Вестник Маккинзи

Успешные стратегии в условиях кризиса:

Кризис - это не только шок, неопределенность и новые угрозы, кризис - это еще и уникальные условия для радикальных и масштабных преобразований.
В обычных условиях деятельность компании - ее бизнес-модель и размах - зависит от четырех факторов: законодательства, конкуренции, покупательского поведения и способности организации развиваться. Но во времена кризисов картина резко изменяется и куда важнее оказываются другие факторы.
В период кризиса важен каждый день. Кризис жестко наказывает нерасторопных, но и щедро вознаграждает тех, кто действует быстро и гибко.
Самые быстрые нередко первыми выходят на новые рынки, будущее которых еще более чем туманно.
Чтобы в таких условиях вырабатывать стратегию, нужно, что называется, уметь вертеться и быстро переоценивать положение дел после каждого очередного значимого изменения. Самые дальновидные руководители проводят такую переоценку еженедельно, а то и ежедневно.

Реформы:

Укрепление корпоративного здоровья
Хитрость в том, чтобы, желая получить много, не «зарываться», не ставить нереалистичных целей. Промежуточные задачи не обесценивают общую цель, а соединяют настоящее с далеким будущим.
Обычно людям объясняют, пользуясь метафорами и аналогиями, что поставлено на карту, почему нужны изменения, какие перспективы всех ждут в будущем, что перемены дадут всем и каждому. Говорить нужно живым, образным языком.
В лучшем случае до окончания ремонта отвалится одно, а то и два колеса; в худшем - машина вообще развалится на куски.
Несколько стремительных, эффективных проектов дают больше энергии, чем множество неспешных программ, и поэтому приводят к более устойчивым результатам.

От процессов к людям

Более 70% неудач при проведении крупных корпоративных реформ объясняются именно поведением людей: рядовые работники сопротивляются переменам, а менеджеры не помогают им приспособиться к новой жизни.
Стремление к справедливости. игра в ультиматум. Допустим, мы даем двум игрокам (они не знают друг друга) 10 долл. Один должен предложить другому поделить деньги, причем не обязательно поровну. Если второй участник принимает предложение, то игра закончена и деньги поделены. Если он отвергает предложение, то игра прекращается и денег не получает никто.
Как показывают эксперименты, предложение поделить деньги в соотношении 75 : 25 принимает менее 5% игроков, хотя в случае отказа обоим не достанется ничего. Что это означает, скажем, для банка, который пытается ввести новую кредитную политику? Примерно 95% его сотрудников будут саботировать ее, если посчитают несправедливой (хотя ее результаты зачастую могут быть выгодны служащим). Такое поведение кажется нерациональным, но оно совершенно предсказуемо- и менеджеры должны учитывать его.
В розничной сети Home Depot модель «заботы о покупателях» увековечена в истории об одном продавце-консультанте. Он объяснил клиенту, что незачем тратить 200 долл. на покупку нового водопроводного крана, если всего за полтора доллара можно починить старый.

Искусство быть вместе

Гендиректор и другие топ-менеджеры не вникают в повседневный ход интеграции, а потому именно они могут уделить достаточно времени и внимания действительно важным вопросам:

формированию сплоченной команды руководителей,
выработке убедительной, захватывающей «корпоративной истории»,
укоренению культуры эффективности,
укреплению отношений с внешними группами интересов (особенно клиентами),
накоплению опыта корпорации и осмыслению ее миссии.

Дэниэл Васелла из Novartis как-то сказал: «Я сам

не смогу измениться за три месяца. Разве это по силам целой компании?»

Слияния следует рассматривать как возможность для компании лучше узнать себя и с пользой для себя применить эти знания. Один из важных признаков успешного слияния - это формирование более мудрой компании.

Ценообразование во время кризиса

Следите за резкими сдвигами в структуре цен. Понять, сколько реально они зарабатывают на каждой сделке, и соответственно корректируют ценовую политику, например, включают стоимость топлива в каждый заказ.
Отслеживайте прибыльность отдельных клиентов. Более 20% клиентов оказались ниже уровня безубыточности. Поэтому пришлось повысить цены для них и по мере возможности снизить затраты на их обслуживание - сократить частоту поставок, объем послепродажной поддержки или выполнять заказы через альтернативные каналы.
Учитывайте новые потребности клиентов. Один поставщик пластикатов, разработавший формулу быстро твердеющего пластика (что повышало КПД литья под давлением и было важно для производителей, когда экономика находилась на подъеме), во время спада нашел новую формулу материала, который отвердевает не так быстро, но стоит дешевле.
Оценивайте чувствительность потребителей к ценам. Уже через несколько месяцев рыночные цены меняются, а данные их анализа устаревают.
Тщательно анализируйте ситуацию в отрасли. Ранее предсказуемые механизмы рыночного ценообразования дают сбой. Чтобы правильно реагировать на эти колебания, нужно хорошо понимать, какие экономические факторы сильнее всего влияют на развитие отрасли.

Биржа прогнозов

На этих небольших виртуальных рынках (они появились сначала в научной среде) могут играть все сотрудники компании; ставки делаются на будущие события или показатели - например, объем продаж компьютеров, количество ошибок в приложении или способы использования продукта . Некоторые компании, особенно высокотехнологичные, уже освоили этот метод; пробуют его и крупные корпорации из других отраслей.
При правильно заданных условиях коллективное суждение большой группы людей чаще всего дает более точную картину будущего, чем любой прогноз отдельно взятых специалистов. Почти во всех организациях есть информация, недоступная для людей, принимающих решения. Можно существенно изменить ситуацию - устранить искажающие «фильтры», через которые обычно проходит информация на пути от рядовых сотрудников к руководству.
«Толпа» становится «мудрой» только при определенных условиях. Она должна быть разнообразной - состоять из людей разного образования, профессионального опыта и т.д., чтобы каждый вносил в общую копилку свои особые знания. «Толпа» должна быть децентрализованной, чтобы никто не диктовал ей ответ. И еще нужен механизм, чтобы обобщать мнения людей в единый коллективный вердикт. И люди в «толпе» должны быть независимыми - полагаться прежде всего на собственные знания, не ориентироваться на мнение других.
Чем дольше вы работаете в компании и на бирже прогнозов, тем лучше вы разбираетесь в бизнесе, тем точнее ваши оценки и тем вероятнее, что ваш прогноз окажется верным. Интересно, что чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, чем ближе вы к уровню генерального директора, тем ниже ваши шансы выиграть.
Рынок в целом тоже умнеет. После двух с половиной лет работы прогнозы стали гораздо точнее и их качество все время растет.
Биржи прогнозов - это часть более крупного явления - технологии Web 2.0. Все популярнее становится идея, согласно которой большие группы людей могут сообща анализировать проблемы и находить интересные решения - и для этого вовсе не нужна формальная иерархическая структура.
Основная задача компаний, устраивающих у себя рынок предсказаний, - изменить представление специалистов о своей роли в компании. Они должны не знать ответы на все вопросы, а уметь правильно ставить вопросы и творчески анализировать ответы на них.

