Голдратт Э Я так и знал

Э.Голдратт, Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли:

Э.Голдратт, Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли:

Пока не выберу свою нишу, все будет так, как сейчас. Нужно иметь репутацию настоящего знатока, чтобы возможности сами находили тебя.

—   Понимаю. А до тех пор ты сжигаешь себя ради чужих прибылей, и все, что тебе остается, — это разовая комиссия за хорошую бизнес-идею.

Насколько я вижу, текстиль для дома — это застойная отрасль, где ре­ально ничего не меняется. В венчурном бизнесе возможно­стям нет предела. Всегда есть новые и увлекательные идеи для развития, которые ждут тебя чуть ли не за каждым углом.

Может быть, тебе не стоит управлять магазином. У тебя другие мозги, предназначенные для управления боль­шими системами. Как только ты добьешься повышения, ты снова соберешься с силами и покажешь все, на что ты спо­собен.

Я не смогу принять повышения, пока не заслужу его. Самый важный урок, ко­торый преподал мне отец: получать медали, которые ты не заслужил по-настоящему, — это самая разрушительная вещь для человека, для его самоуважения.

Это была моя идея — начать с окопов и своим трудом добиться продвижения наверх, вместо того чтобы быть сбро­шенным с парашютом на руководящую должность просто потому, что я женат на дочери президента.

Кэролайн всегда говорила, что закупки подходят ей, как идеальная перчатка руке. Прогнозировать тенденции рынка, отбирать новые коллекции, добиваться самых лучших пред­ложений от поставщиков — вот в чем она хороша, вот что она любит. Она возненавидит работу президента, руководителя высшего звена, который всегда погружен в цифры и мелкие, эгоистичные политические интриги. Я знаю — она будет не­счастна.

Дорогая, если люди не принимают предложенные перемены, они де­лают это вовсе не потому, что запрограммированы противо­стоять им… Люди обдумывают предлагаемые изменения. Они взве­шивают выгоды и оценивают возможные риски. Приходя к заключению, что изменения выгодны, они принимают их, если нет, — сопротивляются. И никогда не забывай, что склонность к риску в этом случае становится решающим фактором, под влиянием которого люди соглашаются на из­менения или отвергают их. Они сопротивляются переменам, которые ты предлагаешь, не потому, что это свойственно че­ловеческой натуре в целом, а потому, что в этом конкретном случае они полагают, будто такие изменения недостаточно хороши или риск слишком велик.... Если ты пой­мешь эту фундаментальную истину, то выслушаешь их ар­гументы и получишь шанс изменить их мнение. Если же ты будешь исповедовать свою веру в то, что люди запро­граммированы на сопротивление изменениям, ты станешь очень плохим руководителем, который имеет в своем арсе­нале только два варианта действий — сдаться или приме­нить силу.

Если мы хотим избежать ошибок и долгих странствий в поисках верного пути, нам придется выработать единые стандарты требований к приобретению фирменных продуктов. Потребуются четкие критерии для ответов на такие вопросы: при каких условиях нам следует покупать компанию-производителя, когда целесообразно ограничиться только разработкой дизайна товара и отдать производство на субподряд, а когда — заключить контракт на прямое производство эксклюзивных продуктов под на­шим брендом? И, что не менее важно, нам следует определиться со скоростью реализации такой идеи, в том числе с подроб­ным инвестиционным планом. Степень осмотрительности в решении всех этих вопросов — ключ к успеху или путь к провалу. А поиск благоразумных решений требует време­ни и проработки.

Самое важное правило для президента — никогда не приступать к новому страте­гическому направлению, опираясь на одну-единственную возможность, какой бы уникальной и многообещающей она ни казалась. Возможности приходят и уходят. Если по­зволить им влиять на стратегию, то в результате стратегия превратится в метания из стороны в сторону. И будь уверена, что компания, которая впала в состояние подобного хаоса, рано или поздно на полной скорости врежется в кирпичную стену. Это самый важный урок, какой я могу тебе дать. Ты должна научиться контролировать свои инстинкты. Не по­зволяй увлечь себя любой возможности, какой бы блестящей она ни представлялась тебе. Слишком часто они оказывают­ся позолоченными ловушками.

