Харский К Ценностное управление

Константин Харский, Ценностное управление, М., 2010:

Ценностное управление - это способ связать цели бизнеса и приоритеты,

руководствуясь которыми сотрудники будут согласованно и предсказуемо достигать цели бизнеса.

Ценность - это всё, что может быть субъективно важным для кого-либо в какое-либо время.

Люди редко ясно представляют собственную систему ценностей и поэтому, как правило, обманывают и обманываются, когда говорят о ней.

Приоритет - это ценность, имеющая свое более-менее определенное место в

иерархии других связанных ценностей (приоритетов).

Только поступки отображают истинную систему ценностей, да и то есть исключение (актеры и роли). Слова человека, также как и декларации бренда или

компании, должны доказываться делами. В противном случае все выльется в банальную ложь или самообман.

Ценности, как фонарик, делят окружающий мир надвое. То, что хоть сколько-нибудь важно для человека, попадает в луч «ценностного фонарика» и замечается даже при неблагоприятных условиях. То, что неважно для человека, будто имеет «шапку-невидимку».

Наши родители и воспитатели, люди, имевшие влияние, научили нас смотреть на

мир через определенный набор ценностей, нас научили замечать одно и не замечать другое... Значимость одного нас научили переоценивать, а другого, наоборот, недооценивать...Нам не сказали, что систему ценностей можно изменять (переключать каналы)!

Наши фонарики высвечивают различные участки реальности. Иногда нас поражают люди, которые видят и замечают то, что от нас каждый день ускользает. Вы теперь знаете, что их фонарик сильно отличается от вашего или

просто направлен в другую сторону...

Если вам не нравится следствие, то обратите внимание на его причину. Если вас

устраивает следствие - ничего не делайте со своей системой ценностей и другим не позволяйте.

Когда компании нужно увеличить продажи, что она делает? Улучшает качество

товара? Нет, она предлагает скидки. Поначалу, они действительно дают нужный результат, продажи растут, все радуются, но недолго. Клиенты портятся быстро и очень скоро просто перестают покупать товары по полной цене. Слабительное тоже вначале хорошо действует. И это нравится.

В тепличных условиях многие способны выжить, а вот в открытом грунте болезнь сразу исключает слабого из борьбы.

Хочешь хороший фарш - возьми свежее мясо и правильную мясорубку! Хочешь

получать прибыль, сконцентрируйся на ожиданиях и потребностях клиента. Если ты сделал благо для клиента, он оплатит твои усилия, и тогда прибыль будет неизбежным побочным результатом.

Ценностное управление это способ:

а) понять, следование каким приоритетам даст желаемый результат;

б) выстроить приоритеты в иерархию;

в) каскадировать приоритеты компании в приоритеты департаментов, отделов,

рабочих групп, отдельных сотрудников;

г) научить коллектив компании руководствоваться новыми приоритетами, для этого внедрить новые стандарты деятельности и связать следование приоритетам и вознаграждение каждого сотрудника в единый процесс.

Страсть концентрирует энергию на одной ценности или на нескольких связанных

приоритетах. Человек становится целеустремленным, что в разы повышает вероятность достижения им поставленной цели. Если бы я был венчурным капиталистом, я бы вкладывал деньги в людей, одержимых своей идеей. И никогда в расчетливых.

Если хотите сделать ценность важной, свяжите ее с тем, что уже важно в текущей системе ценностей человека. И наоборот: хотите понизить важность ценности - свяжите ее с тем, что пустяк уже сейчас.

Основной запрос идет на новую интересную информацию. Почему? Потому что традиция приучила людей думать, что именно она даст им новые возможности и новую результативность. Хотя на самом деле она еще ни одного человека не сделала продавцом, насколько мне известно. Зато отличным продавцом человека может сделать кризис. Потому что он перестраивает систему ценностей.

Жизнь - это череда решений, которые человек принимает под влиянием собственной системы ценностей.

Поведение человека становится предсказуемым, как только нам становится известна его система ценностей. Предсказывать совсем несложно. Если вы знаете приоритеты человека - вы знаете его будущее. Если вы знаете приоритеты компании, вы знаете ее будущее.

Только сильный, долгий, глубокий кризис может подвести человека к решению

изменить свою систему ценностей. Кризисная смена ценностей проходит через следующие этапы:

Надежда. Всё обойдется и ничего не придется менять. Этот период может длиться очень долго. Человек (и компания) могут переждать кризис, если он был спровоцирован внешними силами.
Поиск виновного. Человек и компания ищут - кто или что погрузили их в этот кризис. Если виновный вовне, это придает силы надежде, что всё обойдется.
Паника. Человек (и компания) начинают паниковать, постепенно понимая, что перемены неизбежны. Паника - это метания в поисках другого выхода. Что угодно, только не смена приоритетов, которым следовал столько лет и, может быть, даже гордился ими - «Вот я какой!»
Разочарование. Человек понял, что истинная причина кризиса в его приоритетах, именно они привели его туда, где он есть и где ему не нравится быть. Разочарование заканчивается фразой: «Никогда больше!» «Никогда больше не буду ставить дружбу выше личной выгоды»... ну, или что-то более оптимистичное: «Никогда больше не буду превышать скорость»...
Поиск новых ориентиров. Как долго может это продолжаться... От мгновения до нескольких лет. Как только человек понимает, что вот эти, другие приоритеты, выведут его из кризиса, он способен им присягнуть. Это не всегда правильный выбор... Но, находясь в кризисе, человек не всегда успевает проанализировать, какой будет его жизнь с новыми ценностями. А после новой присяги ничего изменить уже нельзя... До следующего кризиса.
Присяга новым приоритетам. Сложно описать этот процесс. Человек говорит себе: «Теперь я вот такой».

Люди, прошедшие через кризис, перестроившие свою систему ценностей, невероятно благодарны кризису. Но! Ни за что не хотят повторения. Такая странная реакция.

К идеологическим ценностям мы относим всё неосязаемое вне человека. Все идеи, концепции, верования, политические и социальные теории. Материальные ценности - это окружающие нас предметы. Они вещественны, часто имеют цену, выраженную в денежной форме. К эмоциональным ценностям мы относим всё неосязаемое внутри человека: переживания, эмоции, чувства. К витальным ценностям мы относим все, что связано с телом человека в смысле продолжения жизни. Если человека лишить идей и эмоций, то тело все равно продолжит полноценно жить и стремиться к размножению.

Чтобы узнать, что действительно ценит в данном случае конкретный человек, нужно задавать вопрос «Зачем?/Чего ради?»

В юности я работал на одном судостроительном заводе. Так вот, корабли спускали не тогда, когда они были готовы к этому, а когда начинался съезд компартии. Это, к слову, тоже вопрос приоритетов. Что важнее, степень готовности корабля к спуску или распоряжение партии о том, что корабль пора спускать?

