей стране если спросить человека, где он рабо­тает, то сначала он будет два часа рассказывать о своей профессии и только потом назовет место работы. В Японии все по-другому. Там любой сотрудник сначала назовет компа­нию, а потом уже скажет, кто он по профессии. Мне кажется очень важным, когда человек осознает себя частью компа­нии, в которой он работает. Тогда все ее горести и радости он принимает, как свои.

 

На совести японцев страшные преступления против ки­тайцев во время Второй мировой войны. Но у них есть важ­ные качества, которые я не могу не отметить: старание и очень большая степень ответственности. Управляющий про­изводственной линией на японской фабрике — это, в первую очередь, управляющий людьми, который постоянно стре­мится к улучшению качества работы, а каждый сотрудник обдумывает, как можно снизить себестоимость продукции. Разве нам не стоило бы поучиться этому? Если мы и впредь будем безответственно относиться к работе, то как мы смо­жем возродить наши предприятия, нашу нацию?

 

Только вступив в должность [руководителя коммерческого отдела], я поняла, чем руководитель должен отличаться от остальных сотрудников. Рядовой со­трудник берет на себя ответственность только за конкретную работу, а руководителю необходимо всегда творчески подходить к любой обязанности, по собственной инициативе ре­шать возникающие вопросы и при этом делать это профессионально.

 

Сотрудники компании должны отличаться быстрой ре­акцией на происходящие события, самостоятельно справляться с возникающими трудностями. Мои требования к служащим заключаются в «трех принципах трудолюбия»: «усердно исполнять свои обязанности», «хорошо все обду­мывать», «правильно говорить». Кроме этого я разделила сотрудников на пять категорий: «научные сотрудники», «координаторы», «исследователи», «менеджеры по прода­жам», «агитаторы».

Все зависит от человека. Говорят, среда ограничивает людей, но ведь именно люди создают окружающую их среду. Поэтому, когда я жалуюсь на «среду», то в действительности занима­юсь самокритикой.

 

Цель торговли заключается не в том, чтобы кто-то победил, а кто-то проиграл, кто-то выжил, а кто-то нет, а в том, чтобы обе стороны развивались гармо­нично. Конечно, для этого необходимо создать условия. Я знаю немало случаев, когда, занимаясь бизнесом, ссорятся и даже расходятся отцы и дети, мужья и жены, друзья. Выска­зывание о том, что «на рынке нет отцов и детей» очень верно, однако это отнюдь не означает, что, занимаясь торговлей, вы потеряете друзей, по крайней мере, мой собственный опыт говорит об обратном. Я и Q из тех людей, которые изо всех сил стараются на благо своих компаний, однако наше со­трудничество принесло выгоду обеим сторонам.

Для производителей потребитель всегда «император» Но современные «императоры» отнюдь не всесильны. Неко­торые продавцы применяют незаконные махинации «управ­ления коммерцией», другие из-за своей безответственности поднимают скандалы, в результате чего наш «император» попадается на удочку. Говоря об этом, я вовсе не обвиняю потребителей в невежественности, дело в том, что в современном обществе у каждого человека есть возможность получить информацию в тысячи раз больше, чем раньше, однако разнообразие порождает растерянность. Чем больше информации, тем больше «белых пятен» возникает у потребителя. Покупатели просто «тонут» в море информации, слепо доверяют СМИ, ни у кого нет времени и желания обдумать вопрос глубже. А продавцы безудержно расхваливают любой товар, придумывая разные сказки.

 

Раньше маркетинговые организации для своих исследо­ваний сами собирали материалы, анализировали получен­ные данные и в результате публиковали результаты о насто­ящем положении дел на рынке кондиционеров. Эти иссле­дования были достоверными, стимулировали разумную конкуренцию, определяли реальное положение торговой марки на рынке. В последние годы вслед за расширением рынка сбыта усилилась и недобросовестная конкуренция. Из-за недостатков правового регулирования некоторые консалтинговые фирмы в погоне за выгодой стали выдви­гать различных «лидеров»: «рейтинг соответствия стандар­там», «рейтинг самых конкурентоспособных товаров», «бренды — лидеры продаж», «рейтинг брендов, подающих надежды» и т.д. Некоторые же производители заключили неофициальные договора с этими исследовательскими Фирмами. Они один раз тратили деньги, а потом вели себя абсолютно безответственно. Всюду царили бесконечные Рейтинги, они уже заменили рекламу в СМИ.

