Август-Вильгельм Шеер, Основать-то компанию просто

Уолт Дисней оказывал влияние на свое предприятие путем «рассказывания сказок».
Нужна легенда и выкладки для аналитиков рынка.
Биржа ежедневно оценивает нашу работу и наши виды на будущее.
Есть потребность в даре проникновения в сущность личности и ситуации, а также в устойчивости к стрессам и способности агрессивно преодолевать препятствия.
Система EBIT (Earnings Before Interest and Tax - прибыль до процентов и налогов) определяет биржевой курс.
Инвесторы определяют два мира понятием «click or brick» (щелчок или кирпич).
Интернет позволяет создать индивидуализированные товары массового потребления.
Клинический научный мир с его отчасти наивным представлением о реальности.
В холодном мире высоких технологий одинаково важны как эмоциональная интеллигенция с ее способностью чувствовать нутром, так и аналитическая интеллигенция.
Мои антенны для определения критических ситуаций раскинуты очень широко. Меня почти невозможно зас¬тигнуть врасплох плохими сообщениями, более того, я их заранее просчитываю как наихудшие сценарии.
Поэтому страх следует рассматривать с положительной точки зрения - как движущую силу для обострения вни¬мания и как систему подачи сигнала тревоги. Но страх мо¬жет быть опасным, если он перерастает в постоянную не¬доверчивость и преувеличенную агрессивность по отноше¬нию к партнерам или сотрудникам.
Деформированная, вызываемая страхом агрессивность особенно точно определяется у собак понятием «кусачая со страху», которое может быть перенесено также и на лю¬дей.
То, что деньги обладают эротическим воздействием, неоспоримо уже в течение тысячелетий.
Цель уже - не создать предприятие на веки вечные, а выбросить его на биржу и сорвать кассу. Уже появились «серийно-действующие предприниматели» (по аналогии с серийными убийцами).
Деньги означают для меня возможность осуществлять мои мечты, они являются средством для раскрытия творческого начала.
Бизнес-план является хорошим упражнением для пальцев при освоении науки об организации и экономике производства, но тупо его придерживаться никогда не следует.
Даже если во время поездки в новую страну человек ничего не увидит, кроме аэропорта и гостиницы, все равно он получает новые впечатления от общения с инакомыслящими и инакодействующими людьми.
Финансовый мир заражается высокотехнологичной лихорадкой.
Важно, чтобы более опытное поколение соединилось с молодой учредительской средой. В конечном итоге оно может еще многому научить. Оно уже пережило кризисы и научилось их преодолевать - это опыт, который до сих пор не играл роли в эйфории моло¬дых. Поэтому так важно создание системы бизнес-ангелов. Бизнес-ангел предоставляет в распоряжение не только свои деньги, но и свой предпринимательский опыт, с помо¬щью которого он может лучше оценить ситуацию и удер-жать молодое предприятие от критических моментов. Контакт с миром высоких технологий с его молодостью и его темпом сохраняет молодость. Это - наряду с шансом заработать деньги - вторая польза для бизнес-ангелов.
Известные ярмарки стали местом встречи наэлектризованных ожиданием успеха людей.
Образовался большой разрыв между организационно-экономическим образом мышления пользователей и скорее технически-ориентированным образом мышления разработчиков информационных систем.
В концепции ARIS бизнес-процесс рассматривается под различными углами зрения с тем, чтобы охватить его в це¬лом. Рассмотрение проводится, прежде всего, с точки зре¬ния организационной структуры для описания участвую¬щих в бизнес-процессе рабочих мест и организационные единиц, затем с точки зрения применяемых в бизнес-про¬цессе информации документов, подлежащих выполнении функций, а также продуктов и услуг, которые производят¬ся в ходе бизнес-процесса. Эти различные аспекты объеди¬няются затем в одну центральную концепцию управления.
Есть знак USP (Unique Selling Point - уникальный успех продаж).
Йозеф Шумпетер различал в среде предпринимателей первопроходцев и копировальщиков. Первопроходцы разрабатывают новые продукты, а копировальщики претворяют уже известные идеи продуктов в крупные рыночные успехи.