В нашем сугубо субъективном мире, человек сам помещает конкретный предмет, процесс, явление (например, диету) в ту или иную группу ценностей по своему разумению.

Супруг считает, что время, проведенное с детьми, украдено у бизнеса, а супруга

считает, что это время - инвестиции в будущее. То, что для супруга - материальная потеря, для супруги - идеологическое приобретение. Вот вам и повод сначала для конфликта, а там уж как пойдет.

Идеолога вдохновляет призыв - "Надо!". Материалиста вдохновляет - "Могу!"

Эмоционала вдохновляет - "Хочу!". Вот "Хочу!" - и все тут. Виталиста вдохновляет... что ж его вдохновляет... дайте подумать. этот просто живет день за днем.

Легче всего научиться определять ценностные структуры людей на литературных и исторических примерах. В последнем случае обычно предметом изучения и основой для выводов служат опубликованные интервью, биографии и воспоминания других людей.

Идеологи могут быть очень разными, часто они внешне (поверхностно) совсем не

похожи друг на друга. Но их глубинная сущность одинакова. Скажите, что общего между Павлом Корчагиным и Остапом Бендером? Общее то, что у одного и у другого доминируют идеологические ценности. Разные, но идеологические ценности. Один хотел, чтобы справедливость восторжествовала, и боролся с несправедливостью, а другой был увлечен идеей - найти миллионера и взять у него миллион.

Подавляющее большинство, лиц, преступивших закон, имеют материальную систему ценностей. Материальная нужда, или желание быстро и без больших усилий поправить свое материальное положение - весьма распространенное

начало трудного пути: «Украл - выпил - в тюрьму!»... Вероятно, среди лиц, нарушающих закон, людей с доминирующими витальными ценностями не очень много - наши тюрьмы не внушают им надежд на выживание. Слабая сторона материалиста в том, что он всерьез полагает, что все можно купить и вопрос только в цене.

Эмоционал непритязателен в жизни и готов обходиться малым. Самое страшное

испытание для него - отсутствие общения. Одна из характерных особенностей Эмоционала - его непоследовательность, непостоянство, экспрессивность. Это объясняется тем, что эмоции, по определению, весьма изменчивы. Пробыть целый день в одном настроении непросто, а имея такую богатую фантазию как у Эмоционала, и подавно.

Если виталист верит, что раздельное питание полезно, то, не сомневайтесь, он именно так и питается. Для него главной ценностью является сама жизнь и ее качество, дети, семья и т.п.

Обратите внимание на пару Идеолог и Материалист. Сказать, что отношения между ними сложные - ничего не сказать. Это самая энергетически напряженная пара. Один считает другого "Сволочью", а тот этого - "Болтуном". И при этом в бизнесе пара "Идеолог - Материалист" способна составить лучший дуэт. Непобедимая смесь инициативы и прагматики. Все, что необходимо для

эффективного взаимодействия звучит так: "Идеолог в Материалисте должен видеть не только "сволочь", но и человека, способного превратить идею в товар. Материалист должен видеть в Идеологе не только болтуна, но и человека, способного заглянуть в будущее".

Знаете, какое самое тяжелое испытание для таксиста? Вести тёщу на дачу. С одной стороны, он делает то же, что и на работе, - везет человека из пункта "А" в пункт "Б", но денег ему в этот раз не заплатят. Так мало того, обратно ему

еще и порожняком ехать придется!

Материалист Эмоционала считает глупым, потому что Эмоционал неправильно (с точки зрения Материалиста) распоряжается ресурсами, в первую очередь, временем и деньгами.

Конкуренция между материалистами очень быстро принимает наихудшую свою

форму - она становится ценовой. Материалисты, считая, что их система ценностей единственно правильная, начинают охоту на покупателей. Они вооружены скидками, бонусами, распродажами. Покупателю не уйти.

Что такое социальная роль? Это устойчивый стереотип поведения, характерный для той или иной профессии, ситуации, обстоятельств. Есть несколько профессий, которые переклинивают личность, и человек застревает в социальной роли, связанной с профессией. Это:

- психолог и особенно психотерапевты и психиатры;

- милиционеры, учителя, начальники и все, кому по работе достается немного

власти. Это так и называется - профессиональная деформация личности.

У консультанта тоже есть профессиональная деформация - он дает советы только в том случае, если его явно об этом просят и хорошо платят.

Люди не роботы и отличаются, в том числе, и близостью к принятым в компании

нормам. Если в компании принято строиться и отдавать честь, то сотрудники будут оцениваться по готовности строиться и отдавать честь. Корпоративная культура сильнее показателей деятельности.

У нас в компании есть масса традиций, которые вам кажутся глупыми и бесполезными. Их единственная ценность в том, что они позволяют нам быстро отличить нашего человека от чужого. Для своего мы на многое готовы, но, чужой... зачем он нам? Зачем нам вознаграждать его и инвестировать в него? Пусть сначала докажет, что он один из нас.

Обратите внимание на мощь историй. Силе их воздействия можно посвятить целый семинар. Вспомните, когда мы узнаем силу историй? Сказки. Простые, обычные, волшебные сказки, которые нам рассказывали родители, бабушки и

дедушки. Сказки дали нам модели поведения. Некоторые считают, что личность остается неизменной с трех-пяти лет. Если так, то все модели поведения, которые мы имеем, это или родительское поведение или модели поведения героев сказок.

Для начала нам нужно понять, какая ценность уже доминирует у этого человека, имеет наибольшее значение для него, заставляет принимать решения и действовать. Такую ценность мы называем «Локомотивом». Нашли? Полдела сделано. Теперь нам надо «связать» ценность, значимость которой мы повышаем, с ценностью - локомотивом. То есть нужно убедить человека в том, что эта ценность необходима для реализации целей ценности «Локомотив». Процесс этот творческий. Здесь как раз нам и пригодятся истории, метафоры и красочные примеры. Если в реальности человека новая ценность станет необходимой для «Локомотива», то ее значимость повысится и будет оставаться на высоком уровне.

Мама говорит сыну: кушай кашу, а то не вырастешь. Это ничто иное как «ценностное связывание»... Маме следовало бы быть искренней, ей

следовало бы выбрать лучший «Локомотив».

Доктор говорит больному: «Вы, голубчик, сейчас решайте или курить, или жить...»

Если все сделано правильно (убедительно) и для конкретного человека «жить» важнее «курить», то «курение» мгновенно становится пустяком, а больной становится некурящим человеком.

Если высшая ценность - это оставшееся время жизни, то почему мы так сильно ценим деньги? Деньги - это спрессованное, сконцентрированное, зафиксированное на специальной бумаге время жизни. Деньги позволяют сделать одну удивительную вещь: купить время жизни других людей.