 

Первое — терминология. Употребление непонятных терминов вводило в заблуждение покупателей и сбивало их с толку.

Второе — обычным явлением стало распространение ста­тистических данных, совершенно не соответствующих дей­ствительности, то есть «чем смелее человек, тем выше циф­ры». С целью оказаться в первых рядах некоторые предприя­тия «добавляли воду» в показатели объема производства, сбыта и т.д. Например, делят сплит-систему на два блока: ис­пользуемый в помещении и используемый на улице. Таким образом, пять комплектов превращались в десять «кондиционеров».

Третье — появление односторонней статистики. В послед­ние годы очень популярными стали всевозможные наимено­вания типа «Марка № 1 на розничном рынке», «Самый реа­лизуемый товар» и т.п.

Кондиционеры — это особенная бытовая техника. То, что производит завод, это только «полуфабри­кат», остальную работу осуществляет магазин, продающий кондиционеры, и бригада специалистов, занимающаяся ус­тановкой. Согласно статистическим данным на сегодняш­ний день в Китае продажа кондиционеров через крупные торговые центры не превышает 20%, а 80% кондиционеров реализуются через магазины или компании, специализирую­щиеся на продаже этой техники. На Западе и в Японии этот показатель составляет 100%. В связи с этим абсолютно неле­пым представляется рейтинг «наиболее продаваемой продук­ции» по данным торговых центров.

Четвертое — заказные рейтинги. В рыночной экономике доверие тоже стало одним из видов товара. Для того чтобы проверяющая фирма провела исследование предоставлен­ных данных, производитель должен сам оплатить эту услугу. В этом нет ничего необычного. Такие известные исследова­тельские агентства, как Gallup, AcNielsen, IMI, Yangshi и Lingtian, только таким образом стали крупными… Та компания, которая за­платит больше денег, окажется выше в рейтинге вне зависи­мости от ее реального положения на рынке.

 

В Китае есть поговорка «Без циркуля и угольника не вычертишь идеального круга». Сочетание иероглифов, означающих циркуль и угольник, дает значение слова «правила, этикет». То есть если в управлении страной или на предприятии не при­давать должного значения законам, правилам, то невозможно нарисовать «идеальный круг».

 

В настоящее время система управления многих государст­венных предприятий находится в беспорядочном состоянии, имеется масса недостатков и изъянов. Мы не должны смот­реть на это спокойно.

 

Принцип игры в китайские шахматы прост — соблюдая очередность ходов, нужно «съесть» как можно больше фигур противника. В бизнесе же важным является не «съесть» со­перника, а развитие взаимовыгодного сотрудничества.

 

Конечно, у каждого предприятия есть собственные инте­ресы, и, естественно, все стремятся увеличить свою выгоду. Проблема лишь в том, что рынок ограничен. Если один зара­ботает больше, другой, соответственно, получит меньше - так созревает конфликт. Даже если у них будет общая при­быль, все равно встанет вопрос о ее справедливом распреде­лении. Талантливые «игроки» бизнеса проявляют все свои способности и смелость, при этом честно соблюдая правила игры. Конечно, идеальный вариант — это когда все игроки соблюдают правила, однако бывает так, что некоторые игро­ки стараются обойти их, начинают хитрить. Не нужно боять­ся этого. В таком случае необходимо повысить бдительность, проявить строгость и выдержку и как следует проучить хит­реца.