Управление эффективностью

При пристальном внимании к товарно-материальным запасам издержки обычно они уменьшаются на 20%.

Многие компании могут резко сократить капитальные затраты. Лучший способ этого добиться - не вводить искусственные ограничения на расходы, а собрать всех, кого это касается, и вместе найти варианты отсрочки или сокращения расходов по инвестиционным проектам, определить, пойдут ли основные поставщики на снижение цен. Такие совместные усилия приносят плоды: капитальные расходы уменьшаются на 20%, и еще 30% расходов удается отложить на год.

Тактика «выжженной земли» - одинаковое сокращение расходов по всем направлениям, которая вызывает недовольство сотрудников компании и потребителей и из-за которой падает качество обслуживания.

Один метод хорошо, а два лучше

Компании не должны пренебрегать ни одним управленческим методом (о 34 самых распространенных рассказывается во врезке «Основные методы управления»). Достичь высокой эффективности предприятия можно, только если руководители владеют всеми этими методами хотя бы на среднем уровне. Более того, незнание любых двух-трех методов или неумение их применять лишает компанию шансов на успех.
Важно найти правильное сочетание двух-четырех взаимодополняющих методов управления, которые в конкретной ситуации могут значительно повысить эффективность компании.
Большинство руководителей, к сожалению, очень субъективны. Они принимают решения, основываясь на прецедентах, слишком быстро заимствуют «все самое лучшее» и любят эффектные, масштабные инициативы.

Анна Белова:

Мы хотим выстроить стабильный, долговременный, привлекательный для инвесторов и сбалансированный в части рыночных рисков бизнес.
Создавать диверсифицированный бизнес, и управлять им интереснее - больше пространства для маневра.
Успешность любой трансформации во многом зависит от системности подхода и от последовательности в решении многих задач - от реорганизации бизнес-процессов до изменения менталитета и мотивации. Важно, чтобы все сотрудники понимали цели и преимущества интеграции - что, когда и зачем делается. Если мы видим область, в которой нам не хватает знаний и навыков, то оперативно принимаем нужное решение, в том числе привлекаем самых грамотных профессионалов.
Согласно управленческим теориям обычно лишь 10% сотрудников готовы сразу поддержать изменения, 20% нейтральны, а вот 70% всегда против любых реформ. Следовательно, ты обязан вначале создать некий задел, на который будешь опираться, превращая в своих сторонников и те 20%, и кого-то из оставшихся 70%. Только так можно начать череду небольших преобразований в системе, которые потом выстроятся в одну линию и постепенно будут разворачивать весь бизнес в нужную сторону.

Как справиться с реформой:

Задач должно быть от трех до шести. Три - минимальное число, а больше шести - слишком много. Одни задачи могут касаться конкретного бизнес-направления (отделения розничного банка или добывающего подразделения сырьевой компании). Другие могут быть нацелены на достижение синергети- ческого эффекта и повышение эффективности всех бизнес-единиц (скажем, за счет усиления руководства компании, снижения издержек или внедрения принципов бережливого производства). Как бы ни определялась задача, она должна быть максимально конкретной и самодостаточной, чтобы предотвратить дублирование и путаницу, и за нее должен отвечать один руководитель.
Промежуточные задачи не обесценивают общую цель, а соединяют настоящее с далеким будущим. Поэтому полезно будет детально описать стартовые и конечные позиции для каждой конкретной программы. Любую цель следует представить в виде количественных и качественных показателей и выбрать внешние и внутренние ориентиры для сравнения.
Обычно людям объясняют, пользуясь метафорами и аналогиями, что поставлено на карту, почему нужны изменения, какие перспективы всех ждут в будущем, что перемены дадут всем и каждому. Говорить нужно живым, образным языком, не обходя трудности.
Одна крупная промышленная группа хотела укрепить отношения с клиентами и искала интересные предложения. По ходу дела выяснилось, что ее специалисты, отвечающие за разные продукты, знакомятся друг с другом благодаря клиентам - они даже не готовятся вместе к встрече с заказчиком. Стало очевидным, что существующая косная структура препятствует нормальному сотрудничеству разных подразделений, обсуждению и анализу потребностей клиентов.

Как справиться с подрядчиками

Беда в том, что во многих организациях традиционно главенствуют инженеры и техническая сторона проекта считается важнее коммерческой. Например, одна компания так жестко определила технические параметры новой электростанции, что количество потенциальных поставщиков важнейших узлов сократилось с пятидесяти до двух. Понятно, что она практически лишила себя возможности на переговорах с ними отстаивать свои интересы.
Опытные компании начинают работать с поставщиками на самых ранних этапах тендерного процесса. Так они поощряют появление новых идей по стандартизации и разжигают конкуренцию между поставщиками. Заказчику невыгодно на этапе тендера настаивать на подробной спецификации - слишком велик риск отсечь многих подрядчиков, способных выполнить проект. А чем меньше их останется, тем более жесткими будут их условия.
Компании-лидеры проясняют свои требования постепенно, чтобы как можно дольше удерживать сильные позиции на переговорах.