— Годы, которые я провела в департаменте закупок, на­учили меня хвататься за все возможности. Именно этим я занимаюсь постоянно, день за днем. Именно это делает меня хорошим менеджером по закупкам. Короче говоря, вот кто я есть. И не думаю, что буду способна так фундаменталь­но измениться. Папа, ты только что убедил меня, что я со­всем не подходящий человек для того, чтобы сидеть в твоем кресле.

Всю жизнь я видела, как делами заправляет отец. — Кэ­ролайн подтянула колени к подбородку, принимая защит­ную позу. — Я не смогу делать то, что делает он. Закупки — моя жизнь, я дышу этим, но такая работа никак не сравнится с управлением огромной компанией. Папа занимается уй­мой дел! Он руководит маркетингом, логистикой, решает вопросы управления персоналом, расположения и даже пла­нировки новых магазинов. Более того, он знает, когда нужно обострить и усугубить ситуацию, а когда — намеренно от­ступить.

Обнаружить возмож­ность и быстро превратить ее в выгодную сделку — вот в чем я хороша. Это мое преимущество, мой талант, и вот почему я так успешно веду закупки. Но президенту нужен целостный подход к системе. Есть большая разница между стратегом и тактиком, а я — тактик.

Если цены на дома в районе растут, то стоимость собственности компании в этом районе тоже растет. И бухгалтеры регистрируют это как прибыль, хотя реальных денег никто не заработал…Фальшивый успех — это не успех.

Я смотрел фактам в лицо. Но до тех пор, пока не нащупал нужных взаимосвязей, не понимал, что эти изменения и были прямой причиной огромного скачка при­были.

— Рассматривая перемены как что-то положительное, люди принимают их. Твое отношение к пере­менам изменилось на прямо противоположное, как только ты по-новому оценил их влияние на рентабельность магазина.

—   Знаешь, Пол, — задумчиво сказала Кэролайн, — я всег­да считала, что убедить людей измениться — дело тяжелое. Вместе с тем я надеялась, что для этого достаточно показать реальную пользу перемен. Естественно, работало это не всегда — и я слишком часто сталкивалась с ответным сопро­тивлением. Но в неудаче всегда винила другую сторону и ее неспособность понять ситуацию.

—

—     Похоже, что есть еще одна сторона дела, которая по­буждает людей принять перемены. Та сторона, о которой мы с тобой не подумали. Я имею в виду минусы, связанные с тем, что перемены не произойдут. Мы стоим возле горы и на вершине ее видим горшочек с золотом. Чтобы решить, взбираться на гору или нет, мы учитываем только размер горшочка, сравнивая его с трудностями вос­хождения. А теперь представь, что у подножия горы, где мы стоим, бродят аллигаторы. Долго ли мы будем думать? В этом случае мы, наверное, захотим взобраться на гору независимо от размера горшочка, игнорируя любые, даже значительные трудности.

В любых переменах всегда есть минусы и плюсы. Теперь мы понимаем, что и в отсутствии перемен могут быть свои минусы. Но если так, то в отсут­ствии перемен тоже должны быть определенные преимуще­ства, верно? - Почему? - Принцип симметрии.

—        Мартин как-то обосновал свою позицию? - А, пустые слова. Что-то о том, что не надо пытаться ме­нять систему, которая и так нормально работает. - Подожди, это не пустые слова. Вот и недостающий эле­мент — плюсы от сохранения нынешнего положения.

—    Знаешь, милый, — сказала Кэролайн, — мне стоит научиться уделять больше внимания тому, что, оценивая предлагаемые перемены, люди взвешивают не один, не два, не три, а целых четыре аспекта. Ты только подумай, сколь­ко времени, пота, крови и слез я потратила, давя на людей, и при этом многие мои усилия оказались тщетными! Если бы я тщательно готовилась, то добилась бы гораздо больше­го. Мне следовало думать о том, на каких из этих аспектов сосредоточиться, а не хвататься за тот, который сама считаю самым важным.

Да, верно, — признал Пол. — Ведь эти элементы и ри­ски, связанные с возможными выгодами, зависят от твоей позиции. У меня, у Роджера, у Мартина разные взгляды на каждый аспект перемен, хотя у всех перед глазами одни и те же данные, одна и та же система.