Бизнес-идеи учредителей важнее капитала и мотивации.
У сервисного предприятия (в отличие от продуктового) возможности роста тесно связаны с ростом числа его сотрудников, поэтому оно значительно более неповоротливо из-за управленческих и интеграционных проблем.
При одновременном производстве продукта и оказании услуг вы постоянно следите за рынком и все изменения на нем могут быть учтены в процессе изготовления продукта (можно даже приостановить собственные разработки и сориентироваться на более успешного конкурента или дополнить основной продукт конкурента).
В концепции ARIS бизнес-процесс рассматривается под различными углами зрения с тем, чтобы охватить его в це¬лом. Рассмотрение проводится, прежде всего, с точки зре¬ния организационной структуры для описания участвую¬щих в бизнес-процессе рабочих мест и организационные единиц, затем с точки зрения применяемых в бизнес-про¬цессе информации документов, подлежащих выполнении функций, а также продуктов и услуг, которые производят¬ся в ходе бизнес-процесса. Эти различные аспекты объеди¬няются затем в одну центральную концепцию управления.
Рыночные процессы протекают на¬столько быстро, что составленный на три года бизнес-план, как правило, не имеет шансов быть реализованным в пер¬воначально составленном виде. Поэтому для меня более су¬щественными критериями являются:
перспективы роста сегмента рынка, в котором предприятие хочет работать,
степень новизны первичной идеи, потому что она свиде-тельствует о принципиальной способности учредителей к генерированию идей,
и управленческая квалификация уч¬редителей.
Если эти три критерия оцениваются положи¬тельно, то дело практически сорваться не может. Поэтому в моих глазах бизнес-план представляет собой скорее формальную страховку для банков или инвесторов связан¬ного с риском капитала.
Надо помнить о своем первом клиенте и гордиться партнерским сотрудничеством с ним.
Преимущества получения денег от венчурного капитала должны быть очень точно взвешены в сравнении с потерей собственной свободы в части стратегии предприятия. (-- средства можно получить от бизнес-ангела и бизнес-дьявола).
Начинающее предприятие находится под скрытой опасностью быть стертым в порошок между личными конфликтами, давлением клиентов, рабочим стрессом и недостатком времени для ориентации на будущее.
Новое содержание услуг должно быть разработано и убедительно представлено клиентам. Перед клиентами необходимо постоянно разыгрывать наличие опыта в работе с проектами, которых пока не существует. Под «новым платьем короля» скрывается постоянный страх. Требуется граничащее с дерзостью мужество.
«Ты должен управлять предприятием по числам» - важно выработать сравнительное мышление.
Тяжело держать учредителя компании на подчиненной должности сотрудника, потому что это входит в коллизию с его статусом компаньона. Следовательно, имеются только две альтернативы: либо учредители растут вместе с предприятием и в личном плане, либо они должны покинуть предприятие. (это может быть связано с недостатком ответственности и тщеславия).
Когда новаторов на предприятии слишком много, это уже беда.
Время взросления предприятия и понятие «закалки».
Учредители должны поступать с пред¬приятием точно так же, как родители должны однажды признать, что их ребенок уже вырос. Руководитель не только тормозит принятие решений и ход работы, но и деморализует нижестоящий уровень управления. Если на этом уровне уже проделана тщательная работа, но исполнители знают, что в их реше¬ния всегда могут вмешаться сверху, то в следующий раз они будут прилагать меньше усилий, поскольку их работа в любом случае будет признана неправильной.
Есть хорошее упражнение - однажды систематически пройтись по календарю и на каждой отдельной записи спросить себя, должен ли я сам принять в этом участие.
Наставничество: чужие опытные (бывшие) руководители предоставляются в распоряжение собственных руководящих сотрудников для обсуждения проблем с принятием решений или ситуаций на переговорах. Поучителен также критический разбор подобных заседаний.
Организовывать означает постоянно структурировать, а структурировать означает снижать степень сложности.