 

Каждый день мы проводим различные операции эконо­мической и торговой деятельности или, образно выражаясь, ежедневно играем в шахматы. В коммерческой деятельности постоянно случаются ситуации, похожие на те, что разыгры­ваются в шахматных партиях. Здесь тоже «на каждое дейст­вие есть противодействие», «если есть нарушение, будет и наказание» и т.д. Ни в какой игре не бывает идеальных пра­вил. Эта игра основана на ловкости, сообразительности и скорости, главное — не прозевать шанс…

 

Сначала было трудно избежать про­явления личных интересов менеджеров, что привело к противоречиям между производителем и продавцом. Но наш современный маркетинг рассматривает продавца как про­должение производителя. Между ними уже существует договоренность объединенной выгоды. Некоторые погова­ривали, что компания GREE стала родоначальником новых методов маркетинга XX века.

 

Наши отношения с дистрибьюторами созданы только на основе взаимной выгоды, общих интересов; поэтому сначала необходимо уточнить, чем они руководствуются в погоне за прибылью, и составить правила игры таким образом, чтобы в результате достичь взаимного успеха. Только таким образом можно удачно заниматься коммерцией.

Производитель и продавец — классические партнеры в игре. В процессе перехода от плановой экономики к рыноч­ной они занимали противоположные позиции. Продавец, реализуя продукцию производителя, обычно отвергал любые ограничения и даже ставил довольно суровые встречные ус­ловия. Мог потом по своему усмотрению поднять цену.

 

Маркетинг — это наука, которая основывается на научном подходе. Для производителя и дистрибьютор, и конечный потребитель являются клиентами, но их требования отлича­ются. Для потребителя важно, чтобы купленный им конди­ционер был высокого качества и по приемлемой цене, а также надежным в использовании. Дистрибьютору же важно получение прибыли: если ему не будет выгодна продажа ва­шего кондиционера, то он никогда и не возьмется за это де­ло. Дистрибьюторы в ходе сотрудничества могут выдвигать требования по выдаче бонусов, предоставлению послепро­дажного сервиса и т.д. Одни требования следует, безусловно, удовлетворить, например, своевременное предоставление наиболее ходовой продукции. Другие требования следует се­рьезно обдумать, например, поставку товара на реализацию.

 

1. Сначала — оплата, потом — поставка товара.
2. Сотрудникам, работникам компании GREE, нельзя лично заниматься кондиционерным бизнесом.
3. Сотрудникам компании нельзя создавать ее филиалы.

 

В сотрудничестве с дистрибьюторами мы выработали че­тыре принципа.

1. Нельзя выстраивать отношения на основе личных предпочтений и личной привязанности. Выражением бла­годарности к нам является успешная реализация кондицио­неров GREE, мы не ждем от своих дистрибьюторов подар­ков и т.д.
2. Необходимо полностью контролировать ситуацию на рынке. Постоянно доносить до дистрибьюторов свои конст­руктивные предложения, помогающие продвижению про­дукции на рынке, разъяснять им, что нужно работать
   1. Необходимо выработать правильную идеологию мар­кетинга. Следует искоренить все пороки, которые были за­мечены ранее, учиться на своих и на чужих ошибках. Важно, чтобы дистрибьюторы самостоятельно изучали рынок и не­сли ответственность перед своими клиентами, а не упира­лись только в снижение цен.
   2. Главное заключается в том, чтобы не гнаться за лич­ной выгодой. В самом начале некоторые дистрибьюторы пы­тались снискать мое расположение, обращаясь с просьбой отложить платеж или предоставить кое-какие скидки... Они находили поводы для подарков, но я, не щадя их репутацию, при всех просила взять подарки обратно.

 

Начиная с 1995 года мы прекрасно строили отношения с дистрибьюто­рами просто на устных договоренностях — так называемый «безбумажный» процесс работы. Некоторые говорили, что наша политика сбыта незаконченная — нет контракта и пра­вил, изложенных на бумаге. «Безбумажная» работа с GREE была основана на взаимном доверии с дистрибьюторами, с которыми нас связывало долгосрочное сотрудничество.