—   Мой магазин можно использовать как индикатор того, какие товары хорошо расходятся. Если мы запрашиваем какую-то позицию, а у тебя уже не хватает товара на целую партию, значит, это и есть бестселлер. Следовательно, его нужно заказывать столько, сколько сможешь. Не жди, когда он у тебя совсем закончится.

—   Когда запасы падают ниже трети целевого показателя, мы считаем ситуацию... «красной». И если большую часть времени в течение какого-то разумного периода, скажем, не­дели, она будет оставаться «красной», мы считаем это трево­гой и увеличиваем целевой уровень. Если в конце дня запасы находятся на уровне двух третей от целевого показателя, мы называ­ем ситуацию «зеленой». … Нам надо убедиться в том, что мы не потеряем покупателей. Может быть, для этого целесообразно удерживать ситуацию в зеленой зоне в течение двух недель, прежде чем мы сокра­тим целевой уровень запасов? А зону между красной и зеленой — когда нам кажется, что у нас запасов в самый раз, — назовем желтой.

— Мы не будем произвольно сокращать за­пасы, а позволим алгоритму делать свое дело. Сокращать запасы начнем только по тем позициям, где у нас будут явные излишки, и это должно смягчить беспокойство продавцов.

Когда дебаты превращаются из взаимных обвинений в конструктивный анализ неверных умозаключений, это всегда к лучшему. Ведь именно Майк, который так противился переменам, выдвинул предложе­ние, открывающее дорогу изменениям. Доверие и взаимо­отношения не разрушены, а, наоборот, укреплены.

Папа построил большую компанию, которая уже достигла стадии зрелости, но не может и дальше быстро расти и расширяться. Я хочу идти по его стопам, но не согла­сен прожить жизнь в его тени. Я тоже хочу выстроить что-то большое и важное. И Hannah's Shop — не то место, где я смо­гу это сделать. … Я просто наслаждаюсь, когда нахожу компанию с реаль­ным, но еще не выявленным потенциалом, — ответил Дар­рен. — Такую, которая уверенно сможет выйти на впечатля­ющую прибыльность и добиться высокого ROI относительно Других компаний в своей отрасли. Конечно, важно не дать себя ослепить рискованным мечтам. Должна существовать высокая вероятность, что при правильном управлении и со­ответствующем дополнительном вливании капитала компа­ния расцветет.

—  Чтобы Hannah's Shop стала интересной для венчурного инвестора, ты должна доказать мне, что можешь поднять чи­стую прибыль от продаж до уровня выше десяти процентов. И даже этого недостаточно: тебе придется доказать, что ны­нешняя оборачиваемость запасов при этом вырастет вдвое — да, именно вдвое.

—    Тебе предстоит не презентация, — объяснила Кэро­лайн, — а нечто гораздо более сложное: продажа. Ты должен продать им свой новый способ управления магазином, при­чем продать не благосклонной, а враждебно настроенной аудитории. Они (во всяком случае, самые авторитетные из них) уже слышали о нем и — более того — успели его отверг­нуть.

—   Почему их так возмущает любое предложение использо­вать твою систему? — подобрав нужное слово, уверенно продолжила она. — И не говори, что они сопротивляют­ся переменам или помешались на контроле над ситуаци­ей. Если мы не поймем по-настоящему, что вызвало столь бурную реакцию, у тебя не останется никаких шансов убе­дить их.

—  Будучи управляющим, — сказал он, — ты никогда не знаешь, сколько людей зайдет в твой магазин. Но даже если они вошли и разглядывают товар, ты все еще не знаешь, ку­пят ли они что-нибудь. И более того, ты никогда не знаешь, что именно они купят. Наши прогнозы о том, что будет про­даваться хорошо, а что не пойдет, — лишь догадки, пусть даже обоснованные… Наконец покупатель вошел в магазин, решил что-то ку­пить, определился с тем, что именно его интересует. Чудо наполовину свершилось. Но у тебя нет именно этого това­ра! Нет нужного размера или подходящего цвета. Ох, как это тяжело! Неудивительно, что управляющие магазинами становятся настоящими параноиками, когда речь заходит об их товарных запасах. Теперь вы понимаете, что держать у себя все, и как можно больше, — это наш профессиональ­ный пунктик?... Вы можете сколько угодно рассказывать нам о том, как важны уровень ROI или обо­рачиваемость запасов. Вы можете размахивать у нас перед носом избыточными запасами. Но правда в том, что мы так устроены — мы копим как можно больше товара. Каждый наш магазин доверху забит товаром. Дайте нам еще больше места — и, будьте уверены, мы быстренько его заполним.

