Вадим Гусаков, Ясная стратегия бизнеса, М., Вершина, 2009

В чем плюсы и минусы использования проектного подхода либо создания выделенного подразделения, специализирующегося на разработке стратегии?

Главными преимуществами проектного подхода являются следующие:

он эффективен, когда к разработке стратегии можно привлечь действительно сильных менеджеров компании;
за счет непосредственного участия инициаторов проектов в разработке стратегии обеспечивается их лучшая реализуемость;
в случае привлечения консалтинговой компании появляется возможность воспользоваться преимуществами «взгляда со стороны» на бизнес компании;
меньше риск несоответствия проектов развития стратегии реальным проблемам и возможностям компании.

Основные недостатки проектного подхода:

менеджерам сложно совмещать задачи развития и текущее управление;
отсутствует единый орган, ответственный за развитие;
наблюдается потенциальный конфликт между проектной группой и функциональными структурами компании.

Главные преимущества выделения стратегической дирекции в самостоятельное подразделение состоят в следующем:

это эффективно при несбалансированном развитии компании, при необходимости глубоких изменений, реструктуризации;
развитием систематично занимаются люди, не загруженные другими задачами и текущим управлением;
появляется возможность использовать потенциал сотрудников стратегической дирекции для решения ряда дополнительных задач.

Основные недостатки такого подхода:

недостаточное знание сотрудниками стратегической дирекции реальных проблем и возможностей бизнеса, планирование развития в отрыве от них, недостаточный контакт с функциональными* службами;
перекладывание ответственности за развитие компании на стратегическую дирекцию;
недопонимание персоналом логики и целей проектов развития и, как следствие, снижение мотивации.

Стратегические интервью, проводимые в рамках предварительной диагностики (не менее 2 часов на человека), позволяют решить две важные задачи:

1) получить содержательную информацию, выяснить детали и подробности, которые мы не можем узнать никак иначе (экспертная составляющая)

2) вовлечь сотрудников компании в стратегический процесс и поиск специалистов, на которых в дальнейшем можно будет делать ставку при реализации стратегии (процессная составляющая).

Есть три главные группы вопросов, которые надо задать.

1. Как вы видите перспективы развития компании/ вашего подразделения? Какой бы вы хотели видеть вашу компанию через три-пять-семь лет? Какие наиболее перспективные проекты сейчас существуют у компании?

2. В чем, на ваш взгляд, сильные и слабые стороны компании/подразделения?

3. Что бы вам хотелось изменить в компании/подразделении прямо сейчас? Почему это еще не сделано?

Рекомендации рассчитаны именно на сотрудничество и построение долговременных доверительных отношений.

1. В начале беседы необходимо сформулировать четкие цели беседы.

2. При формулировании вопросов важно объяснить собеседнику их логику - зачем их задают и что хотят узнать.

3. Очень важны уточняющие вопросы. Нельзя все время задавать новые вопросы, так как человек чувствует себя используемым.

4. При формулировании следующих вопросов надо отталкиваться от того, что говорит собеседник,- тематически присоединяться к предыдущему вопросу и его ответу: сначала повторить с вопросительной интонацией то, что сказал собеседник, а потом задать связанный с этим вопрос.

5. Нельзя задавать сразу несколько вопросов, так как это позволит собеседнику самому выбирать, на какой вопрос отвечать.

6. Сначала лучше задавать открытые вопросы, потом альтернативные (для сравнения) и только потом закрытые.

7. Знания собеседника в предметной области превосходят ваши? Признайте это.

8. Важно настроить собеседника и самому настроиться на сотрудничество, а не только на получение информации. Надо создать определенный эмоциональный настрой во время беседы.

9. Важно в определенные моменты держать паузу.

Кроме этого существует несколько чисто практических приемов, знание которых здорово облегчает проведение интервью.

Старайтесь проводить интервью вдвоем. Один задает вопросы, а второй ведет записи. Такой подход обладает целым рядом преимуществ: вы разгружены от записей и можете сосредоточиться непосредственно на интервью, результаты интервью четко фиксируются, можно быть уверенным в том, что все, что вы не потеряете, - нечто ценное. Две головы лучше, чем одна. Коллега всегда может поддержать вас; задав дополнительный вопрос, ему можно «перекинуть шарик», попросив сформулировать какую-то мысль или свое мнение по определенному вопросу. А вы получите возможность обдумать сказанное и правильно задать следующий вопрос.

Сервисное подразделение крупной российской машиностроительной компании выделяет для себя следующие сегменты рынка запасных частей:

зубчатые передачи;
крупные корпусные детали;
отливки и поковки с мехобработкой;
отливки из специальных сплавов с мехобработкой;
отливки из специальных сплавов без мехобработки;
электрооборудование;
прочие запчасти.