 

Старинная поговорка гласит: «Даже если есть деньги, не нужно покупать полугодовой за­пас». В кондиционерном бизнесе существуют два сезона: «мертвый» — с сентября по март и «оживленный» — с апреля по август.

 

 

Я поделила рынок на три категории по принципу «разницы в пространстве»: первая категория — регионы, где доминируют другие торговые марки; вторая — регионы, где доминирует GREE, но другие торговые марки уверенно при­сутствуют; третья — регионы, которые только начинают ос­ваиваться различными торговыми марками. Руководствуясь таким делением, мы должны продвигать на рынки первой категории оригинальные модели и продукцию, восполняю­щую пробелы; на рынки второй категории — поставлять высококачественную продукцию в среднем и высоком ценовом сегменте; а на рынки третьей категории — недорогие мало­рентабельные модели или продукцию, давно существующую на рынке, например, оконные кондиционеры.

 

Необходимо время, чтобы покупатель принял новинку и забыл старую модель. Я уверена в отличном будущем Silent King, нам нужно усилить рекламу и просто немного подо­ждать.

Гений менеджмента Коносукэ Мацушита говорил: «Неза­висимо от производства и сбыта первоочередным фактором всегда будет обслуживание». Эта простая истина актуальна и по сей день… На сегодняшний день, когда все очевиднее становится процесс уни­фикации качества продукции, предприятиям надо думать над тем, как выделиться среди огромного числа конкурентов. Только тогда, благодаря первоклассному обслуживанию и удовлетворению потребностей потребителя, можно добиться его доверия.

 

Чтобы минимизировать вероятность воз­никновения проблем с оборудованием, необходимо поме­нять цель сервиса — перейти от мер спасения после продажи и монтажа к предварительной профилактике. Для этого наша продукция должна пройти пять инстанций контроля качест­ва: контроль поступающего в цех сырья, контроль на произ­водстве, контроль качества продукции, контроль хранения и транспортировки и, конечно, контроль установки. Одновре­менно мы внедрили программу «Ноль дефектов», которая га­рантировала отсутствие изъянов в конструкции, в техноло­гии изготовления, во внешнем виде и в качестве наших кон­диционеров.

 

Мы всегда придерживаемся собственной концепции про­ектирования — «Не ставить эксперименты над потребите­лем!»

 

В будущем конкурентная борьба будет вестись не за рынок, а за покупателей. Согласно исследованиям специалистов, один недовольный покупатель может настроить 8—10 потен­циальных потребителей против покупки той или иной про­дукции. Чтобы сгладить последствия одного такого негатив­ного инцидента, потребуются как минимум 12 активных довольных покупателей. Подсчитано, что на удержание не­довольного клиента компания затрачивает в 6 раз больше усилий, чем на привлечение нового покупателя. Если захва­тывать рынок, но при этом не заботиться об интересах потре­бителей, то рынок превратится в оживленную, но бездея­тельную строительную площадку.

 

Однажды мне задали вопрос: «Кондиционеры вашей ком­пании GREE очень высокого качества, однако мы практиче­ски никогда не видели, чтобы вы рекламировали свой отлич­ный сервис. Почему?» Я ответила: «Если бы Вы были нашим потенциальным потребителем, то какой товар пожелали бы купить — не требующий обязательного сервисного обслужи­вания или тот, послепродажное обслуживание для которого обязательно? Скорее всего, Вы захотите приобрести продук­цию, которая избавит Вас от лишних хлопот, пусть даже она обойдется Вам на 500 юаней дороже.

 

Самый трудный, но и наиболее действенный способ рекламы — это народная молва. Как правило, обычная реклама дает кратко­временный эффект, устная же — долговременный. Во время этой акции гарантийного обслуживания мы получили много писем, в которых люди выражали нам свою благодарность за столь заботливое отношение к каждому покупателю. Некото­рые признавались, что вообще не надеялись на послепродаж­ное обслуживание, тем более на такое тщательное. Наши со­трудники из сервисного отдела, стараясь не показаться че­ресчур назойливыми, демонстрировали потребителям, как правильно ухаживать за кондиционером. Люди воспринима­ли это не как вторжение в частную жизнь, а как процесс обу­чения, поэтому и воспринимался он очень легко.