В чем главная задача инвестора? Правильно, найти такой бизнес, который даст максимальную прибыль. Когда инвестор вкладывает деньги в создание нового предприятия, он в последнюю очередь думает о создании новых рабочих мест, о

том, что работники этого предприятия, наконец, смогут накормить своих детей - ему (если он настоящий инвестор) важно только одно - сколько денег он заработает. Это не критика, это понимание - такова система ценностей социальной роли - «инвестор». Каждый из нас инвестор. Чем бы мы ни занимались, мы инвестируем свое время. Это единственный доступный нам капитал...

Полезное упражнение, которое способно быстро стать привычкой и изменить вашу жизнь до неузнаваемости: перед тем, как приступить к какому-либо делу, оцените его инвестиционную привлекательность, поймите, что вы получите за потраченное вами время (которого, кстати сказать, не вернуть). Если результат для вас более ценен, чем затрачиваемое время, то инвестиция полезна, и можно приступать к этому делу. Если результат «стоит» меньше, чем инвестируемое время, то воздержитесь от этой деятельности.

Пессимисты думают о годах, которые остались, а оптимисты - о годах, которые прошли (особенно, если время, которое уже прошло, было правильно инвестировано). Потому у одних богатство со временем уменьшается, а у других - увеличивается.

Пять уровней значимости ценности:

Жизненно важные (некий Ватель, мажордом принца Конде, пронзил себя шпагой, испугавшись, что королю не успеют вовремя подать рыбное блюдо. С точки зрения японца, это нормальный и правильный поступок, свидетельствующий о том, что принцу служат люди, понимающие значение слова «ответственность».)
Значимые
Привлекательные
Любопытные
Пустяк

Жизнь - это череда выборов. И в каждом из них побеждает ценность, которая важнее. Если ценности одинаково важны, возникает ступор. Что важнее: «прибыль, даже ценой нарушения закона» или «соблюдение закона, ценой потери прибыли»?

Значимые ценности полностью контролируют жизнь человека. Как говорил Сенека: «Кто не раб? Тот - раб денег, этот - раб похоти». Возможно, он имел в виду тот вид рабства, который создается значимыми ценностями? Русская формулировка этой идеи такова: охота - пуще неволи.

Желательно, чтобы значимых ценностей было несколько, и при этом одна из них заботилась о вашем здоровье. Системный подход обеспечит энергетическую

подпитку вашего организма не только когда вы на работе или не только когда вы

занимаетесь детьми, или не только когда вы укрепляете свое здоровье, но и во всех важных для вас ситуациях. Не бойтесь переборщить - больше двух-трех значимых ценностей не осилить. Поэтому человек в разные периоды свой жизни делает то одну, то другую ценность значимой.

Если жизненно важные ценности нужны, чтобы человек мог понять, кто он такой и чего стоит его жизнь, а значимые ценности нужны, чтобы получить доступ к потрясающему источнику энергии, то привлекательные ценности нужны, чтобы увлеченный своей идеей ученый не забыл поесть. Привлекательные ценности изменчивы и могут быть актуальными лишь непродолжительное время, даже если оно измеряется месяцами. К примеру, высшее образование не может быть или, по крайней мере, не должно быть привлекательной ценностью, поскольку требует не меньше четырех лет, а привлекательные ценности не могут доминировать годами. Из-за подмены ценностей многие студенты уже на втором году обучения начинают искать причину, по которой продолжение учебы лишено смысла и, как правило, такую причину находят.

Что такое диета? Это не та перемена, которая нужна на самом деле. Диета - это не изменение приоритетов, а изменение поведения. Это попытка обмануть - смотрите, я стал другим. Ничего подобно - ты прежний. Если перемены поведения дали требуемый человеку или компании результат, то на этом дело и остановится. Если результат не достигнут, тогда уже приходит черед изменений на уровне приоритетов и ценностей. Если удержание себя от пищи не дало результата, тогда человек пересматривает свои приоритеты, и... о чудо! мир становится другим, и изменения происходят сами собой.

Так нередко бывает, что лидер компании находится на несколько лет впереди настоящего и понимает, что если не изменится сейчас, завтра будет поздно. Тогда лидер начинает нагнетать страху на своих сотрудников. Если в настоящем нет сигналов опасности, то ему могут не поверить. В конце концов, он ведь может ошибаться. Влиятельные люди начинают отговаривать лидера от плана перемен.

Максимум, что могут любопытные ценности - заставить повернуть голову в свою

сторону. Это минимальный уровень интенсивности. Руководитель, выдавая задания, должен убедиться, что достижение цели, представляет ценность для сотрудников. И уровень ценности должен быть не ниже привлекательного... Безразличные, пустяковые ценности - то, что человек обычно не замечает вовсе. Если вы хотите избавиться от чего-либо, просто переведите это в категорию

«безразличные ценности», и оно перестанет существовать.

Любой ценности доступны только два типа ресурсов, это: время жизни и деньги. Некоторым ценностям посчастливилось контролировать оба ресурса, но большинство довольствуется одним и, как правило самым важным ресурсом, -

временем жизни.

Деньги важны не потому, что они рубли или доллары, не потому что напечатаны на специальной бумаге. Они важны потому, что они позволяют вам покупать время других людей и тем самым свое тратить на то, что считаете важным, какой бы ерундой это не было...Деньги - это лучший суррогат времени. Пистолет (власть в самом широком смысле) - это лучший вариант денег.

Есть пять вариантов взаимодействия ценностей между собой:

Эксплуатация
Спонсорство (более сильная ценность снабжает ресурсами более слабую - но только чтобы быстрее и легче достичь своих целей)
Борьба (между примерно равными по силе)
Сотрудничество (альянс)
Безразличие

Проблемы с фундаментом отражаются на всем здании целиком. Поэтому, когда вопрос «что, если...» касается фундаментальной ценности, собеседник реагирует сильно и эмоционально, а когда речь идет о легкомысленной ценности, человек всем своим существом скажет: «А, ерунда!».

Есть два теста для тестирования персонала. Оба бесплатные и доступные через интернет. Один расположен на сайте http://test.for-business.ru. Второй, в виде программы, можно скачать с сайта www.vm2b.ru

Один из участников семинара: Я считаю, что в нашем мире большим легче. При всех слабостях крупной компании преимущества размера перевешивают. Большая компания производит столько товаров и услуг, что ограниченный рынок ее никак не может устроить. У нас есть сравнение, что мы монголо-татарская орда, передовые отряды захватывают территорию, и им разрешено всё. Победа любой ценой - их девиз. Рапорт о поражении не принимается. Но потом, когда территория захвачена, ее надо обживать и тогда приходят главные силы, и везде ставят свои знамена, так ведь знамен надо много... Поэтому фабрики на захваченных территориях, которые способны шить знамена, начинают шить

наши...У нас есть подходы ко всем. Идеологов - убеждаем. Материалистов - подкупаем, Эмоционалов - увлекаем, Виталистов берем за руку и приводим.