Обычные реорганизации в крупных компаниях в конце каждого года происходят по образцу стаи ворон, которая сидит на дереве, пугается хлопка прохожего в ладоши, взлетает и затем снова садится на то же дерево. Внешне дерево выглядит, как и прежде: хотя и не каждая ворона села на свое прежнее место, в принципе ничего не изменилось.
Важными организационными критериями являются зоны ответственности за иностранные рынки, партнеров, крупных клиентов, отрасли и различные поля деятельности. Эти организационные критерии не стоят рядом друг с другом, а переплетаются. В этом причина того, что имеется бесконечное количество возможностей структурировать предприятие.
Оптимальной организации вообще не существует, есть только целесообразная. Меняется цель (в связи с новой стратегией) - меняются и требования к структуре.
Существует два типа руководителей: одни выходят на свои показатели почти бесшумно, другие расточительно плодят объяснения по поводу отрицательных отклонений в цифрах.
При услугах типа «я также» может быть использовано региональное преимущество близости к клиенту, но этого недостаточно.
Наилучшей защитой предприятия против эмиграции сотрудников для учреждения других предприятий является создание внутри своего предприятия достаточного пространства для их предпринимательского развития. Этому поможет децентрализованная структура с широким спектром ответственности для руководителей проектов, филиалов.
Следует учитывать присущие данной стране маркетинговые аспекты. В США, например, сложность системы должна быть в значительной мере упрощена для пользователя. Должны быть также сильнее выпячены соображения полезности, а учебный материал должен быть рассчитан на более разнородный круг пользователей.
В США мы концептуально были впереди рынка и должны были долгое время сидеть на голодном пайке.
Зачастую находящиеся за границей компании, особенно если они в начальной фазе невелики, воспринимаются на основном предприятии без необходимой серьезности и внимательности. Их запросы и пожелания обрабатываются отделами разработки, маркетинга или бухгалтерии не с такой поспешностью, как запросы более сильных внутренних подразделений предприятий.
Первое отрезвление в связи с неоправдавшимися чрезмерными ожиданиями.
Руководство должно уяснить для себя, что теперь на переднем плане стоит не его оперативное вмешательство, а постоянное бдительное отслеживание внутренних течений на предприятии и внешних подвижек на рынке с тем, чтобы правильно определить место предприятия и соответственно управлять им. Путем вербовки дополнительных предприятий можно быстрее выйти на новые продукты и новые рынки.
Новые идеи осуществить на более крупном предприятии труднее, чем на маленьком.
Каждый может кататься на лодке посреди спокойного озера в хорошую погоду. Настоящее же мастерство капитана проявляется только в открытом море и во время шторма.
Высшее руководство предприятия за то и получает свои деньги, чтобы решать проблемы и устранять критические ситуации... Есть такое понятие «эскалационное управление» - не может руководитель проекта решить проблему с клиентом - подключает более высокий уровень, где есть расширенные полномочия и дополнительные ресурсы.
Каждый кризис приводит к тому, что ставит под вопрос привычные схемы мышления и образ действий и заставляет искать новые направления дальнейшего развития.
Только когда прикрытие случайным успехом будет сорвано (добавлю «Прикрытие платежами прошлых периодов и т.п.), станет явным негативное развитие общей ситуации.
Давно действующие предприятия не хотят замечать новые технологии с более высоким потенциалом развития и кучей недостатков. Так, успешно работавшие в 19 веке каретные мастера не стали производителями автомобилей 20 века.
Деловая кооперация не может быть основана на сострадании.
Можно доверять только тому, кто знает, что за его ошибки с ним могут расквитаться.
Успех - это 25% стратегии и 75% реализации.
Если у кого-то имеются очень хорошие идеи, ему необходим соратник для того, чтобы воплотить их в жизнь. Даже у Иисуса было 12 апостолов. Однако профиль команды должен быть соответствующий, причем на всех уровнях управления. Если в правлении сидят только погонщики, то господствует хаос, если одни прилежные работники, отсутствует общее видение. Успех рождается уравновешенностью.