Эта классификация была сделана исходя из технологических особенностей производства и удобна только для целей внутреннего учета. Никаких вопросов о рынках, конкурентной ситуации и перспективах развития она решить не позволяла. Эффективно управлять подобным набором рыночных сегментов также было затруднительно. Поэтому я предложил альтернативный вариант, который включал в себя четыре пункта:

1) сложные и уникальные запасные части, требующие наличия инжиниринга, специальных производственных компетенций, значительного опыта их производства;

2) простые запчасти, которые могут выпускаться любым достаточно хорошо оснащенным механообрабатывающим производством;

3) быстроизнашивающиеся запчасти - в эту группу попадают отливки из специальных сплавов как с мехобработкой, так и без;

4) электрооборудование - компания его не производит, но продает в рамках комплексных поставок запасных частей.

Такая классификация позволила достаточно просто оценить объемы всех четырех основных сегментов рынка и, что более важно, определить долю компании на каждом из них. Как выяснилось, максимальная доля рынка и наименьшее число конкурентов наблюдается в сегменте сложных и уникальных запчастей, но его размеры не позволяют реализовать амбициозные планы развития компании. Сегмент быстроизнашивающихся запчастей наиболее конкурентный, доля компании в нем невелика, и перспективы развития неочевидны. Поэтому потенциально интересным направлением экспансии становятся простые запасные части. Здесь главным фактором принятия решения со стороны потребителей становится цена, поэтому обязательным условием успешного продвижения на этом рынке для компании является сокращение издержек... У этого проекта был еще ряд существенных особенностей, связанных с проблемами организации комплексных поставок, построения моделей партнерских взаимодействий с другими участниками рынка и т. п., но эти вопросы остаются за рамками примера.

Таким образом, только одно правильно проведенное сегментирование дает нам возможность ответить на ряд очень важных рыночных вопросов.

Как составить список компаний, с которыми вы планируете общаться в ходе анкетирования? Идеальный вариант, если в отделе маркетинга уже имеется перечень ваших потенциальных потребителей и вам достаточно просто воспользоваться им. Если же нет - используйте рейтинговые базы, такие как «Эксперт-400», а также отраслевые базы данных, например «Актпром» (www.actprom.ru).

Для получения информации о зарубежных компаниях проще всего использовать следующие источники:

Hoovers (www.hoovers.com);
biz.yahoo.com;
U.S. Security and Exchange Comission (www.sec.gov);
D&B (www.dnb.com).

Ключевые вопросы развития компании, обусловленные рыночными факторами, как правило, предоставляют возможность выбора.

Какие из внутренних сильных сторон компании имеет смысл развивать? Что станет нашей ключевой компетенцией?
Компания, работающая на рынке промышленного снабжения, выбирает между максимально широким ассортиментом (идти от потребностей заказчика) и специализацией на определенной товарной группе (отталкиваться от имеющихся налаженных контактов с поставщиками).
Для машиностроительной компании стоит выбор между выведением на рынок продукта собственной разработки либо переходом на чужой инжиниринг и концентрацией на производственных компетенциях.
Логистическая компания может развивать свой традиционный автоэкспедиторский бизнес или попытаться использовать наработанные компетенции в области складских услуг и логистического аутсорсинга и стать ЗРЬ-компанией, выйдя тем самым на новый качественный уровень.

Для эффективного ведения дискуссии ключевую роль играют регламент и структура обсуждения, устанавливаемые модератором совместно с рабочей группой. Для того чтобы эти регламент и структура были максимально эффективными, можно использовать следующие практические приемы:

начиная встречу, необходимо определить ее цель, что именно будет обсуждаться и какого результата необходимо достичь;
необходимо четко установить правила дискуссии, согласовать их со всеми участниками, всякий раз спрашивать согласие с высказанным и получать подтверждение по каждому вопросу, апеллировать к тому, что это цели участников дискуссии, о которых мы с ними договорились, - это будет подчеркивать привязанность участников к обсуждаемым вопросам;
при выборе из нескольких альтернатив надо делать упор на выявление препятствий и способов их преодоления; главная задача модератора- понять, почему человек не может согласиться с этим вариантом, помогать людям формулировать их мысли;
необходимо в начале дискуссии договорится о правилах: как прервать собеседника, например, установить регламент по времени: когда время будет истекать, модератор поднимет желтую карточку;
перед принятием решения можно сделать перерыв, чтобы все могли еще раз обдумать и обсудить в неформальной обстановке;
иногда можно допускать «базар», чтобы не «пересушивать» аудиторию;
всегда необходимо соблюдать установленные процедуры, иначе участники будут раздраженными.