Мой первый руководитель как раз и объяснил мне, «чего ради». Он мне

говорил: «Представь, что ты на вражеской территории. Чтобы слиться со средой, чтобы тебя не вычислила контрразведка, тебе надо быть похожим на жителей этой страны. Пойми, что они ценят, что для них важно. Тебе ведь нужно закрепиться здесь на неопределенное время, так? Так. Тогда пойми, как живут эти люди, и стань таким же. Тебе еще понравится, вот увидишь». Так и случилось - мне понравилось.

Вы изучаете резюме, верно? А мы - автобиографию. Это принципиально различные документы, хотя вроде об одном и том же. Если говорить языком нашего семинара, то автобиография описывает точки выбора, решения, которые принимал в своей жизни кандидат. Мы просим его объяснить каждое из них.

Если человек был в тупике, и вдруг у него выстраиваются приоритеты, дающие понимание перспектив и того, что надо делать, у него появляется «зуд необходимости немедленных действий».

О тайм-менеджменте. Всё, что можно о нем сказать, поместится в один абзац. Это способность отличать важное от пустяка, заниматься самой важной задачей, пока она не будет выполнена или пока она не станет менее важной, чем другая.

Отличать главное от пустяка помогают приоритеты компании, подразделения, внутренней и внешней конъюнктуры.

Типичность ситуации состоит в том, что человек знает приоритеты, работает по ним, выкладывается. И в какой-то момент узнает, что они перестали быть правильными, или еще хуже, что они превратились в пустяки... И он все это время руководствовался не тем, чем следовало бы. Это серьезное испытание.

Для осознания приоритетов компании достаточно недели. То есть после того, как руководитель сформулировал и записал приоритеты компании, он должен в течение недели тестировать свое представление о приоритетах и убеждаться: всё ли учтено, всё ли находится на своем месте. Для этого он, принимая десятки решений в день, обращает сознательное внимание на то, какими приоритетами он руководствуется...Если есть хотя бы небольшая вероятность конфликта между приоритетами, их нужно немедленно выстраивать в иерархию, один из них должен быть важнее другого. И тогда сотрудник будет знать, каков правильный выбор: «много продавать» или «не иметь дебиторской задолженности».

Мы рассматриваем столько решений из ближайшего прошлого, сколько потребуется, чтобы подтвердить, что именно этими приоритетами руководствуется подразделение, либо доказать обратное, если для этого соберем достаточно фактов, случаев, в которых решения принимались под влиянием неучтенных приоритетов.

Мое мнение - влияние на ключевые решения важнее частоты использования, поэтому выше должен стоять ключевой приоритет, а не часто применяемый. Солдат в армии много, и они нужны, но генерал важнее...После того, как мы протестируем приемлемость этих приоритетов через призму целей и приоритетов компании, мы поймем, нужны ли изменения и какие именно.

Знакомая ситуация, правда? Руководителю нужен профессиональный отчет, на его основе принимаются взвешенные и правильные решения. Но! Не обсудив свои приоритеты с сотрудником и однажды накричав на него за опоздание

со сдачей, он навсегда, сам того не желая, перестроил систему ценностей исполнителя. Теперь он получает отчет вовремя. Но насколько он качественный? Ровно настолько, насколько успели к назначенному времени. Иногда это будет профессионально сделанный отчет, иногда - нет. Если вы зависите от аналитики, подумайте, как лучше организовать работу, действительно ли для вас первоочередны сроки.

Руководитель должен вырастить своих сотрудников, буквально взрастить в них нужные компании и подразделению приоритеты. При этом, обратите внимание, приоритеты должны быть встроены в социальную роль «сотрудник», а не в личность человека.

Есть только один способ изменения личной системы ценностей. Это воспитание -

процесс, при котором наставник выбирает и прививает «правильные» ценности. И

самовоспитание, как частный случай, когда человек сам решает, что он будет ценить в течение следующего отрезка своей жизни, и насаждает новые ценности сам в себя. Воспитание и перевоспитание тесно связаны с дисциплиной, которая требуется при постепенном переходе от одних приоритетов к другим. Ее может с успехом заменить личностный кризис, когда жить в прежней системе координат уже невозможно, и новые приоритеты нужны прямо сейчас.

Для внедрения новых приоритетов требуется или дисциплина, или кризис.

В то время, когда писалась эта книга, мы проводили так называемые «Бесплатные Образовательные Акции», суть которых заключилась в том, что группа консультантов исследовала корпоративные приоритеты бесплатно, но на взаимовыгодных условиях. Компания получала нужную информацию, а мы - систему ценностей конкретных предприятий и, что еще важнее, право публиковать эти данные с большей или меньшей степенью открытости. С каждой компанией был заключен договор, в котором определены пределы допустимого раскрытия информации.

Обычно сотрудники руководствуются традициями, сложившимися нормами (то есть корпоративной культурой) и стандартами деятельности, если таковые в компании существуют, не противоречат корпоративной культуре и известны самим сотрудникам. Мостик между приоритетами и реальной жизнью выстраивается из принципов деятельности.

Реальная работа сотрудников управляется стандартами деятельности, корпоративной культурой и чем-то еще... Мистическое «что-то ещё» это и есть собственное представление человека о том, что такое хорошо и что такое плохо, надо ли это делать и если всё-таки надо, то как. Чем меньше компания регламентирует деятельность, чем слабее корпоративная культура диктует нормы, тем сильнее влияние личных ценностей и представлений сотрудников о своих задачах. Уровень внедрения ценностного управления, при котором каждому сотруднику предоставлена возможность руководствоваться собственным представлением о правильности, важности и необходимости, мы называем МКТЛ, что означает «Мне Кажется, Так Лучше». Вот собственным МКТЛ все и руководствуются. Сильная культура и проработанные должным образом непротиворечивые стандарты деятельности не оставляют места для личного

МКТЛ.

Корпоративные принципы выполняют роль камертона.

«Минимальное соответствие произведенных товаров стандартам качества». Только так и возможно достичь доминирования на рынке! Если ты вкладываешься в товар, и он опережает по качеству всех твоих конкурентов, ты можешь стать эксклюзивным, ты можешь стать «лакшери», но ты никогда не будешь доминировать. Вы обращаете внимание на слово «минимально», а следует обращать внимание на «соответствие». Товар все-таки соответствует стандартам, что вы еще хотите?! Я считаю, что они правильно сделали. Точнее, не правильно, а в соответствии со своими целями и приоритетами, то есть - концептуально. Этот принцип, кстати, очень полезен для их технологов, производственников.