Моменты истины в отношениях с клиентами

Компании, славящиеся безупречным обслуживанием, хорошо знают, что внутренняя связь возникает в особые, эмоционально «заряженные» моменты и что доверие потребителей завоевывается грамотным поведением персонала в неприятных для клиента обстоятельствах (когда он, например, расстроен из-за потери кредитной карты, отмены рейса, испорченной одежды или не знает, как распорядиться своими сбережениями). Смогут ли сотрудники найти правильный выход из неординарной ситуации, зависит от их умения учитывать эмоциональное состояние потребителей и ставить интересы клиента выше собственных и корпоративных.
Необходимо определить самые типичные для их отрасли ситуации, чреватые осложнениями. Например, у авиакомпании их будет около 30, начиная с бронирования билетов и заканчивая регистрацией, посадкой, сдачей и получением багажа. На каждом этапе события могут развиваться неблагоприятно для клиента, и в результате компания рискует потерять его.
Сами по себе технологические решения не укрепляют эмоциональную связь между сотрудником и клиентом.
Как утверждает Дэниел Гоулман и свидетельствует опыт нашей работы с компаниями, в деловой среде эмоциональный интеллект проявляется в четырех взаимосвязанных «ипостасях». Это:

o вера в свои возможности и способность к самоконтролю, благодаря
чему сотрудники при необходимости могут сами быстро находить выход в сложных ситуациях;

o позитивный взгляд на вещи, способствующий конструктивному решению рабочих проблем;

o понимание собственных чувств и чувств других людей, то есть склонность к эмпатии, позволяющей легко устанавливать контакт с клиентами;

o умение держать в узде собственные страхи и тревоги и совершать бескорыстные поступки (сотрудники испытывают к клиентам теплые чувства и проявляют заботу по отношению к ним).

Людьми движут разные мотивы - от сугубо эгоистичных (страх и жадность) до созидательных и бескорыстных (получить удовольствие от решения задачи, стать профессионалом высшего класса, помогать другим). Компании, славящиеся высоким уровнем обслуживания, всегда предоставляют сотрудникам возможность раскрыть свои таланты.

Дом из кубиков (smart money, С.Папенко)

Внимание руководства распределяется равномерно по всем бизнесам холдинга. От этого страдают лучшие подразделения, потому что время, которое им уделяется, не пропорционально приносимым доходам. Помимо этого возникают сложности с распределением инвестиций.
Чтобы клубок распутался, надо изменить организационную структуру холдинга. Необходимо разделить активы на три группы: ключевые, быстроразвивающиеся и сервисные. Для каждой группы набирается своя команда управления и утверждается план развития.
Некрупные, но обладающие хорошим потенциалом активы составляют быстроразвивающуюся группу. Как правило, это банковские, ритейловые, телекоммуникационные подразделения. В управлении ими удачно работает подход, используемый фондами прямых инвестиций. Эти активы не являются незаменимыми. В зависимости от успешности развития они могут перейти в группу ключевых или быть проданными.
К сервисной группе надо отнести вспомогательные компании, которые поддерживают бизнес ключевой и быстроразвивающейся групп. Это могут быть PR-агентства, юридические фирмы. В течение 3-5 лет они либо присоединяются к развивающимся активам, либо продаются.
При такой организационной структуре роль менеджмента корпоративного центра вместо тотального контроля сводится к поиску, отбору и мотивации команд управленцев для каждого бизнеса.

Вестник Маккинзи, Дмитрий Швец, Анна Рожнова, Производственная диета:

1. Таичи Оно, основатель стройного производства и исполнительный вице-президент Toyota Motor с 1975 г. сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня:

Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее - расточительство.
При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.
Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

2. Купив несколько подержанных американских прессов, он поставил пресс-формы на ролики и придумал простые механизмы фиксации, чтобы менять их не раз в три месяца, а каждые два-три часа. Постоянно совершенствуя технологию, он сумел сократить время смены пресс-форм с одного дня до трех минут!

3. Оно заставлял рабочих тщательно анализировать породившие ее причины. Затем весь технологический процесс тщательно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление подобной ошибки в будущем.

4. Начав с производства текстильных станков в конце XIX в., владельцы компании Toyota - семья Тойода - в конце 1930-х годов переключились на выпуск грузовиков для нужд набиравшей обороты военной машины, а после войны решили создать полноценную автомобильную компанию.

5. История возникновения идеологии стройного производства дает возможность понять, на каких трех китах оно стоит:

это умение искать новые возможности там, где никто не ищет;
ставить под сомнение очевидное;
отказываться от привычного и устоявшегося ради более эффективных решений.

6. В конце концов, последовательно проводя свою линию, Toyota преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно - это не обязательно дорого и долго.

7. Три основных препятствия к повышению эффективности производства:

потери,
отклонение от стандарта
и отсутствие гибкости. Если они, например, устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то автоматически теряют клиентов, которых не устраивают эти условия.

8. Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая стоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или информации и мешает удовлетворять потребности клиентов. Выделяют восемь видов потерь:

перепроизводство,
ненужные передвижения и перевозки,
ремонт любого рода,
избыточная обработка,
простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие или машина завершит цикл обработки),
избыток материально-производственных запасов,
неполное использование интеллектуальных ресурсов.

9. В Toyota за четыре года число занятых в покрасочных цехах сократилось с восьми до трех человек потому, что в соответствии с рекомендациями сотрудников удалось сократить расстояния, которые они проходят за рабочий день.

10. В идеале любой дефект должен быть устранен до того, как продукция перейдет на следующий этап обработки.

11. «Время ТАКТ» - это оптимальное время, необходимое для производства одной единицы продукции с учетом текущего объема спроса... С помощью методики «время ТАКТ» легко оценить потребность в рабочей силе и сбалансировать загрузку: например, можно оставить только трех рабочих, научить их выполнять смежные функции и поровну распределить время между ними, чтобы избежать простоев.