Ари де Гиус (Royal Dutch Shell) определил четыре основных компонента «живой» компании:

1)чувствительность к окружению - способность учиться и приспосабливаться;

2)сплоченность и идентичность - аспект врожденной способности создавать общность и собственную индивидуальность;

3)терпимость и ее следствие - децентрализация как продолжение осведомленности компании о ее окружении, способности строить конструктивные отношения с другими сущностями внутри и вне себя;

4)консервативное финансирование как элемент очень важного корпоративного качества- способности эффективно управлять собственным ростом и эволюцией.

Живая компания по Ари де Гиусу - это не метафора, а действительно развивающийся живой организм. И как машины превосходят живые существа по отдельным показателям - скорости, силе и т. п., но не способны приспосабливаться к изменяющимся условиям, так и живая компания проигрывает в краткосрочной эффективности, измеряемой как прибыльность, но выживает и продолжает работать в тех условиях, когда компания-машина обречена на банкротство. Вот как об этом пишет сам Гиус: «Корпоративный успех и долголетие сегодня взаимодействуют иначе, чем это было пять десятилетий назад. Политика управления ради прибыли и максимизации акционерной стоимости в ущерб всем остальным целям исчезает. Она больше не отвечает на вызовы времени. Она неоптимальна и даже разрушительна - не только для общества, но и для компаний, которые ее придерживаются».

Живая компания способна обучаться, способна накапливать и передавать знания- это ее главное отличие и преимущество.

В качестве примера выживания наперекор всему компаний, обладающих яркой индивидуальностью, Ари де Гиус приводит японскую корпорацию Mitsui, которая существует с XVII века и успела побывать и текстильной мануфактурой, и официальным менялой японского правительства, и индустриальным конгломератом, была распущена во время оккупации Японии американскими войсками, но к 1959 году вновь восстановилась как группа, объединяющая около 30 компаний. Действительно впечатляющая история выживания, в которой важную роль сыграла именно общая корпоративная система ценностей.

Обычную компанию Ари де Гиус сравнивает с лужей - совокупностью капель, собравшихся в углублении почвы. Уровень лужи может быть больше или меньше, но ее основа - капли, попавшие в углубление первыми, - остается неизменной. Если в результате сильной засухи высохнут эти первые капли-основатели, лужи не станет. Живая компания похожа не на лужу, а на реку, где множество капель движется в одну сторону. Отдельные капли могут испариться или впитаться в землю, но река продолжит течь, увлекая за собой все новые и новые капли и объединяя их общей целью. И шансы реки выжить в самой жестокой засухе гораздо выше.

Так как же должна выглядеть живая компания, приспособленная к быстро меняющемуся миру, но сохраняющая свою индивидуальность?

Во-первых, всех членов живой компании объединяет общая система ценностей. Все они, когда выживание компании обеспечено, стремятся к развитию собственного потенциала. Это создает в компании атмосферу взаимного доверия, которое вместе с разделением ее целей всеми участниками позволяет добиться производительности, недостижимой при строгом иерархическом управлении.
Во-вторых, люди - члены живой компании мобильны. На протяжении карьеры они работают на разных должностях, и их взаимные контакты охватывают всю организацию, что способствует накоплению и передаче знаний внутри компании.
В-третьих, система управления рассредоточена и ограничена системой сдержек и противовесов. Смена лидера - естественное событие, не вызывающее революционных изменений в уже выработанном стиле руководства.
И, наконец, поскольку главная цель компании - развитие ее потенциала, а не извлечение максимальной прибыли или выход в лидеры рынка, то ее эволюция регулируется финансовым консерватизмом.

«Путеводитель» по разработке стратегии

Детализованная последовательность шагов при разработке стратегии.

1. Запуск проекта и первоначальная диагностика. Цели и основные стратегические вопросы:

определение руководителя проекта разработки стратегии;
уточнение, кто является заказчиком разработки;
определение ожиданий заказчика от проекта, для чего нужна стратегия, а также его видения перспектив развития и стратегической цели компании;
уточнение подхода к разработке стратегии: фронтальный или целевой;
определение состава рабочей группы: как для ее участников будет снижена текущая нагрузка, как станет обеспечиваться их стимулирование;
подготовка проекта плана разработки стратегии;
определение бюджета проекта;
уточнение списка подразделений для проведения стратегических интервью и перечень запрашиваемых документов;
проведение первичного сбора информации о компании, рынке, на котором она работает, основных конкурентах и т. п. (открытые легкодоступные источники);
распределение задач между сотрудниками разработчика стратегии;
решение формальных вопросов, издание приказа о начале разработки стратегии;
проведение стартовой презентации проекта разработки стратегии;
проведение первой серии стратегических интервью по проекту;
при необходимости- уточнение целей развития компании на основании результатов стратегических интервью;
проведение обучающих семинаров на темы: «Разработка стратегии», «Исследование рынков» и др.