—  Давайте отделять проблемы от способов их решения. Проблемы — это дефицит, нехватка нужного товара и из­быточные запасы, а решения — возможность хранить боль­ше запасов и молиться о том, что твой прогноз окажется верным.

—  Я думаю, что управляющие магазинами перестали осо­знавать эти проблемы, — категорично заявила Кэролайн. Управляющие магазинами сильно недооценивают влияние дефицита на продажи. Как же так получается? У меня есть единственное объяснение. Человек постоянно сталкивается с одной и той же проблемой, и что бы он ни делал, ничего не получается. Тогда в дело вступа­ют защитные механизмы. Проходит значительное время — и все эти проблемы перестают осознаваться человеком как проблемы, превращаясь просто в факты, с которыми нужно смириться.

—   Вроде того, что меня сейчас уже не волнует мое неуме­ние летать, — усмехнулся Роджер, широко взмахнув рука­ми. — А когда был ребенком, меня это так беспокоило!

—  Мы сталкиваемся здесь со случаем подавления, — про­должила Кэролайн. — Управляющие магазинами привыкли иметь много дефицитных позиций и одновременно много излишков. К нынешнему моменту они уже воспринимают ту самую ситуацию с аллигаторами у подножия горы как должное и больше не верят в горшочек с золотом. Два факто­ра, вынуждающие людей принять перемены, в нашем случае заблокированы, то есть подавлены.

Единственным способом переубедить управляющих ста­нет снятие блокады. —Почему они так и не смогли из­бавиться от дефицита и от избыточных запасов? Нет, совсем не потому, что это невозможно сделать, — ты, Пол, доказал обратное. Причина в другом: они по-прежнему настаивают на неэффективных решениях и верят в них. Это автоматиче­ски блокирует перемены. Поэтому сперва мы должны проде­монстрировать управляющим ложность их умозаключений. Ведь сейчас такие умозаключения побуждают их верить, будто увеличение запасов всегда спасает ситуацию, а все прогнозы сбываются. Надо начать с объяснения причин, ко­торые вынуждают их хранить большие запасы, и с потреб­ностей, которым эти запасы служат. Озвучь эти потребно­сти, продемонстрируй неверные умозаключения, объясни, почему, невзирая на такие запасы, эти потребности не удо­влетворены. Только так можно доказать, что у вас есть более эффективный способ удовлетворить эти нужды.

—     Наши прогнозы ужасно неточны, а вариабельность спроса слишком велика. Я слышу это на любом совещании с управ­ляющими магазинами.

Уровень вариабельности спроса на складе, обслуживающем множество магазинов, гораздо меньше, чем в каждом отдельно взятом магазине.

— Теперь мы ухватили суть проблемы, — подытожила Кэ­ролайн. — Чтобы не ставить под удар продажи, нам нужно держать больше запасов, но чтобы сократить инвестиции и избежать переполнения магазинов, нужно держать меньше. Мы также выделили ошибочные предпосылки, из которых компания исходит сейчас при решении данной проблемы. Теперь понятно, что ждать, пока мы сможем сформировать заказ, равный экономически эффективному размеру партии, глупо. Магазины должны заказывать новый товар, как толь­ко что-то продают. А еще мы понимаем, что прежняя идея набить магазины товаром под завязку просто ужасна. Го­раздо лучше хранить основные запасы на складе: оттуда их можно немедленно направлять в те магазины, которые дей­ствительно нуждаются в товаре.

- Зна­ешь, дорогая, я чувствовал себя при этом так, будто чистил лук: один за другим снимаешь слои сопротивления. И, по правде говоря, если бы ты не предупредила меня о предстоя­щих «да, но...», думаю, на этом этапе я бы не сдержался и по­терял над собой контроль. Все их сомнения, которые я теперь воспринимаю как правомерные попытки выяснить обосно­ванность перемен, были выражены в очень негативной фор­ме. Казалось, они делали все, чтобы вставить палки в колеса моему проекту. Ведь так легко попасть в ловушку заведомой убежденности в том, что люди просто сопротивляются пере­менам как таковым и...