Представления связываются и приводят к комплекс¬ным сценариям. Поэтому я в состоянии заранее продумать множество течений в их возможном взаимодействии, а так¬же проследить за параллельными процессами в их взаим¬ном влиянии. Важно также различать слабые сигналы с их возможностью к сильному развитию. Чтобы оседлать ясно видимую тенденцию, большого искусства не требуется. Все это, конечно, означает, что нужно высвободить себе время, чтобы иметь возможность следовать таким мечтам.
Размышления по наихудшему сценарию стали для меня обычным делом. Если я предугадал самое отрицательное развитие событий, то действительность уже не может меня разочаровать.
Профессор Марквард заметил: «Чем быстрее развивается окружаю¬щая среда, тем медлительнее нужно становиться самому. Когда кто-то бежит следом только за быстро развивающи¬мися инновационными циклами, то в лучшем случае он бу¬дет вторым и никогда не станет первым. Чтобы стать пер¬вым, нужно задаться целью разработать новое, независимое решение, для чего следует в спокойной обстановке основа¬тельно исследовать суть проблемы».
Успех предприятия является наилучшей мотивацией для сотрудника трудиться для предприятия. Как довольный клиент является наилучшим партнером предприятия по продажам, так и довольный сотрудник предприятия является его хорошим представителем. Мотивированные сотрудники окрыляют успех предприятия и тем самым мотивируют других.
Готовность к передаче прав и обязанностей другому лицу является очень важным качеством менеджера, поскольку предполагается, что человек в состоянии определять конкретные цели, давать указания сотрудникам, разъяснять ожидаемые результат поставленной задачи, и, главное, передавать ответственность. Передача прав требует готовности принять недостаток качества с тем, чтобы одновременно добиться большего воздействия рычагов управления.
Иметь хорошие идеи - это еще полдела. Для того, чтобы они стали успешными, они должны найти потребителя. Если идея возникает слишком рано, то потребности в ней еще нет, и она быстро сгорает или позднее подхватывается кем-то другим, кто вдруг становится великим открывателем. Если идея возникает слишком поздно, когда она уже кем-то реа¬лизована, но автор об этом еще не знает, то он становит¬ся попутчиком.
Первый отрицательный опыт, а именно безрезультативность начинания, действует потом еще очень долго и затем неохотно забывается, когда позднее идея оказывается стоящей внимания.
Чем более комплексным становится окружающий нас мир, тем больше мы ищем простых символов и направляющих линий, на которые можно было бы ориентироваться. Этим объясняется то большое влияние, которым пользуются в сети Интернет брэнды.
Способность снизить степень сложности до уровня простых представлений предполагает, что проблему действительно поняли. Это как в искусстве. Лучшим импровизатором является не тот джазовый музыкант, который играет наибольшее количество звуков в минуту, а тот, который играет простые и легко воспринимаемые музыкальные фразы.
В организации терпит поражение тот, кто не имеет на своей стороне по меньшей мере два уровня из трех («над», «под» и «рядом»).
Под «переднеплановой» ориентацией на клиента я имею в виду, что каждое пожелание клиента воспринимается как правильное, и собственная задача определяется как приспособление к ожиданиям клиента.
Мы всегда чувствовали себя «миссионерами», когда хотели убедить клиентов в правильности наших специальных кон-цепций. Конечно, это удается сделать только тогда, когда располагаешь соответствующими аргументами и находишь клиентов, которые готовы идти по инновационному пути. Но с ростом размеров предприятия зависимость от клиентов приобретает все большее значе¬ние. Становится недостаточным опекать только инноваторов, - требуется еще большой круг постоянных клиентов. Это означает, что с ростом предприятия оно автоматически становится все более зависимым от маркетинга.
В джаз-оркестре ощущение команды - часть искусства. Каждый музыкант должен слышать других, каждый является и солистом, и сопровождающим.
Многие классические музыканты обладают удивительной виртуоз¬ностью, которая достигается колоссальным усердием, гра¬ничащим с муштрой. Это может привести к потере радости от игры, которая в джазе буквально искрится.