12. Alcoa, владея технологиями, отработанными за время долгого сотрудничества с ведущими авиаконцернами, предложила Audi проект по созданию автомобиля из алюминия с использованием космических и авиационных технологий. В результате совместной работы был спроектирован автомобиль с меньшим, чем прежде, количеством узлов и деталей, что позволило сократить расход металла и себестоимость продукции. В 1994 г. в серию был запущен первый в мире полностью алюминиевый автомобиль - Audi-A8. С тех пор алюминий все шире применяется в автомобильной промышленности, а Alcoa по праву занимает ведущие позиции в ею же созданном сегменте рынка.

13. Безопасность в Alcoa понимают в трех смыслах: профессиональная, физическая и так называемая эмоциональная безопасность.

14. Один финский концерн, освоив фиксированный производственный цикл, предусматривающий переналадку прокатного стана за 12 минут, увеличил ассортимент продукции до 2000 наименований и сократил объем минимального заказа до 2 т. Сделав свое производство более гибким и внедрив систему электронного обмена данными с заказчиками, он смог поставлять свою продукцию заказчикам не за 70 дней, как прежде, а всего за 14 (его главный конкурент - за 42 дня).

15. Только за счет повышения качества обслуживания покупателей, стандартизации процессов, параллельного снижения объема запасов и ужесточения контроля за тем, чтобы в торговом зале всегда хватало востребованных категорий товаров, многие магазины добились роста продаж на 5-10% при снижении издержек до 20% и запасов до 35%.

16. Один европейский гипермаркет стал рассматривать контрольно-кассовое обслуживание не как отдельный вид деятельности, а как процесс, в котором задействованы все участки и службы магазина. Тотчас возникла необходимость и в более гибкой кадровой политике. Теперь потребность в персонале анализировали ежедневно, ежечасно, а в часы пик - каждую четверть часа. Результаты не заставили себя долго ждать: очереди в часы пик стали гораздо меньше, а производительность предприятия выросла на 15-20%. В другой торговой сети за счет более гибкого подхода к управлению кадрами очереди в кассу сократились в среднем с пяти до двух человек, а количество незадействованных касс - с 15 до 7%.

17. Меньше чем через год после внедрения принципов стройного производства в одном крупном американском банке прямые издержки при прохождении заявки на получение кредита снизились примерно на 30%. Банк добился таких результатов благодаря нескольким усовершенствованиям: в нем были установлены стандарты услуг и процессов, утверждена процедура проверки качества уже на первом этапе заполнения заявок, упрощена работа с базами данных, а также обеспечена экономия на масштабе - это стало возможным за счет централизации обработки заявок. В результате среднее время обработки заявок сократилось на 20-30%, кроме того, многие заявки теперь стали обрабатываться непосредственно в торговых точках.

18. На первом этапе - диагностики - составляют карту процессов (например, движение кредитной заявки из отдела в отдел в банке), отслеживают, где возникают простои, где недозагружены мощности и где можно сократить лишние операции и потери, оценивают производительность труда, соотношение операций, создающих и не создающих добавленную стоимость.
Выявляются такие безобидные на первый взгляд явления, как хаотичная организация рабочего пространства, скапливающиеся у станков материалы, долгие наладки оборудования. На многих предприятиях нет стандартов для тех или иных операций, нет общедоступной информации о результативности работы, поэтому одни трудятся в поте лица, а другие ничего не делают. В непроизводственных компаниях - запутанная схема офиса, и долгая обработка документов, и отсутствие у сотрудников навыков перекрестной работы.

19. Один из ключевых принципов стройного производства - создание четкой, прозрачной системы оценки деятельности каждого сотрудника на каждом уровне иерархии. Поэтому на втором этапе для всех уровней организации разрабатываются ключевые показатели эффективности (КПЭ), устанавливаются кратко- и долгосрочные цели, составляется план действий топ-менеджмента и до каждого сотрудника доводится информация о предполагаемых изменениях.
Страховая компания, например, разработала несколько KПЭ: точность и полнота заполнения новых заявок на страхование, время обработки заявки, степень соответствия стандартам качества работы менеджмента и сотрудников, занимающихся непосредственным обслуживанием клиентов. Преследовалась следующая задача: вдвое сократить время обработки заявки и одновременно с этим на 15% сократить общие издержки на обработку.

20. В колл-центре страховой компании одним из немногих показателей эффективности было общее число обработанных звонков. Ориентация на этот показатель вела к тому, что звонки обрабатывались быстро, но недостаточно качественно, и клиентам приходилось звонить повторно. Руководители решили сменить этот «показатель успеха» на другой: количество обработанных звонков, после которых клиентам не нужно звонить снова. Как только был введен новый измеритель, мгновенно сменился акцент, и в течение недели выявились передовики и отстающие.

21. Руководители самых успешных компаний часто - не реже раза в месяц - измеряют, насколько успешно работает их предприятие и достигаются целевые показатели. Те подразделения, которые добиваются высоких результатов, вознаграждаются бонусами, автономией, продвижением сотрудников по служебной лестнице. Свою эффективность доказала такая несложная методика, как «визуальный менеджмент», когда информация об успехах работы того или иного отдела обновляется ежедневно или даже ежечасно, вывешивается в людных местах на предприятии и обсуждается в коллективе.

22. Освоив отдельные методики стройного производства, некоторые компании увеличили производительность, снизили издержки и сократили сроки выполнения заказов и поставок. Но почти везде эти достижения либо оказывались «скоропортящимися», либо не повлекли за собой последующих изменений. Это механистический подход.

23. Не бывает так, чтобы серьезные перемены случайно зарождались внизу и «прорастали» наверх, наоборот, в 80% случаев они идут сверху вниз.

24. Руководители должны думать о том, как быстрее всего пройти путь от заказа до поставки при минимальных издержках в работе и ресурсах.