Вы должны понять, какие принципы уже есть в вашей компании, какие из них должны остаться, а какие поменяться. Начинать надо с понимания себя, своей компании, словом, с диагностики. Рецепты выписываются уже после. В противном случае, это всё равно, что человек по TV увидел рекламу нового лекарства и решил немедленно начать его принимать. Нет уж, сначала анализы и диагноз,

потом лекарство и процедуры... В реальной практике сначала нужно разобраться, какой из приоритетов только декларируется, а какой действует и влияет на принятие решений.

Если у наших сограждан есть возможность съездить за тридевять земель, они туда и едут (летят, плывут, идут, ползут). Люди, отдохнувшие за границей, становятся привередливыми, и сегодняшнее Сочи их не устраивает вообще. Что должно случиться, чтобы эти клиенты изменили свое отношение к Сочи? Одно из двух: либо они должны попасть (пусть и на время) в категорию «невыездных», либо сервис и клиентоориентированность Сочи должны сравняться с уровнем заморских курортов или даже превзойти их.

Итак, вы дали другому человеку инструкцию изобразить приоритеты. Писать нельзя. Не имеет значения, насколько хорошо или плохо рисует человек. Не получаются кружочки - пусть изобразит точки. Важен сам процесс рисования, потому что он заставляет работать интуитивные зоны нашего мозга.

Компанию, куда сотрудник приходит только ради денег, мы станем называть «Цирк». «Цирк» - потому что, если ты хочешь, чтобы этот «тигр» перепрыгнул с одной тумбы на другую, тебе требуется кусок мяса или кнут. В менеджменте эти инструменты (кусок мяса и кнут) называют мотиваторами. Главный вопрос, который волнует менеджеров из компаний типа «Цирк», можно сформулировать так - насколько маленьким должен быть кусок мяса, чтобы «тигр» все же

сделал нужный трюк...Руководители, застрявшие на уровне «цирковой»

мотивации, всерьез обсуждают, какого цвета должна быть тумба, чтобы «тигр» сам захотел туда прыгнуть. Среди этих руководителей живет легенда, что где-то есть «Цирк», в котором «тигры» прыгают день и ночь вовсе без мяса и кнута...Последняя возможность - посадить тигра в клетку, а вокруг

расставить преданную и сытую охрану...70 - 80% современных компаний России - «Цирки» в том смысле, о

котором мы только что говорили.

Может ли работа стать для сотрудника источником сильных, позитивных, ярких

эмоций? Может ли компания передавать энергию своему персоналу через эмоции? Может. Мы как раз об этом и говорим - работа может, а точнее даже должна стать источником чего-то большего, чем просто деньги.

Идеально, когда источником эмоций является сама деятельность компании, тогда,

как бы ни менялся коллектив, ее энергетика не подвергается критическим нагрузкам.

Компанию, способную передавать энергию сотрудникам через эмоции, мы станем

называть «Театр». В хорошем театре есть главный режиссер, который распределяет роли и видит будущее. В нем полно легенд, которые обучают и наставляют новичков. В хорошем театре также есть репертуар, и каждый актер знает свое место. Амбициозные актеры понимают, на что они могут претендовать, если будут качественно играть в массовке.

Клиент приходит в компанию, работающую словно «Театр», получает заряд энергии, который субъективно переживает как внезапное повышение настроения и тонуса. Он наслаждается этим моментом и через некоторое время, у него возникает мысль, а не сходить ли в эту компанию снова? И будьте уверены, он придет. Только не предлагайте ему скидки как условие возврата - вы рискуете его оскорбить. Скидки нужны в «Цирке», но не в «Театре»!

Третий формат передачи энергии: идея, идеология. Когда компания способна дать сотрудникам смысл жизни...Культовой компании позволено устанавливать правила и стандарты на своем рынке. Она может включить в цену премиальные за созданный ею культ, и ее сторонники с удовольствием приобретут товар по этой цене, не выклянчивая скидок и не дожидаясь распродаж. Нередки случаи, когда поклонники бренда терпеливо ждут своей очереди, чтобы купить последнюю новинку. Но, в отличие от клиентов «Театра», эти покупатели становятся активными проводниками идеологии компании, они уже не только «рекламные

агенты», они «адвокаты компании, ее защитники». Компанию, взошедшую на вершину энергетических отношений со своими сотрудниками, мы станем называть «Церковь».

В «Театре» будущее известно только режиссеру. В «Цирке» же не знают, что такое будущее вообще, и живут днем сегодняшним. В «Церкви» есть священные правила, которые не могут быть нарушены никем. Этот свод правил в миру называют миссией.

Миссия в культовой компании - это святыня. И святыне не место в цирке. Иконостас на арене среди цветных тумб и полосатых тигров - это кощунственно. Вот эта несуразность и смешит сотрудников. Не нужна «Цирку» миссия. Ему нужна афиша. «Театру» нужна афиша и галерея «наши звезды». Всему свое

место.

Каким должен быть корпоративный Новый год (или любой корпоративный

праздник)?

В «Цирке» - сытным. Побеспокойтесь, чтобы столы ломились от яств. Не заставляйте сотрудников надевать маскарадные костюмы и готовить номера для культурной программы. Успех мероприятию обеспечит достаточное количество хлеба и зрелища с элементами юмора.
В «Театре» - интересным. Здесь лучший формат - «капустник». Сотрудники с удовольствием развлекут себя сами. Будьте внимательны, не перекормите. Застолье не главное, сосредоточьтесь на общении.
В «Церкви» - жизнеутверждающим. Сотрудники должны увидеть своего лидера, поговорить с ним о прошлом и будущем. Им важна демонстрация веры и решимости преодолеть все преграды на пути к «Раю».

Тренинг командообразования. Какой проводить?

В «Цирке»... Проведите лучше пикник. Пользы будет больше, и никто после

тренинга командообразования не подаст заявление об увольнении.

В «Театре»... Пусть побегают и поиграют. Веревочный тренинг - лучший выбор. Поменьше еды и спиртных напитков, чтобы не произошла деградация к «Цирку».
В «Церкви»... Что угодно, только не веревочный тренинг. Пожалуйста, только не веревочный тренинг.

Адаптация новичков. Какой она должны быть?

В «Цирке»... Покажите новичку столовую и скажите, по каким дням выдается зарплата.
В «Театре»... Познакомьте с легендами и мифами, позвольте новичку постоять перед портретами «звезд» и покажите ему пример для подражания.
В «Церкви»... Познакомьте новичка со святынями. Расскажите, во что верят в этой компании.

Если актер работает за еду, то место ему не в театре, а в цирке... Актера мотивируют чувства. Начните относиться к своим сотрудникам как к личностям, и ваш «цирк» магическим образом превратится в «театр». До тех пор пока сотрудники приходят на работу исключительно по причине финансового

вознаграждения вы имеете дело с «цирком».