—   И тут уже недалеко до попытки навязать им эти изме­нения, — подхватила Кэролайн. — Но вместо этого ты чи­стил лук — слой за слоем, в правильной последовательности. Теперь они готовы с руки у тебя есть, — улыбнулась Кэро­лайн, — или хотя бы проглотить твое решение.

Не успел он (Мартин) произнести слова «компьютерная система», как лицо Кристофера Смита окаменело. - Еще одна компьютерная система? Ни за что. От этих новых компьютерных систем ум за разум заходит! Мы еще не разгребли завалы, возникшие из-за внедрения предыду­щей системы, и я не уверен, что она стоила таких испыта­ний. На данный момент мы потеряли деньги благодаря не­предсказуемости и капризам этого дурацкого софта. Новый модуль прогнозирования стоит целое состояние, но от него одна жуткая головная боль, и прогнозы он дает не менее иди­отские, чем предыдущий.

Больше всего поразило Кэролайн то, что с момента, когда она поняла все выгоды и трудности поставщиков — большие объемы рентабельны только в процессе создания и окраски ткани, а в процессе шитья нормой были малень­кие объемы, — внешнее сопротивление исчезло вообще. Она осознавала, что до готового решения еще далеко. Но это был шаг вперед, и шаг очень важный. На ситуацию с воз­никновением дефицита действительно можно было реагиро­вать гораздо быстрее. И производственный цикл в этих слу­чаях тоже можно было заметно сократить. Подписывая соглашение, Кэролайн не могла не заметить и кое-что еще — не менее важное. Она увидела, как доволен был ее контрагент. Он получил более стабильный денежный поток и меньшие, более удобные для него объемы. Не так уж часто, заключая сделку, она чувствовала, что обе сторо­ны выиграли по максимуму.

—   Если мы не пони­маем чего-то, то не беремся за это, пока не поймем.

—  Еще одно твое правило, — ответил Кристофер. — Если ты не воздействуешь непосредственно на основную проблему, то существенных улучшений не жди. А корень данной про­блемы — и мы обсуждали это уже тысячу раз — в том, что мы не можем достаточно точно предсказывать будущий спрос. При этом длительность нашего цикла исполнения заказа слишком велика. В итоге мы закупаем слишком много од­них товаров и слишком мало — других. … Несоответствие между тем, что мы покупаем, и тем, что мы продаем, сохраняется. И пока оно сохраняется, как можно выйти на принципиально новые показатели?

—  Ты прав в одном — новый подход не исправляет врож­денного недостатка нашей системы закупок, — рассудитель­но ответил Генри. — Но он корректирует врожденный изъян нашей логистики. Ты игнорируешь тот факт, что прогнозы по отдельным магазинам еще хуже, чем прогноз, которым руководствуется отдел закупок. Мы не можем исправить это внешнее несоответствие, но эти ребята нейтрализовали про­блему изнутри — вот откуда взялись такие великолепные результаты.

Он взмахнул рукой, призывая Кристофера выслушать мысль до конца.

— Подумай сам: у нас нет хорошего прогноза на уровне ма­газинов, что вынуждает нас поставлять слишком много това­ров в один магазин и слишком мало — в другой. Вот какую проблему они решили. Опираясь на тот факт, что внутрен­ний цикл исполнения заказа на самом деле очень краток, они обязали магазины держать у себя лишь те позиции, что понадобятся им в ближайшем будущем. В результате товар, который прежде застревал в магазине в Бойнтон-Бич, теперь можно успешно продать в Кис. Новый подход — это более систематизированное и осмысленное управление запасами. Это одна сторона дела. А другая — и ее мы уже упомянули — заключается в том, что теперь в магазине можно выставлять гораздо больше позиций, и это более благоразумный способ использования наших ресурсов.

—    Многие годы я была абсолютно убеждена, что несоот­ветствие между процессом закупки и реальным потреблени­ем устранить невозможно, а сочетание неточных прогнозов и длительных поставок фатально, поскольку обрекает нас вечно страдать и от огромного дефицита, и от огромных из­лишков.