Джонатан Дэй, Михаэль Юнг, МакКинзи, Трансформация компании без кризиса:

Высшие менеджеры весьма неохотно приступают к осуществлению программ трансформации, если дела у компании идут неплохо. Они осознают, конечно, что бездействие может обречь возглавляемую ими организацию на медленную деградацию и, в конечном счете, привести ее к краху, но вполне оправданно опасаются высокой неопределенности
Руководители и участники процесса преобразований должны сочетать бурную активность, которую можно сравнить с поведением публики в танцевальном зале, со спокойствием и рассудительностью, характерными для наблюдателей на балконе.
Сценарий трансформации -это не хитроумный трюк составителей (т.е. не что-то вроде ретроспективного взгляда из будущего)и не антология мыслей великих мудрецов -менеджеров. Он совсем не похож на горы документов, на слайдовые или компьютерные презентации, которыми так часто сопровождаются программы реорганизации. Самые лучшие трансформационные сценарии, как правило, являются короткими, а некоторые -даже стилистически «сырыми ».

4. Три раздела сценария должны содержать ответы на самые важные вопросы: Зачем, Куда, Как?

Руководство процессом трансформации, охватывающим тысячи личностных метаморфоз, представляет собой грандиозную проблему, но только так можно придать этому процессу устойчивость и внутреннюю динамичность.
«Каскадный »метод: на каждом этапе обсуждения в диалог о трансформации втягиваются все новые и новые лица.
Опираясь на созданный лидерами базовый сценарий, каждый менеджер в соответствии с централизованно определенной процедурой разрабатывает собственную интерпретацию целей, ради которых в Ford Motor проводятся преобразования. Такое индивидуальное видение будущего, называемое в компании «внушаемой точкой зрения », становится содержательной основой семинаров:
В рамках типичного мероприятия, которое проводится по схеме FrameworkS, компания Johnson &Johnson предлагает десяти-двенадцати своим сотрудникам стать временными членами правления -в дополнение к девяти постоянным. Правление в расширенном составе выезжает в тихое отдаленное место для проведения семидневного заседания, на котором обсуждается некая специфическая проблема.
Ключевым элементом оказался именно личный опыт, связанный с так называемыми «каталитическими объектами »,-такими как клиентские комнаты в агентстве St.Luke 's, «внушаемые точки зрения » в корпорации Ford Motor (структурированные, но формирующиеся в процессе свободной дискуссии)или неофициальные заседания по методике FrameworkS в компании Johnson &Johnson.
Поскольку объект-катализатор можно наблюдать и обсуждать, он способствует формированию независимого взгляда, а это имеет ключевое значение для осуществления глубоких адаптивных изменений.

Мих.Шамолин, МакКинзи, Программа стимулирования продаж:

Успешная программа стимулирования продаж должна отвечать следующим условиям:

нацеленность на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов;
значительные инвестиции в формирование навыков агентов по продажам;
обеспечение эффективной реализации программы изменений.

Один из клиентских менеджеров известной компьютерной компании сказал по этому поводу: «Наши заказчики сидели в тюрьме, и вдруг кто -то убрал решетки ».Как следствие, клиенты стали требовать от поставщиков новых навыков: умения разбираться в их бизнес -проблемах, ориентироваться в многообразии технических решений, обеспечивать должное качество сервиса.
«Аудит навыков» - выявление, что именно важно для ключевых клиентов.
Интенсивные интервью для отбора, обучение технологии продаж, потом техническим навыкам. Отдельно - повышение квалификации опытных продавцов.

Зафер Ачи и др, Парадокс быстрорастущих компаний, МакКинзи, 1995:

Акселераторы роста (петли положительной обратной связи) проявляются в трех основных сферах:

- Построение бизнес-сети
- Овладение рынком
- Усвоение опыта

Типы акселераторов для бизнес-сети:

Наполнение содержанием (Windows и прикладное ПО)
Сопутствующие товары
Сбыт и послепродажное обслуживание
Инфраструктура (мало бензозаправок для сжиженного газа)
Сетевой эффект (привлекательность продукта связана с размером клиентской базы)
Потребительские издержки переключения на другую продукцию (народ привык к Excel, многое уже знает)

Типы акселераторов для овладения рынком:

Снижение постоянных издержек
Рыночный имидж и торговая марка (фактор моды на лидера, «устных отзывов»)
Власть над партнерами (поставщиками, инвесторами)
Отбор персонала (лучшие хотят работать с лучшими)
Посредничество (для формирования рынка и диверсификации рынков)

Типы акселераторов для усвоения опыта:

Знание клиентуры (отклик 25%, а не 2%)
Эффект накопления опыта (по процессам и услугам)
Знание рыночной среды
Способность к воспроизводству (тиражирование типов, поведенческих стандартов и т.а.)

Стратегии новой игры могут быть реализованы только при введении в действие новых акселераторов роста.Одна фармацевтическая корпорация в некой развивающейся стране в течение трех лет добивалась 30 -процентных темпов роста,а затем начала «выдыхаться ».
Анализ ее стратегии выявил неиспользуемую петлю положительной обратной связи. Основное выпускаемое этой фирмой лекарство не имело аналогов, однако его доля в целевом рыночном сегменте составляла всего 25%. Переместив центр системы сбыта с оптовиков и аптекарей на прямые продажи и поставки врачам, компания смогла создать последним финансовые стимулы, чтобы они чаще.
Описанная нами фармацевтическая корпорация сумела выявить еще два ускорителя роста. Первым оказалась инфраструктура, вторым - знание потребителей. Для одного лекарства, применяемого в форме инъекций, требовался непрерывный канал доставки от фабрики до пациента, причем в условиях низкой температуры. Имевшиеся каналы были ненадежными. Компания выяснила, что инвестиции в создание системы доставки с температурным контролем и в приобретение холодильников для хирургических отделений больниц позволят врачам спокойно назначать это лекарство - и повысит входной барьер для конкурентов.
Для формирования мощного цикла роста необходима комбинация из трех,четырех или более акселераторов.
Эффективный цикл мотивации персонала сбытового подразделения (успех - высокое вознаграждение -мотивация - закрепление на достигнутых рубежах - новый успех) способен быстро трансформироваться в «спираль смерти » (низкие продажи - низкие бонусы - потеря мотивации - бегство лучших сотрудников - дальнейшее сокращение продаж).
Не преобладает ли в вашей компании линейное планирование? Хотя мы этого и не осознаем, все мы привыкли мыслить одномерно. Однако воздействие петель обратной связи спрогнозировать довольно трудно; не в последнюю очередь именно из -за этого менеджеры воспринимают окружающий мир как хаотичный, непредсказуемый и нередко склонны вообще прекратить составление планов и прогнозов. Моделирование ситуации, основанное на фактах и учитывающее влияние петель обратной связи, может оказать руководителям серьезную помощь - в дополнение к их проницательности и интуиции. Тем самым компания избежит попадания в ловушку линейного планирования.