На афише театра много спектаклей.. Церковь - место, в котором бесконечно идет одно единственное представление. Когда ваша компания выберет единственный приоритет и станет ему беззаветно служить, она может стать церковью, если выбранный приоритет будет достаточно важным для сотрудников компании и её окружения.

В компании в разных долях могут быть представлены и «цирк», и «театр», и «церковь».

Слагаемые культовости:

новизна или особенность
признание
важность
беззаветное служение
энергетическое спонсирование

Можно ли считать Константина Станиславского культовым режиссером? Вне всякого сомнения: он верно служил одной идее - идее переживания актером роли. Он сказал новое слово в искусстве и был признан, у него все еще есть последователи.

О культовой компании СМИ с удовольствием говорят бесплатно - это явление

слишком значительно, чтобы его игнорировать и молчать в ожидании платы. Почему же наши СМИ не воспевают наши компании? По моему мнению, причина

заключается в принципах, которыми руководствуются многие организации - я бы назвал их «принципами МММ» (Мутно, Мелко, Меркантильно).

Для культовой компании ценность отдельного человека, прежде всего, определяется его способностью руководствоваться корпоративными принципами и лишь после этого - его профессиональными способностями. Культовая компания предлагает человеку присягнуть на верность ее идеям и стать ее сотрудником. Взамен она дает ни с чем не сравнимый уровень энергетического спонсирования. Если новый работник принимает присягу, он легко вливается в коллектив. Если же не принимает или лишь делает вид, что принимает, то компания избавляется от такого сотрудника. Культовая компания нетерпима к инакомыслящим.

Как относятся друг к другу понятия: «корпоративная культура» и «корпоративные ценности», что из чего проистекает? Начнем с ценностей. По сути, это сущности, определяющие, что важно, а что пустяк; это сущности, определяющие

выборы/решения, совершаемые компанией; это сущности, определяющие, что замечает, а что игнорирует компания. Именно они лежат в основе корпоративной культуры. Только из них и не из чего более берут свое начало традиции компании - зримые проявления корпоративной культуры. И пределы допустимого как зримые проявления корпоративной культуры тоже проистекают из корпоративных ценностей. Нет таких компаний, в которых бы корпоративные ценности, пределы допустимого и традиции противоречили бы друг другу.

Лидер сначала должен заручиться авторитетом у персонала и только затем предлагать новые правила и традиции. По тому, с какой готовностью коллектив принимает правила, устанавливаемые руководителем (лидером), можно судить об уровне его влияния. Владелец компании обладает «авторитетом по умолчанию», который, кстати, можно легко и быстро потерять, если не подтвердить авторитет, выданный авансом, своими лидерскими качествами.

Корпоративная культура формируется человеком или группой лиц, которым предоставлена такая власть самими сотрудниками.

Корпоративная культура формируется:

путем специфического разбора полетов;
установлением границ допустимого (разделением мира на правильный и неправильный);
инициацией новых традиций;
определением «смертного греха», за совершение которого следует немедленное и безоговорочное увольнение для любого, сколь угодно ценного сотрудника;
приведением к присяге, которая логично и естественно смотрится в компании со сложившейся, зрелой корпоративной культурой, но смешно и пародийно в любом другом случае.

Как интересно... Мы начали с пустяковой ситуации: подумаешь, сотрудники не моют за собой чашки - и тут вскрывается, что за этим традиционным поведением стоит глобальный, доминирующей во всей компании приоритет - «будь как все, не высовывайся».

Кризис - это самый удачный момент для перемен! Он помогает компаниям понять, что именно их действующие приоритеты привели их в эту тягостную ситуацию, и что теперь перемены не только необходимы, но и крайне желательны. Пока кризиса нет - вы не видите причин, зачем вам перестраивать свои личные приоритеты. Когда кризис разразился - вы ищете способ поменять приоритеты

скорее. Что уникального дает ценностное управление желающему перемен? Вы можете спланировать, какие приоритеты поставить на доминирующие места. Вы можете моделировать, каким станет будущее, если вы выберете одни приоритеты, каким - если выберите другие. Это восхитительная и уникальная возможность! Вы можете расставлять приоритеты, как магниты на холодильнике, по своему усмотрению, а не под влиянием случайных сил, как это было всегда прежде. Кризис создает психологическую готовность к переменам, люди ждут их и готовы жертвовать чем-то ради светлого будущего.

Корпоративная культура сильнее человека, и принуждает его руководствоваться приоритетами компании. Единственным мотиватором деятельности являются сложившиеся традиции. Не кнут и не пряник, а сложившиеся традиции. Вы можете, к примеру, платить премии за удержание клиентов, а можете - штрафовать за их потерю. Результат останется прежним. А вот если вы измените сами традиции, то тогда измените и мотивацию, а вместе с ней и поведение людей. Сотрудники преобразятся так сильно, что вы даже не узнаете их.

Присяга - это публичное обещание соблюдать конкретные обязательства.

Зарплата должны быть справедливой и конкурентоспособной. Функция мотивации ей не свойственна. Боги задумали мир простым и понятным. Зарплата должна быть конкурентоспособной - это означает, что в другой компании за подобную работу в подобных условиях человек мог бы получать примерно столько же, как и в текущей компании. Справедливость зарплаты означает, что чем полезнее сотрудник для компании, тем выше должна быть его оплата вне зависимости, как это соотносится с должностью, стажем и другими факторами, которым сейчас придается неоправданно высокое значение. Мотивировать должна корпоративная

культуры, традиции, принятые правила ведения бизнеса.

Приоритеты компаний, как и приоритеты людей, можно условно разделить на

четыре уже известных нам типа. ...Весь вопрос в том, в каких долях в компании сплавились и перемешались идеологические, материальные, эмоциональные и витальные ценности и в каких ситуациях какой тип ценностей перетягивает одеяло на себя...

Мы обнаружили, что человек часто пропускает существенную часть программы

обучения буквально мимо ушей потому, что в силу своего воспитания относит к пустякам то, что важно для нас. Поэтому сначала воспитание, а потом - обучение.

Настоящее обучение по программе МВА не только дает знания слушателю, не только расширяет круг его общения. Но и целенаправленно меняет приоритеты личности. Если человек имеет диплом МВА, но при этом он не материалист -

значит, то было не МВА, в высшее экономическое образование. Главный приоритет материалиста - личное богатство.

Постепенно материальные компании начинали понимать, что хочешь - не хочешь, но нужны и другие приоритеты, кроме денег. И стали вводиться хоть какие-то правила. Позже подключилось государство с идеей социально-ответственного бизнеса. Уверен, что когда-нибудь он действительно таким станет, но вот застанут ли эти времена наши внуки?