Музыкальная конструкция джазового соло отвечает тем же требованиям, что и конструкция доклада по специальной теме. Когда музыкант в начале своего сольного выступле¬ния начинает слишком виртуозно, он быстро выдыхается, Его покидают идеи, соло становится все более плоским и скучным. Итак, уже во вступлении он должен завоевать вни¬мание публики, но затем, уже в ходе сольной партии, путем изощрений нужно создавать новые очаги напряжения. Если он хочет в конце сорвать аплодисменты, то должен путем замедления игры или снижения ее громкости показать пуб-лике, что его соло близится к концу.
Отсюда можно извлечь урок для доклада. Вначале следует завоевать внимание слушателей, затем также перейти к различным кульминационным пунктам доклада и найти умеренное окончание, которое побудит к аплодисментам и последующей дискуссии.
Область высоких технологий и джаз предполагают одинаковую способность к творчеству и скорость развития.
Идея -> прототип -> продукт -> успешная реализация продукта на международном рынке по единицам стоимости - это примерно 1+5+25+125=156 единиц.
Сотрудники-американцы ожидают от своих начальников четких заданий. Скорее необычными являются импровизации и действия под собственную ответственность в исключительных случаях. По этой причине в каждом американском предприятии имеются разнообразные руководства по организации вплоть до письменных предписаний по форменной одежде.
Недавно один президент университета сказал, что реформа университета по своей сути может быть сравнима с переносом кладбища на другое место, когда ожидается, что вся работа будет выполнена самими покойниками.
Предприятие, продукты которого не пользуются спросом, исключается из рынка. Оно не может топнуть ногой и упрекнуть клиента в отсутствии у него понимания сути дела.
Революционная модернизация остается единственным выходом: университет должен подчиниться таким законам рынка, как ориентирование на клиента, качество и способность к конкуренции.
Почему я должен «читать» материал, если он и без того изложен в моих кни¬гах и более интересно предлагается в Интернете в занима¬тельной форме с мультимедийными вставками? Добавочная стоимость дополнительного мероприятия с личным присутствием может быть только в передаче под¬спудных знаний, актуальных дополнениях, интересных практических примерах и личных мнениях и комментари¬ях. Короче говоря, мои лекции превращаются в «рассказы¬вание сказок».
Если мои лекции становятся все больше рассказыванием сказок, это означает, что мой опыт подспудно растет и я располагю важной закулисной информацией во все большем объеме.
Только тогда, когда университеты должны будут бо¬роться за клиента по имени «студент», они модернизируют свои образовательные продукты. Речь идет только о том, чтобы через плату за обучение поднять статус студента до уровня клиента (это не отменяет стипендий или кредитования).
На ученых советах университетов господствует поиск консенсуса, а с ним - и наименьшего общего знаменателя.
Если президент университета пытается снивелировать различные интересы факультетов и групп, не возникает ни новых идей, ни новых концепций. Он не ведет за собой университет, а заведует его недостатками.
Когда голова организации использует какую-либо технологию, то для подчиненных органов больше не остается аргументов для уклонения от нее.
Мы сами себя вынуждаем действовать, публикуя наши планы.
Я применяю только некоторые из моих стандартных диапозитивов, которые я постоянно имею при себе в виде «набора для выживания», с тем, чтобы иметь возможность удерживать в профессиональной среде почти каждую мою лекцию.
Само слово «отдел» разоблачает свою суть, потому что оно «отделяет» друг от друга несколько разделов одного общего бизнес-процесса.
Благодаря применению ин¬тегрированной системы планирования ресурсов предприя¬тия ERP (Enterprise Resource Planing) в последние 10-15 лет появилась возможность поддерживать все производствен¬ные процессы через единый банк данных, в который введены все необходимые документы одного бизнес-процесса. Все связанные с процессом сотрудники пользуются од¬ними и теми же документами, что позволяет избежать двой¬ной работы при использовании и обработке документов и недоразумений из-за различного толкования понятий в от¬делах. Это позволяет создать такую организацию бизнес-процессов, при которой все опе¬рации, такие как обработка заказа клиента или разработка нового продукта, целиком обрабатываются одной командой.