 

Послепродажное обслуживание ориентируется всегда на лю­дей, а поскольку у нас по всей стране имеется несколько ты­сяч дистрибьюторов по реализации продукции, то добиться общего понимания и налаженного взаимодействия очень не­просто. Постепенно мы начали анализировать и сводить в отчеты всю оперативно полученную информацию. Так мы обнаружили, что в процессе сбыта иногда применяются не­допустимые методы, что сервисная сеть имеет много изъя­нов, что даже само качество товара порой далеко от идеала в отдельных регионах страны. Благодаря тому что наши поль­зователи мгновенно оповещали нас обо всех таких неполад­ках и проблемах, мы начали искать способы их быстрого ус­транения.

 

Концепция «пяти поворотов»:

Первое — это поворот от пассивного сервиса к активному. Раньше покупателям надо было искать нас, а теперь мы сами приходим к ним.

Второе — это поворот от гарантийного ремонта к «трем китам» в сфере услуг: предпродажный сервис, установка и послепродажное обслуживание. Предпродажный сервис — это наше новейшее предложение. Он начинается на этапе проектирования. Мы выдвинули четыре обязательных усло­вия:

1. при проектировании разработчик должен учитывать вкусы потребителей;
2. должны учитываться возможности производителя, товар должен быть технологичным (удобным для производ­ства);
3. кондиционер должен быть удобен в установке, чтобы упростить труд монтажников;
4. продажа кондиционеров должна быть выгодной и приносить прибыль.

Третье — распространение информации по эксплуатации кондиционеров среди потенциальных покупателей, чтобы производитель и потребитель активно и беспрепятственно взаимодействовали в области обслуживания.

Четвертое — это поворот от односторонних действий предприятия к общественному контролю. Кондиционер — это не продукт деятельности только предприятия-изготови­теля, оно вынуждено привлекать людей для осуществления качественного обслуживания, и компании в одиночку не под силу уследить за тем, чтобы все виды услуг были оказаны должным образом. Поэтому мы должны укрепить взаимо­связь с общественностью для безопасности и контроля.

Установка одного кондиционера у нас стоит 180 юаней, однако есть люди, которые предпочтут сэкономить и отдать всего 30 юаней, закрыв глаза на недобросовестную установку оборудования. В Бразилии же на установку одного кондици­онера тратят, по меньшей мере, 800 американских долларов. Три мастера в течение двух дней монтируют один кондицио­нер, а у нас же один человек за день установит шесть. Отли­чие в том, что бразильские установщики отличаются боль­шим профессионализмом. Вот почему мы обязаны были уси­лить систему контроля, сделав самого потребителя контроле­ром, требующим четкой работы всех звеньев цепи.

Пятое — это поворот от бесполезного обслуживания к действенному, то есть нужно выполнять работу так, чтобы покупатель был всем доволен.

Об­служивание является наиболее прямым, наиболее личност­ным, наиболее содержательным и эмоциональным обще­нием между потребителем и производителем. Ваш обслу­живающий персонал в глазах потребителя — это предста­вители вашего предприятия. Каждая услуга направлена на отдельного человека. Такой способ, конечно, приносит максимум пользы и поможет завоевать наибольшее число потребителей

 

Аналитики в своих исследованиях используют международную класси­фикацию предприятий:

1. однопрофильные предприятия, у которых доля дохо­да от продаж однородной продукции составляет более 95% от общего объема сбыта;
2. предприятия с основным видом продукции, у них до­ля от продаж однородной продукции составляет 70-95% от общего объема продаж;
3. связанные между собой диверсифицированные (мно­гопрофильные) предприятия, где доход от сбыта каждого ви­да продукции менее 70% от общего объема продаж;
4. не связанные между собой многопрофильные пред­приятия, которые работают в разных сферах деятельности, например, металлургическое предприятие и предприятие пищевой промышленности.