Результат предварительной диагностики:

подготовлен план и бюджет разработки стратегии;
выбран руководитель проекта разработки стратегии, определен состав рабочей группы;
запущена реализация проекта разработки стратегии;
уточнены стратегические цели развития компании, которые в дальнейшем будут использоваться в качестве базы для разработки системы критериев для выбора оптимальной стратегической альтернативы;
обобщено и систематизировано видение топ-менеджментом компании сильных и слабых сторон бизнеса;
составлен перечень проектов и идей, которые могут быть использованы в ходе формирования стратегии развития компании;
описаны варианты стратегического выбора, стоящего перед компанией, с точки зрения топ-менеджмента.

2. Стратегический анализ.

Анализ внутренних предпосылок стратегии компании:

организационная структура компании, ее соответствие заявленным стратегическим целям;
инвестиционные возможности и финансовая структура компании, ее соответствие заявленным стратегическим целям развития компании;
прибыльность выпускаемых изделий, определение изделий, выпуск которых наиболее экономически эффективен на действующем производстве;
диагностика внутренних ресурсов компании (производственные здания и сооружения, оборудование, бренд компании и его восприятие на рынке, ноу-хау - знания и навыки, имеющиеся у компании, - бизнес-процессы и процедуры, корпоративная культура, которая создает дополнительные ценности для клиентов и позволяет компании привлекать, удерживать и мотивировать высококлассных специалистов);
выявление ценных ресурсов, т. е. ресурсов редких, способных удовлетворить потребности потребителя и обеспечивающих прибыльность бизнеса компании;
ограничения, накладываемые слабыми сторонами компании;
анализ внутренних сильных сторон компании и выявление устойчивых конкурентных преимуществ и ключевых компетенций;
уточнение вариантов стратегического выбора, стоящего перед компанией и обусловленного внутренними факторами;
выявление перспективных проектов развития компании, обусловленных внутренними предпосылками;
выявление мероприятий для немедленного внедрения (не зависящих от стратегии).

Результат анализа внутренних предпосылок стратегии компании:

выводы о соответствии организационной и финансовой структуры компании заявленным стратегическим целям, формулирование возможных рекомендаций для немедленного внедрения, анализ сильных и слабых сторон компании с точки зрения организационной и финансовой структуры;
выводы и рекомендации по эффективности выпуска различных изделий, а также по совершенствованию действующей на предприятии системы расчета себестоимости;
рекомендации по выбору номенклатуры выпуска продукции с точки зрения экономической эффективности;
выводы по результатам диагностики внутренних ресурсов компании;
выявление потенциальных источников ключевых компетенций и стратегических рисков;
выводы о стратегических выборах, стоящих перед компанией и обусловленных внутренними предпосылками выбора стратегии;
возможные перспективные проекты развития в компании, выявленные по результатам анализа внутренних предпосылок стратегии;
описание мероприятий, позволяющих повысить эффективность бизнеса компании и не зависящих от того, какая стратегия развития компании будет выбрана.

Анализ рыночных предпосылок стратегии:

Анализ традиционного рынка:

размер и сегментация традиционного рынка;
основные продуктовые сегменты;
динамика продаж компании в основных сегментах;
объем рынка по каждому из сегментов;
акцентированный анализ рынка по наиболее перспективным продуктам;
доля компании на каждом из выделенных сегментов рынка;
основные группы покупателей и каналов дистрибуции по сегментам;
ключевые факторы принятия решения по сегментам;
барьеры рынка;
эластичность спроса по сегментам.

Прогноз развития традиционного рынка: анализ тенденций и построение прогнозов развития рынка для выбранных сегментов.
Новые рынки и новые возможности.
Конкурентная ситуация:

выявление основных конкурентов по сегментам рынка;
анализ бизнес-моделей, сильных и слабых сторон ключевых конкурентов, прогноз конкурентной ситуации.

Анализ рыночных сильных сторон компании и выявление ключевых компетенций:

конкурентные преимущества компании;
возможные механизмы отстройки от конкурентов исходя из результатов сделанного анализа;
уточнение вариантов стратегического выбора, стоящего перед компанией и обусловленного рыночными факторами;
выявление перспективных проектов развития компании, обусловленных рыночными предпосылками.
Прогноз продаж.

