И.Б.Гурков, Стратегия и структура корпорации, М., Дело, 2006:



Стратегия - система решений и действий, направленная на достижение долгосрочных целей человека или организации.

В работе Г. Эмерсона "Двенадцать принципов производительности", изданной в 1911 г., были сформулированы отдель­ные постулаты функционирования крупной корпорации, ряд из которых не потерял свою актуальность до сегодняшнего дня:

  •      примат долгосрочных интересов развития компании над получени­ем сиюминутной выгоды;
  •      постоянное отслеживание "цены роста" и отказ от амбициозных, но неэффективных проектов;
  •      вовлеченность в процесс разработки и реализации стратегии не только высшего руководства, но и менеджеров среднего звена и ключевых специалистов заводского уровня;
  •      регулярная "поверка" новых идей о продуктах и процессах производ­ства с помощью "здравого смысла" тех, кому придется реализовывать данные идеи.

 

Можно сформулировать ряд стратегических дилемм, имеющих особую актуальность для российских корпораций:

  •          система стратегического мышления (рациональное либо интуитив­ное);
  •          система формулировки стратегии (свободная либо вынужденная);
  •          способ реализации стратегии (контролируемый либо неконтролиру­емый эволюционный процесс).

Данные дилеммы можно "перевести на человеческий язык" как три про­стых вопроса:

  •      Как принимаются стратегические решения?
  •      Как выполняются стратегические действия?
  •      Кто принимает стратегические решения?

 

Аргументы противников стратегического планирования:

  •             Планирование и контроль применимы к рутинным действиям (и ру­тинным стратегиям), но неприменимы к инновациям, в то время как инновации (в продуктах, технологиях и управленческих процессах) становятся основой повышения эффективности фирмы.
  •             Плановый подход к решению комплексных проблем предполагает предсказуемую реакцию партнеров (и конкурентов). Чтобы достичь предсказуемости в их поведения, уже при составлении плана необ­ходимо идти на определенные соглашения, что сковывает корпора­цию в ее дальнейших действиях.
  •          Наконец, сложный иерархический процесс составления стратегиче­ского плана приводит к тому, что при изменении одного параметра (например, одной программы) приходится пересматривать весь стра­тегический план.

 

Чем менее стандартными являются процедуры бизнеса, тем больше успех определяется уникальными способностями и умениями персонала и тем больше ограничен руководитель как организационный и персональный лидер.

 

Общие закономерности:

  •      Чем выше "избегание неопределенности", тем больше менеджер склонен видеть стратегию как аналитический процесс, доступный точным количественным расчетам. Этому же способствует и высо­кий уровень "стратегической ориентации". Соответственно, и реа­лизация стратегии сводится к выполнению запланированных дей­ствий и преследованию заранее установленных целей.
  •      Чем выше индивидуализм и соревновательность, тем выше интуи­тивная составляющая в разработке и реализации стратегии.
  •      Чем выше дистанция власти, тем больше менеджеры (как высшего звена, так и их подчиненные) склонны рассматривать стратегию как исключительно деятельность высшего руководства и подчиняться "сигналам сверху", меняя привычный образ действий.

 

Стремясь к устойчивости своего состояния через инновации, корпорация сама выводит ситуацию из равновесия.

 

В течение дли­тельного времени в разных странах сложилась определенная иерархия фун­кций. Так, в Германии ведущую роль играли "производственники", в Великобритании - финансисты, а в Италии - дизайнеры и маркетологи. В результате в одной и той же отрасли, например в химическом машиностро­ении, потребителям приходилось выбирать между "добротным, но доро­гим" немецким оборудованием, "передовым, но хрупким" итальянским и английским, освоенным в период расцвета "Владычицы морей" и сохра­нившимся в производстве благодаря превосходному первоначальному тех­ническому решению и амортизации всех первоначальных издержек.

  В разных фирмах один и тот же круг обязанностей может выполняться "вице-прези­дентом по внутренней логистике" или "старшим кладовщиком".

  Как правило, уровень должности определяется закрепленным за должностью годовым бюджетом инвестиций, расходуемым в течение финансового года без дополнительного со­гласования. Бюджет определяется в процентах от общего объема чистых активов корпора­ции. Принятые уровни бюджетных полномочий - до 0,05%; 0,05-0,15%; 0,15-0,5% чистых активов корпорации. Лицо, распоряжающееся годовым бюджетом свыше 0,5% чистых ак­тивов корпорации, принадлежит к высшему менеджменту.

Самое циничное описание благотворительных фондов дал в начале 20 века О'Генри: «когда человек ограбил своих ближних на изрядную сумму, ему становится жутковато и хочется отдать часть награбленного».

Пять базовых ценностей:

  •          деньги,
  •          власть,
  •          слава,
  •          любопытство,
  •          покой.

Под покоем здесь имеется в виду не абсолютный покой, а наступление событий с привычной частотой и последовательностью, поддержание заданных рутинных действий.

 

Интересы потребителей обычно сводятся к соблюдению соотношения цена-качество. Под качеством здесь будут пониматься "все свойства товара, кроме цены". Хотя качество продукта (товаров и услуг) имеет значительное количество частных показателей, вполне возможно свес­ти их воедино и представить любой товар в виде совокупности пяти при­знаков:

  •          Функциональность, т.е. способность удовлетворять потребность.
  •          Надежность, т.е. соответствие уровня качества ожиданиям потреби­теля.
  •          Уровень обслуживания - дополнительные услуги, оказываемые по­требителю до покупки, во время покупки и после покупки товара, например гарантийное обслуживание.
  •          Известность (раскрученность) товара - уровень осведомленности -   потенциальных потребителей о существовании подобного товара и его свойствах.
  •          Престижность товара - представление о потреблении данного товара знаменитыми и (или) богатыми людьми.

 

Интересы работников можно свести к соотношению вознаграждения и усилий. Прежде всего, отметим, что вознаграждения не сводятся лишь к денежным доходам. В практике мотивации современных корпораций при­нято выделять три вида вознаграждения:

  •    Денежное вознаграждение (зарплата, денежные премии и социальные блага, имеющие альтернативную денежную оценку, например "бес­платное" дополнительное медицинское обслуживание).
  •    Моральное стимулирование, которое может осуществляться руковод­ством компании (похвала, публичное признание), так и возникать из-за осознания социальной значимости деятельности фирмы.
  •    Внутреннее стимулирование в ходе труда, своеобразная "мышечная радость" от использования своих сил в ходе работы.

Соответственно, и усилия, связанные с выполнением работы, можно разбить как:

  •    Затраты умственной и физической энергии на выполнение основных действий, предписанных в должностных инструкциях.
  •    Затраты на "достижение" рабочего места. Данные затраты могут вы­ступать как чисто физические (например, в условиях московского дорожного движения нервы, расходуемые ежедневно при продви­жении в пробках к месту работы, могут в разы превышать нервные усилия на самой работе), так и умственные (иррегулярные попытки "отбиться" от дополнительных ценных указаний относительно до­полнительных заданий и заняться непосредственно своими рабочи­ми обязанностями).
  •    Затраты на поддержание работоспособного состояния в условиях того или иного стиля руководства.

 

 

«Героическая» школа стратегических исследований.

«Культура извинений»  и высокий уровень «терпимости к цикличности».