 

В 1949 го­ду однопрофильные предприятия составляли 28%, предпри­ятия с основным видом продукции — 38,7%, связанные меж­ду собой многопрофильные — 29,2%, не связанные между собой многопрофильные — 2,9%. В 1969 году эти показатели, соответственно, были следующими: 7%, 35,8%, 44,5%, 12,4%. Из приведенных цифр видно, что предприятия с основным видом продукции и связанные между собой многопрофиль­ные предприятия составляют подавляющее большинство. Конечно, в разных странах эти соотношения могут отличать­ся, например, в Германии в 1970 году из 100 предприятий од­нопрофильными были 22, с основным видом продукции — 22, связанные между собой многопрофильные — 46 и не связан­ные между собой многопрофильные предприятия — 10.

В настоящее время мировые промышленные гиганты уже начали процесс сужения своей деятельности, одним словом, идет быстрый переход от многопрофильности к специализа­ции в какой-либо определенной области. Так, например, не­мецкий концерн Siemens продал целую линию по производ­ству цветных телевизоров, японская компания Toshiba за­крыла недавно вступивший в строй завод по производству лицензионных компьютеров и теперь занимается производ­ством только своих моделей. В Китае тоже есть примеры, когда предприятия потерпели неудачу, слепо доверяя много­профильному развитию.

Специализация для GREE — это минимизация различных рисков. Кроме того, наряду с опасностями, неизбежными на рынке, в узкой специализации заложена огромная сила — для 3800 работников GREE нет пути назад, давление специа­лизации стимулирует творческую мысль, способствует тех­ническому развитию компании. Основным плюсом специа­лизации является создание благоприятных условий для тех­нических изобретений. Специализация внедряется для до­стижения совершенства и, вместе с тем, является гарантией мощного развития. Наш генеральный директор как-то срав­нил специализацию предприятия с работой бульдозера: «Двигается медленно, но захватывает много».

 

Многопрофильная хозяйственная деятельность не может избавить от трудностей. Только развивая основную отрасль, укрепив фундамент, сформировав экономику большего мас­штаба, можно выдержать конкурентную борьбу на мировом и внутреннем рынках. Только тот, кто может действовать ос­мотрительно, сумеет, в расчете на перспективу, инвестиро­вать во время депрессии в отрасли, может получить шанс, когда наступит подъем. От правильного использования этого шанса зависит и судьба всего предприятия.

 

У каждого человека свои желания и стремления, свои пра­вила поведения. Нет богатства, которое бы было недостижи­мо, но нет и богатства, которое бы было всесильно. Челове­ческая жизнь слишком коротка, чтобы большую часть ее тратить на достижение богатства… Величие человека определяет­ся не свершением одного великого поступка, а тем, что именно он накопил и создал за свою жизнь.

 

В Древнем Китае была одна философская книга под на­званием «Jle-Цзы», она проповедовала, что жизнь людей кратковременна, потому следует всегда жить в свое удоволь­ствие. Считается, что средняя продолжительность жизни че­ловека — 70 лет. Половину этого срока отнимает сон. Еще 20 лет тратятся на детские годы, когда мы ничего не смыс­лим, и на старость, когда все силы слабеющего организма уходят на борьбу с болезнями. Страдания и недуги, тяготы и муки, печали и лишения, заботы и страхи отнимут еще 10 лет от этого срока. И лишь оставшиеся 5 лет есть то время, когда вы можете вволю насладиться жизнью, поэтому следует ра­доваться каждой минуте жизни и дорожить ею. Кратковре­менность человеческой жизни — это бесспорный факт. Но у каждого человека свое понимание жизни, своя, отличная от других, жизненная позиция, свой образ действий. Последователи Конфуция в Древнем Китае придерживались абсолютно иного мнения, они говорили о том, что в жизни надо стремиться к «трем бессмертиям», а именно: «совершить подвиг, совершить добродетель и совершить суждение».

 

Есть правило – только бескорыстный может быть бесстрашным.