—  Худшие прогнозы у нас — на уровне магазинов, и с этим уже ничего не поделаешь. Если верить теории хаоса, то пы­таться прогнозировать спрос на конкретную позицию в кон­кретном магазине столь же бессмысленно, как и угадывать погоду на месяц вперед.

—   Однако спрос со стороны регионального склада — это агрегированный спрос всех магазинов, которые он обслужи­вает. Поскольку у нас примерно по десять магазинов в каждом регионе, за счет агрегации прогноз на региональном уровне оказывается приблизительно в три раза точнее, чем прогноз на уровне магазина. Это элементарная статистика. А прогноз на уровне центрального склада, который агрегирует спрос всех десяти регионов, опять же будет в три раза точнее.

—    Верно, — согласилась Кэролайн. — И решение Пола основано как раз на том, что мы используем лучший из имеющихся прогнозов. Розничным сетям не стоит держать запасы, соответствующие худшему прогнозу, то есть про­гнозу на уровне магазинов. Напротив, они должны хранить большую часть товара в соответствии с более точным про­гнозом, сформированным на центральном складе. И если опереться на фактор гибкости, которую нам дает относитель­но короткое время пополнения запасов, то можно направить товар именно туда, где это реально необходимо.

—     Если мы перешагнем границы компании и начнем анализировать поставщиков, то добиться дополнительного улучшения прогноза за счет географического фактора уже не сможем. Но есть другой вид агрегации, который позволя­ет увеличить точность прогноза. Многие товары производят из одной и той же окрашен­ной ткани. В среднем из одного сорта ткани изготавливают примерно десять разных позиций. Раньше мы думали, что у произ­водителей все устроено довольно строго и выпуск больших партий планируется за несколько месяцев. Но недавние встречи с нашими крупнейшими поставщиками показали, что эта неповоротливость — вовсе не свойство производи­телей. В ней виноваты мы сами. Понимаешь, после того как ткань окрашена, они уже не работают с большими партиями. И если мы предоставим им гарантии стабильности финансо­вых потоков на основании рамочного договора, который га­рантирует им регулярность наших закупок на определенную сумму в течение продолжительного времени, у них не будет проблем с тем, чтобы подстроить свой график пошива про­дукции под наши планы. Нам останется только сообщать о своих потребностях за неделю.

—  Это значит, что основные товарные запасы нам нужно формировать в соответствии с наиболее точным прогнозом — то есть прогнозом на стадии окраски ткани. И поскольку по­сле этого этапа производитель уже может действовать мак­симально гибко, нет смысла заранее решать, какие позиции нам понадобятся спустя несколько месяцев. Мы упростим поток заказов, исходя из реального потребления запасов на­шего центрального склада. Итак, мы будем размещать на производстве поставщиков еженедельно небольшие заказы как раз с учетом длительно­сти цикла исполнения заказа. Точнее, с учетом времени, не­обходимого для транспортировки, плюс одна неделя на крой и пошив. Последние три месяца мы работаем таким образом со всеми нашими крупными поставщиками. И им эта схе­ма очень понравилась, поскольку обеспечивает надежность и перспективу бизнеса. Ведь я гарантирую определенный ежемесячный объем закупок в течение шести месяцев, что дает им стабильность как в плане производства, так и с точ­ки зрения денежного потока.

Генри тщательно взвесил полученную информацию. Понимаю, — наконец сказал он. — Этап окраски тка­ни — тот самый старт, на котором можно получить самый точный прогноз. Следовательно, на этом этапе риск закупить слишком много или слишком мало минимален. — Генри за­метил улыбку Кэролайн. — И ты не боишься оказаться с из­лишками ткани на руках, потому что всегда можешь найти для нее применение. Так ты попутно добиваешься того, что ткань никогда не заканчивается. Куда лучше, чем хранить нереально большой объем запасов в виде готового товара на наших складах.

—  На самом деле люди всегда оценива­ют предложенные перемены, чтобы понять, насколько они им выгодны. Мы с Полом долго это обсуждали и поняли, что, принимая решение подняться на крутую гору, люди взвеши­вают выгоды и думают не только о сокровище, которое ждет их на вершине горы; они обязательно оценивают трудности, связанные с этим подъемом. Более того, они обдумывают все плюсы и минусы, которые их ждут: крокодила, который от­кусит им пятки, если они не полезут наверх, и русалочку, ко­торую они потеряют, если все-таки полезут вверх.