Девизом компании с доминирующими эмоциональными приоритетами является

фраза: «Отношения важнее денег». В такой организации все строится вокруг

межличностных отношений. Важными элементами корпоративной культуры являются различные проявления эмоциональности, корпоративные праздники. Коллектив эмоциональной компании часто рассыпается на небольшие группы, которые борются за ресурсы, но главным образом, за близость к первому лицу.

Такая компания не может быть глобальной, не может (и не хочет) контролировать

рынок. Всегда проигрывает в конкурентной борьбе.

Витальная компания работает по принципу: «У нас есть «папа», и он знает, что (сегодня) важно и правильно». Компания нацелена на выживание. Если отчетный период прошел без убытка - уже хорошо. Ее коллектив живет, как семья.

Главное, не растерять нажитое, и продолжить работу. Реорганизации ее сильно пугают. Витальные компании никогда не контролирует рынок и всегда проигрывают в конкурентной борьбе.

Признаки идеологической компании:

В компании есть записанные на бумаге правила (регламенты);
Действующие в компании правила важнее денег;
Действующие в компании правила важнее отношений между людьми;
Высшее руководство подчиняется правилам компании и стоит на их защите;
Нарушение правил считается серьезным проступком;
Адаптация нового сотрудника начинается с изучения правил;
Готовность сотрудника принять правила компании высоко ценится;
Сотрудники имеют должностные инструкции и руководствуются ими;
Работа сотрудников тщательно планируется;
Мы очень внимательны к новациям .

Признаки материальной компании:

Мы здесь, чтобы заработать деньги;
Вклад сотрудника в бизнес измеряется заработанными суммами;
Сотруднику, который много зарабатывает, многое позволено;
Если существующие правила мешают заработать больше - правила надо сменить;
Любые методы и приемы, увеличивающие прибыль, хороши;
Нет хороших и плохих методов продажи, есть эффективные и неэффективные;
Прибыль - самый объективный показатель состоятельности бизнеса;
Мы легко увольняем бездельников;
Корпоративные праздники редки и проходят по-деловому;
По-настоящему людей мотивируют только деньги.

Признаки эмоциональной компании:

Работа должна приносить удовольствие;
Мы заботимся о том, чтобы сотрудники хотели у нас работать;
Наши корпоративные праздники веселы и беззаботны;
Мы заботимся о психологическом климате в коллективе;
У наших сотрудников много не материальных стимулов к работе;
Правила ограничивают свободу и творчество, поэтому мы обходимся без них;
Конфликты между сотрудниками могут развалить все дело;
Мы стремимся к согласию;
Деньги - это еще не все;
Хороший сотрудник умеет контролировать свои эмоции.

Признаки витальной компании:

Мы одна семья;
Власть сконцентрирована в одних руках;
Мы не любим «выносить сор из избы»;
Мы долго возимся с каждым сотрудником, воспитывая и обучая его;
Для нас увольнение сотрудника большая проблема;
Сотрудники, как дети, нуждаются в опеке;
Стаж работы сотрудника влияет на его авторитет в компании;
Мы предпочитаем брать на работу знакомых и по рекомендации;
Деньги - это еще не все;
Каждый сотрудник стремится увеличить свой вклад в общее дело.

Необходимо проанализировать решения, принимаемые за последние два года с учетом контекста, из каких альтернатив можно было выбирать, чем приходилось платить и жертвовать в том или ином случае. Так же надо иметь в виду «чего

ради» принималось то или иное решение.

Работать ТОЛЬКО за еду - это отвратительно. Если ваше место работы это не только источник денег, но и источник позитивных эмоций, - вы работаете в

«Театре». А он значительно лучше «Цирка». Но и «Театр» не предел мечтаний.

Если компания, в которой вы работаете, платит вам деньги, дарит сильные

позитивные эмоции и наполняет высоким смыслом вашу жизнь, то вы работаете в

«Церкви». И вам крупно повезло!

Как только количество привередливых клиентов достигает критического уровня,

на рынке происходит радикальный передел - в живых остаются не большие и богатые, а клиентоориентированные и способные соответствовать ожиданиям клиентов. Вспомните судьбу пейджинговых компаний. Среди них были и большие, и богатые, а исчезли они быстрее мамонтов. И причина не в техническом прогрессе, а в резко возросшей привередливости клиентов, которые захотели большего, чем просто узнать, кто ждет их звонка.

Клиентоориентация может быть спонтанной (интуитивной или событийной) или регламентированной... Вы создаете список ожиданий клиентов. И находите лучшую реакцию на каждый внесенный в него пункт. Постарайтесь поставить себя на место клиента, станьте им, думайте как он. Да, это нелегко. Но вам просто необходимо понять его приоритеты. Без такого перевоплощения вы просто напрасно потратите время.

Список ожиданий клиента и рекомендуемые реакции персонала - это основы

регламентной клиентоориентированности. Есть еще три слагаемых:

1) Контроль ограничений клиента (необходимые и принимаемые клиентом; необходимые, но не принимаемые; не принимаемые)

2) Обучение персонала;

3) Вознаграждение клиентоориентированности.

Различие между регламентной клиентоориентированностью и истинной заключено в причине, побудившей сотрудника действовать так, а не иначе... Чтобы сотрудник всегда искренне проявлял внимание и уважение к клиенту, его нужно убедить в том, что это необходимо делать вне зависимости от того, есть документ и вознаграждение или нет. Воспитать такие убеждения можно исключительно инструментами корпоративной культуры: мифы, герои, враги и победа над ними.

Религия короля со временем становится религией народа. Ибн-Халдун.

Ценностное управление - это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов. Регулярный менеджмент - это управление на основе регламентов, стандартов и инструкций. Переход на регулярный менеджмент неизбежен для любой компании, которая продолжает расти.

Иллюзии, тормозящие внедрение регулярного менеджмента:

Историческая (раньше же обходились)
Все правила одинаковы (подойдут регламенты другой компании)
Регламенты сделают роботами и убьют инициативу
Опыт - всему голова (надо брать на работу опытных)

Самый простой путь, который выбирают 90% компаний - прецедентный. Суть этого подхода такова: произошло событие - сотрудники приняли неверные решения - пишем регламент о том, как следует вести себя в подобных случаях. Снова неверные решения и поступки - снова регламенты и инструкции с подробным объяснением, как следовало бы отреагировать. Новые ошибки - новые регламенты. Через некоторое время кипа регламентов, весьма разношерстных и порой противоречивых, закрывает дневной свет и

убеждает руководителя, что не надо было даже начинать всю эту канитель.