MACS (market -activated corporate strategy,или активированная рынком корпоративная стратегия): Если корпорация может извлекать из принадлежащей ей бизнес -единицы больше стоимости, чем другие потенциальные собственники, то такую бизнес -единицу следует сохранять. Решения о продаже нужно принимать, исходя не из привлекательности бизнес - единиц для корпорации, а из того, является ли для них эта фирма наилучшим владельцем.

Джон Хэйгел-третий, Генеральный реформатор, Маккинзи, 1993:

Три ключевых вопроса:

в чем заключаются специфические характеристики продукции компании с точки зрения потребителя?
что именно компания должна делать очень хорошо, чтобы реклама соответствовала действительности.
каковы должны быть деятельность и информационные потоки для того, чтобы обеспечить высокий уровень эффективности?

Команда менеджеров пришла к согласию в формулировке общей маркетинговой парадигмы в форме краткого рекламного слогана, звучавшего примерно так: «Мы по -прежнему будем предоставлять покупателям товары лучшего качества, и мы станем самым удобным местом для покупки этих товаров». Каждый интерпретировал маркетинговую парадигму с позиций своего функционального подразделения. В результате участники совещания назвали в общей сложности около 75 «ключевых » операционных потребностей.
С точки зрения организации основной деятельности это означало, что компания должна была не только резко увеличить число торговых точек, но и обеспечить в каждой из них различные виды доступа для покупателей в одно и то же время (как авто-, так и гуляющих).
Императивов оказалось всего три:

быстрое определение мест расположения и организация большого числа новых торговых точек с учетом новой концепции удобства доступа;
стремительная разработка на постоянной основе новых брэндов и продуктовых линий, а также организация новых видов торговых точек для предоставления различных способов доступа различным категориям потребителей;
достижение гораздо более высокой степени гибкости операционных процессов, обеспечивающей оптимальное сочетание цены и качества для покупателей и одновременно позволяющей компании сохранять издержки на низком уровне.

До сих пор каждый из них владел лишь одним кусочком мозаики, но им нужно было стать единой командой, чтобы сложить всю картину.

6. Ключевые процессы действительно являются основой развития бизнеса. Первый процесс (создание удобных и доступных торговых точек)затрагивал более 80%активов компании. Второй процесс (рыночные инновации)должен был дать компании в течение следующего десятилетия до 60%запланированных доходов. На долю третьего процесса (снабженческо -сбытовая деятельность и управление доступом) приходилось более 90%операционных издержек.

Рабочие совещания помогли старшим менеджерам компании построить мост над пропастью, разделяющей стратегию и организацию бизнес-процессов. Без такого моста новая стратегия роста компании была бы обречена на провал еще до начала ее осуществления.
Не существует иного способа провести комплексную, нацеленную на повышение эффективности перестройку бизнеса, кроме формирования этого бизнеса как ограниченного набора из трех-пяти ключевых комплексных операционных процессов. При этом все направления деятельности перестраиваются в соответствии с их ролью в обеспечении максимальной эффективности для потребителей. Конфигурация ключевых операционных процессов редко совпадает с границами существующих функциональных подразделений; обычно такие процессы охватывают сразу несколько направлений.

Стратегия в условиях неопределенности, Хью Кортни и др., МакКинзи, 2000:

Неопределенность, которая сохраняется после проведения анализа с применением самых современных методов, мы называем остаточной. Есть 4 уровня остаточной неопределенности:

Достаточно точно прогнозируемое будущее
Альтернативные варианты будущего
Диапазон возможных вариантов будущего
Полная непредсказуемость

Даже если анализ совокупной информации не позволит дать содержательный прогноз возможных (не говоря уже о вероятных) вариантов, менеджеры все же составят общее представление о будущем. Они сумеют выявить некое подмножество переменных, определяющих основное направление развития рынка, а также некоторые индикаторы, способные сигнализировать о позитивных или негативных изменениях этих переменных.
Стратегические позиции: формирующая, адаптивная и сохраняющая право на участие в игре. По сути, позиция определяет предназначение стратегии, связанное с настоящим и будущим состояниями той или иной отрасли.
Виды действий: высокие ставки, опционы и беспроигрышные ходы. Стратегическая позиция - это еще не вся стратегия. Она определяет предназначение стратегии, но не те действия, которые необходимо предпринять для ее воплощения. Высокие ставки - это взятые на себя компанией значительные обязательства в виде крупных капиталовложений или поглощения других фирм. Опционы нацелены на максимизацию прибылей при воплощении самых благоприятных сценариев и на минимизацию убытков - при реализации крайне неблагоприятных. Пример - пилоты, лицензии на альтернативные технологии.

5. Опционы должны переоцениваться по мере прояснения главных факторов неопределенности. Требуется, чтобы это происходило не реже чем раз в полгода, ведь ситуации четвертого уровня являются переходными и большинство из них довольно быстро трансформируется в ситуации третьего или второго уровня.

Малайзийское правительство стремится упорядочить хаос путем инвестирования 15 млрд долл. в проект создания «мультимедийного суперкоридора»-зоны площадью 750 км 2, расположенной к югу от Куала-Лумпура. На этой территории намечено построить здания с самым современным технологическим оснащением, в которых разместятся фирмы -разработчики программного обеспечения и представительства международных корпораций. Кроме того, там появятся «мультимедийный университет », электронный правительственный центр Путраджайа и новый город Киберджайа. Для привлечения инвесторов правительство использует различные стимулы -например, освобождение от налога на прибыль на десять лет вперед. В результате более 40 малайзийских и иностранных компаний (включая таких гигантов,как Intel, Microsoft, Nippon Telegraph and Telephone, Oracle, Sun Microsystems) объявили о своем намерении принять участие в проекте.

