Дэн Чампа, Бизнес-совет:

1. Важнейшая задача - управление собственной жизнью. Необходимо так адаптировать собственный темперамент, энергию, организацию рабочего дня, жизненные приоритеты и отношения с близкими, чтобы высвободить время, не попадать в излишние стрессовые ситуации и быть в состоянии довести до конца намеченную программу перестройки компании.

2. Перемены сопряжены со значительным стрессом для всех, кто в них вовлечен. Но у руководителей он возрастает многократно. Им постоянно приходится выбирать между далекими от совершенства вариантами действий, опираясь на неполную информацию о ситуации. А решения, которые они принимают, могут быть обусловлены серьезными причинами, но иметь совершенно неопределенные последствия.

3. Правильные рекомендации в нужный момент снижают эмоциональное напряжение. Для некоторых руководителей наиболее ценной оказывается помощь в понимании того, на что нужно обратить внимание немедленно, а что может подождать. Другим важнее увидеть и понять общую ситуацию на предприятии. Им, в сущности, требуется еще одна пара глаз и ушей, чтобы услышать то, что необходимо. А некоторым руководителям важно просто иметь рядом человека, которому они доверяют и с которым можно поговорить, чтобы уяснить варианты предстоящего развития ситуации.

4. «Парадокс помощи» - это неадекватность предложения. Ученые, например, предлагают упрощенные и теоретически верные ответы на сложные вопросы. Коллеги действуют скорее как тайные конкуренты. Есть проблема спроса. Не существует принятых в отрасли стандартов оказания услуг, образцов, позволяющих отличить качественное консультирование от посредственного. Люди, запрашивающие помощь, должны четче формулировать, что им необходимо и уметь оценивать соответствие получаемой информации своим потребностям.

5. Рекомендации должны быть реализуемы, своевременны и соизмеримы с ресурсами компании.

6. У прорывов на внешние рынки всегда есть две скрытые проблемы - рост себестоимости и падение рентабельности.

7. Умение маневрировать в мутных водах офисных интриг.

8. Классическая культура «предательского удара в спину зазевавшемуся коллеге».

9. Если собеседник обозначает нежелание продолжать обсуждение путем смены темы, игнорирования высказываний собеседника, консультанты, как правило, не проявляют настойчивости.

10. Я с подозрением относился к людям, торгующим своим временем, беспокоился, что они могут рассказать что-то конкурентам или подсадят нас на крючок зависимости.

11. Люди могут быть предельно лояльны и искренне желать добра, но их жизненный опыт недостаточен для вынесения суждений и представления квалифицированных рекомендаций.

12. Нередко топам приходится работать в ситуации, когда одна рука его «уложена в гипс».

13. Можно оценивать только явно ощутимые показатели: количество новых видов продукции или эффективность выполнения планов, а можно - умение справляться с трудностями, выслушивать людей и т.д.

14. Кадровый потенциал компании не соответствовал масштабу целей, которые перед компанией ставились.

15. Идеи навязывались топам без учета их соображений, опасения или несогласия.

16. Он был жестким руководителем и требовал от своих специалистов безупречной работы, тщательного анализа происходящего и гарантий того, что допущенные ошибки не будут повторяться.

17. Он гордился своей энергичностью, способностью много работать и вниманием к деталям. Напряженные моменты он сглаживал юмором.

18. Он был лишен системы раннего предупреждения о возникающих проблемах, которая позволила бы ему вовремя сместить фокус своей деятельности или пересмотреть рабочий график. Поэтому поздно обнаруживаются уже полностью вызревшие проблемы.

19. Под грузом дел и сомнений человек начинает терять способность трезво мыслить.

20. Новое решение может исказить вектор стратегии.

21. Консультант должен адаптировать рекомендации и под стиль руководства лидера и под конкретную ситуацию. Разные типы ситуаций требуют разных рекомендаций и консультантов.

22. Наиболее сложны политические и межличностные конфликты.

Перечень потребностей:

Стратегические (общие направления развития и ключевые факторы)
Тактические (повседневная работа компании, бизнес-процессы, эффективность и экономичность)
Политические, связанные с межличностными отношениями, внутрикорпоративной борьбой и коалициями
Личные потребности (эмоциональные переживания руководителя, внешнее и внутреннее давление, умение справляться с нагрузками).