Результат анализа рыночных предпосылок стратегии:

структура предложения и основных сегментов рынка, в которых представлена компания;
текущий размер рынка продукции предприятия по сегментам;
выводы об основных потенциальных потребителях по сегментам, а также о ключевых факторах принятия решения о покупке;
выводы по результатам анализа бизнес-моделей основных конкурентов и заявленных ими планов развития;
выводы о типовых моделях продаж и продвижения на рынке;
прогноз динамики размера рынка продукции предприятия по сегментам;
построение перспективных планов продаж продукции по сегментам с учетом влияния конкурентов;
выводы по результатам диагностики рыночных предпосылок стратегии развития компании, выявление потенциальных источников ключевых компетенций и стратегических рисков;
выводы о вариантах стратегического выбора, стоящего перед компанией и обусловленного рыночными предпосылками выбора стратегии;
выводы о вариантах стратегического выбора, стоящего перед компанией и обусловленного рыночными предпосылками выбора стратегии;
возможные перспективные проекты развития в компании, выявленные по результатам анализа рыночных предпосылок стратегии.

Исследование аналогов:

определение целевых рынков для анализа и выявление компаний-аналогов;
анализ специфики бизнеса и определение основных бизнес-моделей компаний, работающих на рынке.

Результаты исследования аналогов: выводы о наиболее распространенных моделях бизнеса у компаний сравнения, их преимуществах и недостатках.

3. Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии развития.

Формулирование стратегических альтернатив:

уточнение вариантов стратегического выбора, стоящих перед компанией и аргументов за и против каждого из них;
формулирование трех стратегических альтернатив развития компании, уточнение стратегических проектов развития, включаемых в каждую из альтернатив;
формулирование критериев сравнения альтернатив в соответствии со стратегическими целями развития компании;
проведение сравнения альтернатив по неэкономическим критериям (рынки, персонал, риски и др.).

Построение экономической модели и расчет для каждой из альтернатив основных финансовых показателей, характеризующих ее окупаемость и прибыльность.

Сравнительный анализ альтернатив и выбор стратегии развития.

Результаты работ:

Презентация логики формулирования стратегических альтернатив.
Развернутое описание каждой из них, в том числе:

базовой идеи бизнеса, ключевых конкурентных преимуществ и основных рисков, связанных с реализацией альтернативы;
целевых рынков и объемов продаж;
основных мероприятий по модернизации производства и инвестиционных потребностей;
организации продвижения продукции компании;
финансово-экономических расчетов, выполненных с использованием экономической модели;
организационной и финансовой структуры компании в рамках альтернативы;
значения критериев сравнения альтернативы, включая значение критериев достижения стратегической цели компании.

Результаты сравнения альтернатив.

Решение о выборе стратегии развития компании.

4. Разработка плана реализации выбранной альтернативы:

описание концепции бизнеса, включая видение и стратегические цели компании;
логика и основные этапы развития компании;
изменения в организационной структуре компании
стратегические проекты и инициативы/ключевые инвестиционные проекты;
функциональные стратегии и KPI верхнего уровня;
финансовый план;
сводный план реализации стратегии.

Результаты работ:

документ, содержащий детальное описание стратегии развития компании и планируемых изменений;
план-график реализации стратегии.

Ключевые факторы успешной разработки стратегии

Собственник/генеральный директор компании имеет собственное видение цели и перспектив развития. Если это так, то стратегия действительно будет актуальна и востребована, а собственник будет заинтересован в ее реализации.
Собственник/генеральный директор компании активно участвует в разработке стратегии.
Проект разработки стратегии развития компании хорошо детализован, определены сроки выполнения отдельных этапов, работы распределены среди участников разработки стратегии, назначены ответственные.
Стратегия компании определяет конкретные повседневные управленческие решения.
Процесс достижения стратегической цели в компании разбит на промежуточные этапы, определяемые исходя из логики ее развития.
Стратегия компании не превращена в догму.
Беритесь и делайте! Сложность разработки стратегии, необходимость «более четко определиться с перспективами», отсутствие опыта часто становятся оправданиями для того, чтобы все шло так, как раньше. Но все это ложь. Никаких страшных тайн в процессе разработки стратегии нет. Мы разрабатываем стратегию не просто так - это лучший способ реализовать свою мечту, и поэтому начинайте работать прямо сейчас. Надеюсь, эта книга поможет вам в этом.

Дорогие читатели, с вашими предложениями и замечаниями можете обращаться к автору: Тел.:(921)342-34-78 gusakov.vadim@gmail.com