Скрытый потенциал капиталовложений, Томас Коупленд и Кеннет Островски, Маккинзи, 1993:

Финансисты, как правило, проигрывают в споре с закаленными инженерами, которые досконально знакомы со всеми техническими деталями и могут обосновать неразрывную связь практически любого проекта с такими важными задачами, как обеспечение безопасности и надежности оборудования или улучшение обслуживания клиентов.
В управлении, сфокусированном на создании стоимости, нет ничего сверхъестественного. Его реализация просто становится признанием того, что львиная доля инвестиций контролируется сотрудниками, находящимися на нижних уровнях корпоративной иерархии. Они обладают информацией, необходимой для кардинального повышения эффективности, однако для продуктивного распространения этих сведений им нужна поддержка топ-менеджеров, которая может выражаться в развитии взаимопонимания, обеспечении интенсивной обратной связи и, главное, в соответствующих указаниях и стимулах.
В целом повышения эффективности используемого капитала можно добиться тремя способами. Во-первых, необходимо ликвидировать те факторы, которые приводят к формированию инвестиционных потребностей, не ориентированных на создание стоимости для акционеров. Во-вторых, следует стимулировать творческий поиск проектных вариантов с минимальными затратами. В-третьих, нужно усилить каждодневное внимание к проблемам, возникающим в процессе реализации проектов.
Нужно внедрить оценку деятельности персонала, основанную на таких показателях, как степень удовлетворения спроса, уровень производительности труда и качество управления издержками.

5. Нужно выявить факторы создания стоимости для акционеров -конкретные, легко отслеживаемые показатели (например, издержки на один метр проложенного кабеля или трубопровода, уровень пиковой нагрузки трансформатора, время исполнения проекта).

Семь признаков неэффективного использования капитала

•«Недифференцированное »финансирование проектов. Значительная часть инвестиционного бюджета расходуется сотрудниками операционных подразделений или инженерами-производственниками «автоматически »,на основе принципов и процедур, не требующих экономического обоснования.
•Отсутствие интегрированного подхода. В соответствии с используемыми в компании процедурами подготовки бюджета и планирования эксплуатационные и капитальные затраты рассматриваются изолированно друг от друга. На самом же деле это две стороны единого процесса использования ресурсов.
•«Близорукое »планирование. Финансирование капиталовложений идет по принципу «то густо,то пусто »-в зависимости от динамики прибыли. Бюджет имеет годовой горизонт планирования и формируется по принципу дополнительных шагов, тогда как он должен быть частью долгосрочной инвестиционной программы, рассчитанной на несколько лет.
•Предоставление руководителям проектов «права потратить ». Инвестиционный бюджет на следующий год составляется на основе объемов капиталовложений, освоенных в предыдущем году. Вследствие этого под конец года часто происходят «всплески »расходов, нацеленные на вычерпывание бюджета до конца.
•Фактические проектные расходы не укладываются в выделенный бюджет. Распределение результатов реализации проектов с точки зрения соответствия фактических расходов запланированным имеет вид асимметричной кривой в форме колокола. Большая часть проектов не вписывается в рамки намеченных бюджетов,в особенности с учетом реально выполненных объемов работ.
•«Неправильная настройка »системы стимулирования персонала. Управление эффективностью функционирования компании построено таким образом, что рядовые сотрудники и специалисты подвергаются критике лишь за поломки оборудования и нехватку производственных мощностей, тогда как вопросы управления рисками и экономической эффективности считаются второстепенными.
•Ретроспективный анализ проектов не проводится. Практически отсутствует система оценки важности и своевременности завершенных инвестиционных проектов.

Кевин Койн и Сому Субрама, Дисциплина стратегии, Маккинзи, 1996:

Наиболее активную устремленность к организации «паутинных »систем демонстрируют отрасли из сектора высоких технологий (производство компьютеров, создание программного обеспечения, мультимедийной продукции, телекоммуникационных средств), однако признаки формирования таких структур можно найти и в традиционных отраслях (автомобилестроение, медицина, деревообработка, предоставление финансовых услуг).
В рамках систем привилегированных взаимоотношений фирмы, действующие на одном рынке, устанавливают друг с другом особый режим отношений. Он основывается на общности финансовых интересов, дружбе, доверии, этнической лояльности (примеры -корейские чебул, мексиканские групо, японские кейрецу).
Основой конкуренции может быть:

Структурное преимущество
Качественное выполнение рутинных операций
Глубокое понимание причинно-следственных связей

Секрет создания успешной стратегии как раз и состоит в оценке степени неопределенности ситуации.
Уровни неопределенности:

Уверенный прогноз (традиционная модель)
Набор сценариев (сценарное планирование, количественная теория игр)
Ограниченная неопределенность (качественные методы теории игр, анализ скрытого спроса)
Полная неопределенность (эволюционное моделирование)

В традиционной концепции под стратегией понимается совокупность взаимоувязанных действий, которые нацелены на достижение устойчивого конкурентного преимущества. Такое определение хорошо работает в отраслевых структурах, характеризующихся низкой степенью неопределенности.
Стратегия представляет собой ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых компанией действий; будучи принятыми, эти решения не поддаются быстрым изменениям и становятся главными факторами успешности достижения стратегических целей. К таким решениям относятся выбор стратегической позиции, выявление одного или нескольких источников конкурентного преимущества, разработка концепции бизнеса и создание специфических систем, позволяющих довести предложения фирмы до потребителя и обеспечить взаимодействие с ним.
Выбор может неожиданно запереть компанию в рамках принятой стратегии, лишив ее необходимой гибкости.
В традиционной модели стратегическое управление означало, главным образом, соблюдение выбранного курса. В наши дни, однако, под ним подразумевается активное управление процессом развертывания стратегии во времени -месяц за месяцем и год за годом. Для этого может потребоваться, например, составление условных «штурманских карт » с отмеченными на них специфическими вехами, конкретизирующими проложенный стратегический курс. Активное управление предполагает также понимание менеджерами того, что стратегия компании должна и будет эволюционировать в соответствии с изменением условий функционирования отрасли.
Формирующие стратегию руководители должны ознакомиться со всеми существующими теориями, но ни в коем случае не проявлять пристрастия к какой-либо из них.