Типы консультантов:

Эксперты (имеющие глубокие и разносторонние знания по тематике своей специализации)
Опытные советники (как правило, сами занимавшие должность, схожую с руководителем)
Партнеры (глубоко вовлеченные в сам процесс реформ)
Доверенные советники - слушатели, которые могут не обладать знаниями и опытом. Они слушают руководителя внимательно и с пониманием, позволяя ему проговорить всю ситуацию.

Очень важно активное построение сети и выстраивание хороших отношений с консультантами и советниками, а также быстрое обращение к ним за помощью в конкретных ситуациях.

Советник должен ответить на себя на следующие вопросы:

Насколько объективно руководитель себя оценивает?
Понимает ли он, как относятся к нему окружающие и насколько адекватно воспринимает свое окружение?
Насколько высок уровень его интеллектуальной и эмоциональной зрелости?
Ввязывается ли он в ситуацию, когда кто-то может сделать работу лучше?
Тяготеет ли к тому, чтобы за ним оставалось последнее слово?
Не чрезмерно ли выпячивает свои достижения? Что больше - собственные выступления или выслушивание собеседников?
Насколько он внимателен к людям и насколько точно способен понять их чувства и эмоции?

Другая группа вопросов: тяготеет ли топ-менеджер к выбору между вариантами или предпочитает получить один, глубоко продуманный и просчитанный вариант решения?

Форма получения рекомендаций: устная, письменная.

Хороший врач назначает больному только те анализы, которые следуют из его предположительного диагноза. Он учитывает и личные обстоятельства, и ограничения по времени, существующие у больного.

По мере накопления все новых знаний о функционировании человеческого организма с его соответствующими реакциями на внешние воздействия и появления новых врачебных технологий медицина стала все больше и больше распадаться на отдельные специальности. Их число экспоненциально выросло.

Руководитель, пытающийся прорваться через неизведанные проблемы в одиночку, куда меньше контролирует развитие ситуации, чем тот, кто следует по пути реформ в сопровождении советников, ранее сталкивавшихся со схожими проблемами.

Только его личный шарм и способность привлекать средства удерживали фирму от банкротства.

Основатель не хотел видеть реальную ситуацию.

Очень важно увидеть ситуацию с другой точки зрения и с другой глубиной перспективы.

Комплектование стратегического инструментария руководителя начинается с понимания текущего направления развития со всеми последствиями его сохранения и сравнения результатов с имеющимися альтернативами. Также принимается решение о способности организации к переменам, инновациям, работе с большей прибыльностью. Необходимо четкое видение того, что организация планирует достичь в интересах внешних партнеров и внутренних бенефициаров. Также нужно определить, каких целей планируют достичь конкуренты, где они опережают, где отстают и какие геополитические, экономические и социальные факторы влияют на будущее компании. Далее картина становится все более четкой и детальной.

С тактической точки зрения руководитель задает ритм работы компании.

Политическое измерение - это разрушение или создание альянсов и коалиций внутри компании, ускоряющих или замедляющих реформы.

Требуется способность видеть общую ситуацию и тогда, когда события развиваются с нарастающей быстротой.

Типы советов:

Стратегические
Операционные
Политические
Личные

Роли менеджеров:

Менеджеры запуска - провозвестники формулирования стратегии
Исследователи - которые анализируют
Чистильщики - придающие вид целостной стратегии
Авторы - которые формулируют
Реализаторы.

Стратегическое видение - это мысленный образ компании, исполнившей свою миссию и достигшей своей стратегической цели. Это яркое и запоминающееся описание поведения сотрудников, их взаимодействия в ходе повседневной работы и взаимодействия в идеальной организации. Это будущее состояние корпоративной культуры. Она должна описывать типы людей, способы принятия решений и реакцию сотрудников на исполнение коллегами своих обязанностей.

Стратегическое видение - скорее сценарий фильма, чем его анонс в газете.