Принципы истинного ценностного управления:

Принцип соответствия целям бизнеса
Принцип явного согласования ценностей
Принцип управления персоналом - «МонолитЕдиномышленников»
Принцип учета интересов пяти сторон бизнеса
Принцип всемерного проникновения и совершенствования

При стихийном ценностном управлении приоритетами и их местом в иерархии руководит случай, случайные люди, обстоятельства и ещё, бог знает что и кто.

В случае истинного управления приоритетами и их местом в иерархии руководит владелец или тот, кому владелец явно разрешил это делать.

Принцип формирования «МонолитаЕдиномышленников» требует, чтобы процесс

начинался с высшего руководства. Поясним. Формирующийся Монолит освобождается от всего инородного. Если окажется, что руководитель поручил кому-то внедрить принципы ценностного руководства, то есть он запустил процесс, но сам при этом не принял всей душой сформированные ценности, то формирующийся «МонолитЕдиномышленников» найдет способ избавиться от инородного материала, даже если это владелец компании...Сотрудники работают на своем максимуме не потому, что опасаются наказания, не потому, что ожидают особого вознаграждения, а потому, что «у нас так принято».

Не имея четкого представления о корпоративных ценностях, владельцы порой идут на риск, приглашая на высокий пост «варяга» и предоставляя ему полный «карт-бланш»... Персонал видит, как владелец с любопытством наблюдает за процессом «воспитания». У сотрудников формируется убеждение - «нас предали!» Они стали объектом социального эксперимента. Дальше следует сопротивление. Затем массовое увольнение. А после и торжественные проводы «варяга» на историческую родину. Иногда с увольнением «варяга» слишком затягивают, и владельцам приходится начинать бизнес «с нуля».

Признаки команды, это:

наличие общей цели;
наличие разделяемых способов ее достижения;
наличие лидера;
наличие границы «Мы - Они»; (психологи говорят, что человек становится личностью, когда понимает, где кончается он сам и начинается окружающий мир).
наличие общего врага.

Система ценностей компании должна учитывать и специфическим образом

располагать в иерархии интересы следующих сторон: Владелец/акционеры, Клиенты, Сотрудники, Партнеры, Общество.

Единственная ситуация, когда уровень 1 (МКТЛ - мне кажется, так лучше) приемлем - этап зарождения компании. В момент начала ее работы весь коллектив состоит из совладельцев, и все настроены на одну волну. «Золотая пора» бизнеса, когда регулярный менеджмент и ценностное управление воспринимаются как излишества, заканчивается с приемом на работу первого сотрудника по найму или когда кто-то из совладельцев сходит с общей волны.

Уровень 2 - правила, договоренности и запреты (внести хотя бы толику предсказуемости).

Уровень 3 - продекларированные корпоративные ценности. Регулярный менеджмент. Но иногда можно и отступить по устному указанию или из-за МКТЛ... Владелец компании должен быть готов первым заплатить установленную цену сполна - подчиниться новым правилам и не ставить себя выше них.

Уровень 4 - разделяемые корпоративные ценности. Правила к этому моменту развития компании прошли проверку огнем, водой и медными трубами. Задача высшего руководства на этом этапе - контроль открытости системы. Когда все

идет хорошо, система склонна костенеть и сохранять статус-кво. Нужно свято хранить верность принципам, но также жизненно важно контролировать даже самые слабые сигналы о необходимости перемен.

Ценности для того и формулируют общими фразами, чтобы тактические перемены каждый раз не перетряхивали компанию до самых основ. Персоналу тяжело присягнуть, а присягать раз в год совершенно невозможно, слишком

большие душевные траты.

Уровень 5 - культ корпоративных ценностей. Чем выше значимость той или иной ценности, тем большую энергию она передает человеку. Соответственно то, что не имеет значения, не дает притока энергии. Одна только мысль о

возможной разлуке с энергетическим спонсором вселяет в человека страх. Подобные отношения складываются не только между сотрудником и компанией, но и между человеком и церковью, между человеком и произведением искусства, между человеком и некоторой местностью, которая буквально заряжает его энергией. Ни о каком профессиональном выгорании больше не может быть и речи. Сотрудник приходит в компанию, получает столько Энергии, сколько может взять, и, приходя домой, заряжает этой Энергией свою семью. А по дороге домой он успевает зарядить всех, кто ему встретился. Корреспонденты СМИ любят встречаться с сотрудниками культовых компаний, потому что они не жалуются - они делятся Энергией с ними. Но что делают заряженные высокой Энергией сотрудники в рабочее время? Они творят! Да еще как! Результаты их труда (товары или услуги) становятся культовыми. Культовые часы, культовые автомобили, культовые фильмы, культовые рестораны... Обладание культовой вещью это не вопрос цены, это вопрос сопричастности.

Мы узнали, что высшей ценностью является оставшееся время жизни. Мы узнали, что свое время жизни человек тратит, теряет и инвестирует.

Цель бизнеса - формирование среды, в которой:

сотрудники хотят продолжить работу в этой компании;
клиенты хотят продолжить покупать товары и услуги этой компании;
владельцы хотят продолжить владение этой компанией;
партнеры хотят продолжить сотрудничать с этой компанией;
общество хочет, чтобы таких компаний было больше.

Время, которые вы отводите на обсуждение приоритетов, прямо и очевидно

свидетельствует о важности вопроса. Допустим, на собрании 5 минут говорили про новые приоритеты, 15 минут о дисциплине и час спорили о графике отпусков. Что важно для сотрудников этой компании?

Никогда недовольный или даже равнодушный сотрудник не сделает клиента преданным, зачем ему это дополнительное и неоплачиваемое усилие?

Клятва (присяга) - это добровольное, искреннее, публичное принятие на себя определенных обязательств и выражение готовности приносить четко

определенную жертву ради четко определенных приоритетов...Вы обязаны откладывать введение клятвы до тех пор, пока сами стены не начнут настаивать на её необходимости. Когда вера в корпоративные принципы достигнет уровня «культовой компании», вы сами поймете, что время пришло. На других уровнях внедрения принципов ценностного управления клятва будет преждевременна. Так

что у вас есть два-три года, чтобы подготовиться к присяге.

Приоритеты, которые мы первоначально выбрали, должны пройти проверку временем, финансовыми и иными кризисами и только после неопределенного количества месяцев или даже лет будут считаться нами окончательными

и неизменными.

Именно руководитель должен организовать рабочий процесс так, что любой подчиненный, способный соблюдать установленные правила, будет волей-неволей достигать нужного результата. В этом и заключается талант управленца... Если руководитель понимает, последовательность каких действий подчиненных с высокой вероятностью даст в итоге желаемый для него результат, то он обязан создать систему мотивации, вознаграждающую правильный процесс достижения результата... Как только вознаграждение начинает зависеть от кого-то или чего-то вне человека, на этом его мотивирующая сила заканчивается, и компания получает ноль в сухом остатке.