Беспорядочная коллекция разрозненных случайных начинаний.

Джон Хэйгел, Ложный путь к эффективности, Маккинзи, 1994:

Когда среда начинает быстро меняться, бизнес превращается в «слалом по цементу ».
Когда согласие достигается легко и быстро, это зачастую означает, что обсуждение проходило поверхностно, и неоднозначная трактовка принятых решений впоследствии не только возможна, но и практически неизбежна. А это приведет к возникновению трений между низшими подразделениями за спиной у генерального директора.
Стремясь из лучших побуждений обеспечить простоту и прозрачность бизнеса, руководители компаний, как правило, хотят разработать единую организационную модель для всех процессов. Этот принцип настолько распространен, что зачастую даже специально не оговаривается. На самом деле, такого быть не должно.
Повседневная деятельность слишком сложна, и невозможно учесть все ее нюансы даже в самом детализированном плане. Жизнь сама заполнит пустые места. Изменения в первоначальных планах неизбежны. Равно как неизбежны поправки на личностные качества менеджеров.
Иногда можно вычленить некоторую часть бизнеса (например, отдельный географический рынок или отдельную продуктовую категорию), чтобы протестировать в ней новые организационные подходы. Это напоминает быстрое макетирование (т.е., создание упрощенной демонстрационной версии продукта).
Структура организации - это мощный рычаг, но действует он скорее как кувалда, а не как скальпель. Полагаться только на него чревато последствиями.
Контрольные точки действительно могут принести ощутимую пользу. При условии их правильного определения они позволяют убедиться, что вопросы, связанные с повышением эффективности, решаются вовремя, а структурные преобразования проводятся своевременно и последовательно.

Майкл Марн и др. Маккинзи, Вопрос цены:

Занижение цены - самая распространенная ошибка при ценообразовании: из всех просчетов на нее приходится 80-90%.

2. компании выбирают надбавочный подход к ценообразованию: точкой отсчета им служат цены на существующие продукты.

Показателен пример одного из первых производителей портативных сканеров штрих-кодов. Компания подсчитала, насколько быстрее ее клиенты будут собирать свою продукцию с помощью нового устройства, затем взяла цену старых, стационарных устройств и повысила ее пропорционально экономии времени, желая как можно быстрее проникнуть на рынок.
Но компания недооценила революционное значение нового продукта. Благодаря портативным устройствам потребители не только усовершенствовали существующие процессы, но и смогли принципиально перестроить всю цепочку поставок. Теперь, когда мобильность и постоянный доступ к информации стали реальностью, появилась возможность постоянно контролировать складские запасы, улучшить логистическое планирование, наладить поставки точно в срок и, соответственно, отпала необходимость в больших запасах товаров. Конечно же, потребители моментально оценили эти преимущества: спрос на дешевый портативный сканер был огромный. Компания, которая уже не справлялась с потоком заказов, не только не получила в полном объеме выгоду от своей разработки, но и сама приучила рынок к низкой цене на новинку. Одно неверное решение лишило всю отрасль потенциальных доходов на сумму не менее $1 млрд.

4. Три вида продуктов: революционные, эволюционные и продукты-аналоги. От этого зависит метод назначения цен. Для продуктов-аналогов самый узкий диапазон цен.

Современные инструменты маркетинга, такие как метод совместного анализа или технология графического (на специальной «карте») сравнения характеристик[iv], позволяют определить ценность каждой характеристики продукта для потребителя.
Чтобы точно оценить преимущества нового продукта для потребителей (а заодно установить значения ценового потолка), нужно нацелить маркетинговое исследование на получение развернутых ответов. Сравнительный анализ преимуществ или опросники тут мало чем помогут: потребителю предлагается выбирать из ограниченного перечня заранее составленных ответов.
Метод совместного анализа позволяет сравнивать преимущества продуктов, чтобы выявить те, которые оказывают наибольшее влияние на решение потребителей.
Технология графического отображения нацелена на выявление представлений потребителя об уникальных преимуществах продукта, которых нет в аналогичных продуктах других производителей.
Товары, недорогие и недешевые, могут оказаться в «мертвой зоне»: они будут слишком дешевыми для потребителей, которые ценят качество, и слишком дорогими для тех, чей выбор определяется ценой.
Если выбор потребителей в большей степени зависит от преимуществ нового продукта и в меньшей - от его цены, то стратегия захвата рынка посредством низких цен пойдет только во вред - об этом свидетельствуют истории многих медиа-компаний, высокотехнологичных и фармацевтических предприятий.
Стратегия захвата рынка посредством низких цен может спровоцировать всплеск спроса, с которым компания рискует не справиться.
Прейскурантная цена объяснит рынку, как компания на самом деле оценивает свой новый продукт, гораздо лучше любого пресс-релиза, рекламной акции или каталога.
Низкая цена, способствуя значительному увеличению доли компании на рынке, может привести к разрушительной ценовой войне. Вероятность такого развития событий возрастает, если речь идет об инновационном продукте: в ответ на его появление конкурентам не удастся немедленно усовершенствовать свои товары, но снизить цены они в состоянии.
Компании бесплатно раздают образцы и распространяют товар среди известных людей или потребителей, чье мнение воздействует на рынок, или предлагают потребителям пользоваться продуктом какое-то время бесплатно. Так можно быстро ознакомить рынок с новым продуктом и не нанести вреда его прейскурантной цене, что делают скидки и бонусы: они, как правило, не только снижают прейскурантную цену, но и заставляют потребителей сомневаться в соответствии преимуществ продукта его цене.

Вопросы ценообразования - неотъемлемая часть самого процесса разработки продукта, и лишь ответив на них, можно рассчитывать на максимальную прибыль.