Через полгода после начала работы на посту президента IBM Лу Герстнер произнес знаменитую фразу о том, что «менее всего корпорации сегодня нужно стратегическое видение», имея в виду общее заявление о намерениях. Он ясно понимал, во что желает превратить IBM и понимал, кто может ему в этом помочь, а кто будет только мешать.

В творческие группы можно включать сотрудников, обладающих одновременно аналитическими и творческими талантами, способных поставить под сомнение выбранный курс развития, но при этом лояльных к компании.

Преимущества среднесрочных и краткосрочных программ в том, что они содержат набор неких измеримых целей.

В ходе консалтинговых проектов очень важен также перенос знаний и компетенций от консультантов к работникам компании.

Внутрикорпоративные советники могут и не бояться давать прямые ответы на вопросы, но они практически никогда не выходят за рамки поставленных вопросов, поэтому очень важно правильно формулировать вопросы, иметь достаточно информации, чтобы правильно ставить вопросы.

Шутка о том, что «решения не принимаются, они развиваются».

Нередко руководители рассматривают все проблемы как одинаково важные и тратят слишком много времени на урегулирование вопросов, находящихся в компетенции их подчиненных.

Личные советники: за крепкими стенами давних и прочных личных отношений руководитель может позволить себе расслабиться, открыто проявить чувства и обсудить проблемы, которые не предназначены для посторонних глаз и ушей. Сложных ситуациях личный советник может быть единственным человеком, способным сообщить руководителю непростую информацию или указать на то, что очевидно всем, кроме него. В таких ситуациях он выполняет функции мостика между руководителем и окружающим миром.

Лучшие из экспертов способны объяснять сложные моменты простым и понятным языком.

Руководитель похож на пациента с недиагностированным наборов симптомов болезни. Поэтому первый шаг - к терапевту широкого профиля.

Стратегические эксперты должны хорошо понимать природу и развитие отрасли, технологии, экономику производства, структуру издержек. Они должны знать практику работы конкурентов - нынешних и будущих, понимать социальные тенденции, обладать опытом системного анализа.

Лучшие эксперты - хорошие учителя. Они видят, насколько обучаем руководитель и в каких формах ему лучше преподносить знания. Они облекают свои предложения в такую форму, в которой руководитель видит доселе неведомые ему пути к успеху.

Профессор Гарварда Дэвид Маклелланд выделил три группы потребностей: в достижениях, в идентификации социальной группы и во власти.

Процессы принятия решений и распространения информации не являются вертикально организованными согласно формально предписанным связям и взаимоотношениям, а происходят интерактивно, образуя циклы и растекаясь, подобно рекам. Возникает так называемая «теневая» организационная структура (как заметил Гэри Игэн, психолог из Чикаго).

Активное слушание - это подталкивание собеседника к размышлению вслух, например, о том, что он делал в похожей ситуации.

Консультант - конструктивный критик, это своеобразное зеркало с высоким разрешением картинки для любого руководителя. Их основная ценность - в дистанции, которая существует между ними и ситуацией. Доступность, умение слушать, терпение, непредвзятый подход, честность в ответах и способность сопереживать делают человека великолепным конструктивным критиком.

Эксперты, опытные советники и конструктивные критики - это люди, занимающие ложи на трибунах. Они находятся близко к игровому полю, но не на нем.

Сначала надо убедить в своей правоте некую критическую массу сотрудников и только после этого запускать процесс реформ.

Очень важно так упаковать основные идеи с помощью неформальной группы поддержки и так донести их до людей, чтобы им захотелось их воплощать.

Высокое внутреннее напряжение стратегической развилки. Компания может потерять запас прочности и вступить в стадию спада или распада.

Внутри компании не было встроенных механизмов отсечения неверных решений, неверных вариантов, рассмотрения стратегических решений, учета мнений и эмоций сотрудников.

Идея сбалансированной сети консультантов.

Он обладал огромным опытом бесед с людьми, нуждавшимися в помощи. Он умел задавать вопросы и сосредоточенно слушать. Он знал, когда лучше быть сдержанным и дать клиенту возможность разогнаться, а когда быть жестким. И у него были благородные помыслы.

