Джерри Джонсон и др., Корпоративная стратегия



1.    Стратегия - это направление и диапазон деятельности организации на длительный период; стратегия позволяет организации достичь преимущества в меняющейся среде за счет конфигурации ресурсов и компетенций, чтобы оправдать ожидания заинтересованных сторон.

2.    Стратегическая пассивность.

3.    Стратегические линзы  - три разных взгляда на возникновение стратегии в организации:

  • Конструктивный взгляд (логический, аналитический процесс)
  • Стратегия как опыт (адаптация прошлых стратегий)
  • Стратегии как идеи (инновации)

4.    Важность экспериментирования, недорогого зондирования.

5.    Сценарии - это подробные и правдоподобные варианты возможного будущего развития бизнес-среды организации, основанные на группировке ключевых внешних факторов влияния и движителей перемен, характеризующихся высокой неопределенностью.

6.    Пример товаров-заменителей - более надежная и дешевая бытовая техника снижает потребность в техобслуживании и ремонте.

7.    Стратегический потребитель - это лица, на которых, в первую очередь, направлена стратегия, потому что они сильнее всего влияют на то, какие товары и услуги будут куплены.

8.    Пригодность стратегии - общий критерий того, учтены ли в данном стратегическом варианте обстоятельства, в которых существует и действует организация.

9.    Приемлемость - это степень соответствия последствий стратегического варианта (по ожидаемой прибыли или уровню риска) ожиданиям организации.

10. Осуществимость - показывает, возможно ли осуществить данный стратегический вариант на практике, имеются ли у организации необходимые ресурсы и стратегические возможности.

11. Формальная система планирования повышает уровень дискуссий между ЛПР.

12. Тесты для оценки структуры - на рыночное преимущество, преимущество головной компании, соответствие персоналу, осуществимость. А также тесты - специализированных культур, трудных связей, на чрезмерную иерархию, на отчетность, на гибкость.

13. Часто проектную структуру используют организации, которые создают крупные, дорогие, с длительным сроком службы товары и услуги (гражданское строительство, информационные системы) или проводят ограниченные во времени мероприятия, такие как конференции, спор­тивные соревнования или даже программы модернизации управления. Эта структу­ра представляет собой непрерывно меняющееся объединение проектных команд (т.е. команд, сформированных для реализации отдельного проекта). Их создает, объеди­няет в нестойкие формирования и управляет ими небольшая корпоративная группа. Многие организации используют проектные команды только в особых случаях как дополнение к "главной" структуре, например, формируют специальные группы, чтобы добиться прогресса по новым элементам стратегии или дать толчок развитию там, где обычная структура организации неэффективна.

14. Членов проектной команды обычно привлекают из разных под­разделений фирмы, поэтому обмен знаниями в такой структуре эффективен. При необходимости для проекта собирают людей из разных стран, и, поскольку про­екты обычно существуют относительно недолго, эти специалисты легче соглаша­ются на работу даже в дальних уголках мира. Но есть и недостатки. Без сильного программного управления, которое обеспечивает общий стратегический контроль, организации склонны открывать слишком много слабо скоординированных про­ектов. Постоянный процесс роспуска команд препятствует накоплению знаний с течением времени или в зонах специализации.