—   Идея в том, что люди рас­сматривают плюсы и минусы как самих перемен, так и со­хранения своего статус-кво, взвешивая риски, связанные с каждой из этих четырех составляющих. Только тогда они решают, принять изменения или нет. Если это понять, мож­но легко выделить ложные умозаключения, которые искажа­ют восприятие всех четырех обстоятельств. Хотя вообще-то склонить людей к переменам не так уж и сложно. Если, ко­нечно, они им и в самом деле выгодны.

—   Но вернемся к поставщикам: как ты предлагаешь решить проблему их ненадежности?

—   Я прошу их стать нашими партнерами и полностью пересмотреть традиционные договоренности между по­ставщиками текстиля и розничными сетями. Давай вместо того, чтобы продумывать систему штрафов и увеличивать их трудности, сделаем побольше их горшочек с золотом. Давай будем выплачивать им бонусы за соблюдение сроков поста­вок. Так мы защитим и собственные интересы…Соотношение «выгода — риск» меняется так сильно, что я уже всерьез задумываюсь: не взяться ли нам за модные товары? Наша выгода будет так велика, что мы за­просто можем позволить себе платить бонусы эффективным поставщикам… Каждый бонус должен быть пропорционален уровню оборачиваемости запасов по позициям конкретного поставщика. И конечно, чтобы полу­чить право на бонус, показатель уровня дисциплины при со­блюдении сроков поставки должен быть не ниже девяноста пяти процентов за три последних месяца. Так поставщики будут мотивированы давать отпор любым попыткам наших конкурентов получить преимущество при поставке.

—  Я как венчурный инвестор приучен искать компании, сформировавшие явное конкурентное преимущество. Но лю­бое преимущество дает компании лишь ограниченную фору, потому что рано или поздно конкуренты начнут ее догонять. И настоящее деловое чутье состоит в том, что ты умеешь из­влекать из своего конкурентного преимущества максимум, пока оно еще сохраняет силу.

—   И ты думаешь, что у Hannah's Shop такое преимущество есть или скоро будет? — спросил Генри, сузив глаза.

—   Без сомнения, — сказал Даррен. — Более того, я уверен, что, поскольку оно возникло благодаря пересмотру фунда­ментальных принципов ведения бизнеса, компания сможет сохранять его несколько лет. Глобальные перемены конку­рентам имитировать сложнее всего. Вероятно, это займет у них лет десять, а может, и пятнадцать.

—   И что, на твой взгляд, Hannah's Shop нужно сделать за это время? — спросил Генри.

—    Извлечь из ситуации максимум. Расширяться. У тебя ушла целая жизнь на то, чтобы сделать из маленького мага­зинчика сеть, покрывающую весь юго-восток. А эту новую редкую возможность нужно использовать, чтобы перейти на новый темп развития.

—    Я согласен, — к удивлению Даррена, сказал Генри. — То есть максимум за десять лет мы должны охватить всю страну?

Даррен решил рискнуть и высказать свое истинное мнение.

—     С таким феноменальным преимуществом мыслить только масштабами США — это значит упустить шанс. Я бы сказал, что целью должна стать международная экс­пансия.

—    Что скажешь о франчайзинге?  Даррен, я делю лю­дей на две категории: на тех, кто оценивает собственные успехи, сравнивая себя с какими-то образцами, и тех, кому совершенно все равно, чего добились другие. Эти люди судят о себе исходя из того, насколько им удалось реализовать по­тенциал ситуации, в которой они оказались.

—    Вместе вы можете взяться за любой бизнес — спортивные товары, электронику, косметику, все что угодно — и сделать там то же самое, чего вы достигли в Hannah's Shop. В конце концов, Даррен, это ведь ты показал нам, что всегда нужно мыслить смелее и масштабнее, что во всем можно добиться большего — даже если ты уже на вершине и новые сверше­ния кажутся немыслимыми. Теперь тебя уже ничто не сдер­живает.

Пол улыбнулся и торжественно поднял бокал.

—  Дотянемся до небес!

—  Нет, — усмехнулся Даррен, чокнувшись с ним. — Небе­са — это только начало.