Я использую советников, которые помогают мне находить творческое решение ситуации. Они заставляют меня по-другому взглянуть на ситуацию, задают вопросы, которые не задают подчиненные и видят ситуацию в ином ракурсе, нежели я.

Корректное эффектное консультирование требует от советника внимания, настойчивости и энергии. А также приверженности руководителю и поставленным им целям.

Важнейшие личные качества для советника - это адаптивность, умение слушать, умение информировать о происходящем и способность к сочувствию - умение войти в положение другого человека.

Зачастую руководитель так погружен в ситуацию, что не видит нестыковок, пробелов, упущений или назревающих проблем. Поэтому опытные консультанты вслушиваются, пытаясь определить, что их пациент не упоминает, но имеет в виду.

Руководитель должен описать симптомы и как будет выглядеть ситуация после успешного разрешения. Он задает цели, а советник должен подсказать средства. И ситуация должна беспокоить руководителя достаточно сильно. Нельзя делегировать советникам неотъемлемые обязанности руководителя - определение результатов реформ и указание на будущий курс организации. Консультанты лишь могут предложить вариант правильного моделирования будущего, способы уточнения стратегии, совокупность вопросов, нацеленных на уточнение, инструменты решения стратегических и текущих задач.

Впустить консультанта - значит, признать, что ты не всеведущ. Нарциссы не желают поддаваться чужому влиянию, они харизматичны, склонны к лидерству, стремятся к изменениям. Нарциссы практически не воспринимают критику. И у них не развита эмпатия - способность ставить себя на место другого человека.

Часто менеджеры по продажам пытаются продать нечто свое. Это стремление берет верх над желанием учиться, над любознательностью, открытостью для новых идей.

По мнению Дэвида Колба, есть четыре разных подхода к обучению:

Обучение на собственном практическом опыте
Обучение путем рефлексивного наблюдения (когда люди видят демонстрацию применения)
Обучение путем абстрактной концептуализации
Обучение путем активного экспериментирования

У каждого свой личный и уникальный стиль.

Стили советников должны отличаться от стиля руководителя, если речь не идет о пожарных задачах.

Отбор советников:

Содержательная сторона (есть ли нужный массив знаний)
Компетентность (есть ли опыт, лучше обнародованный)
Личная совместимость

Серьезные проблемы - это проблемы, которые нельзя решить за счет общих ответов или простого выделения причин. Они требуют уникальных решений, тщательного анализа допущений и ситуации.

Слишком велика роль межличностного общения.

Под воздействие нацеленных и точных вопросов консультанта, его внимательной манеры слушания, руководитель становится более открытым в общении и ощущает психологический комфорт.

Как указывал Роджерс, основное препятствие для эффективной коммуникации - это стремление людей оценивать и судить о словах другого человека до того, как тот закончит говорить. Способность слушать резко снижается в условиях эмоционального напряжения. Также очень важно перед началом собственного выступления подвести итог и пересказать вкратце выступление предыдущего или оппонирующего оратора.

Кеннеди считал Хрущева человеком рациональным и вдумчивым, который рассматривал геополитику как шахматный матч с высокими ставками.

Кеннеди прекрасно умел задавать вопросы. Его вопросы заставляли ставить под сомнение многие вещи. Они активизировали работу. Он умело использовал вопросы, чтобы определить, какие варианты действий возможны и подтолкнуть советников к прямому и честному обмену мнениями.

Подходящих консультантов нужно находить и пробовать в деле до того, как их услуги будут серьезно востребованы.

Лучшие из административных работников - это эксперты в решении сразу трех задач: управление потоком информации, управление доступом людей к руководителю и приоритезация запросов. Цель их деятельности - высвободить время руководителя для решения действительно важных задач.

Эффективны глупые вопросы, ответы на которые, казалось бы, очевидны, но они заставляют переосмысливать ситуацию.

Большинство профессионалов, не замечая этого, время от времени переходит на профессиональный жаргон. В начале каждой встречи надо согласовывать глоссарий или словарик терминов.

Руководитель - эксперт в области целей, консультант - специалист в области средств. И этот барьер им предстоит преодолеть.

Помощь важна не только извне, но и изнутри, от подчиненных, коллег и друзей.