Оптимизация бизнес-процессов означает уход от функци-онального мышления «тейлоризма», когда Предприятие расчленялось по таким организацион¬но-экономическим функциям, как сбыт, производство, сче¬товодство или кадры. Об отделах тогда судили по продук¬тивности их индивидуальной работы. Функциональная организация слишком мало ориентирована на клиента. Клиента интере¬сует не то, как предприятие работает внутри себя, а то, на¬сколько быстро и тщательно будет выполнен его бизнес-процесс, т.е. заказ клиента или рекламация. Это означает, что решающим для клиента является выполнение всего за¬каза или рекламации, а не частичная функция.
У фирмы Dell Computer конечный клиент может через Ин-тернет конфигурировать свой продукт, отслеживать поло¬жение с выполнением заказа и производить его оплату. В отличие от этого, традиционные производители компью¬теров продают свои продукты через систему торговцев, ко¬торая состоит из сетей оптовых и розничных торговцев. В этом случае соответственно увеличиваются сроки обработ¬ки и выполнения заказов.
Интернет ускоряет связь между партнерами и оказывается более благоприятным для клиента. С помощью сети Интернет фирма Dell Computer также ускорила связи со своими по-ставщиками и добилась таким образом отрицательного цик¬ла ликвидности: предприятие получает платеж клиента за много дней до того, как само должно платить поставщикам за встроенные в продукт компоненты.
Ранее обустроенным предприятиям бывает трудно решиться на реализацию подобных идей потому, что тогда они вступят в конфликт со своими пре¬жними каналами сбыта, т.е. в данном случае, например, со всей системой торговли. Поэтому они зачастую передают подобные попытки собственноручно созданным дочерним предприятиям.
Полностью другое развитие начинается тогда, когда сам про-дукт также изменяется. Путем прямого соединения между базирующейся в сети Интернет системой учета заказов кли-ентов и автоматизированным производством клиенту предоставляется возможность индивидуально конфигурировать CD без дополнительных расходов. Если производственный процесс организован настолько гибко, что не возникает ни¬каких расходов по переналадке производства двух компакт-дисков различного содержания, то с экономической точки зрения это выполнимо. Такой процесс, при котором индиви¬дуальные продукты изготовляются в массовом производстве, обозначается как «Mass Customization» или массовое произ¬водство для индивидуального клиента. Оно в принципе не ново, поскольку и в автомобильной промышленности каж¬дый автомобиль изготавливается в соответствии с пожела¬ниями клиента, а в приведенном выше примере с фирмой Dell Computer уже представлен массовый продукт для индиви¬дуального клиента.
Но еще более драматично складывается дело с инновацией продукта, когда на следующем этапе отказываются от ма-териального носителя звука и содержание компакт-диска (например, через формат МРЗ) может быть загружено не-посредственно из сети Интернет в аудиосистему клиента.
Сразу понятно, что соединение инновации процесса и про-дукта приведет к большим изменениям на рынке. В нашем примере это касается не только соблюдения авторских прав, но и всей промышленности компакт-дисков.
Практически каждое предприятие должно прове¬рять каждый продукт на возможность преобразования его в цифровую форму, т.е. может ли быть материя заменена информацией.
Для разработки больших систем программного обеспечения за последние десять - пятнадцать лет возникли такие круп¬ные структуры, как Microsoft, Oracle, SAP и т.п., которые показывают, что решение задач координации разработок программного обеспечения в большей степени нуждается в иерархической форме организации. После того, как эти предприятия образовались, появилась разработка операционной системы LINUX, которая выя¬вила противоположную тенденцию. У финского студента Линуса Торвальдса появилась идея разработать только ядро операционной системы (Kernel) и опубликовать его в сети Интернет. Тогда он призвал всех компьютерных экспертов мира принять через Интернет участие в совершенствовании ядра. Специалисты в облас¬ти ОС в свое свободное время или наря¬ду с основной работой все больше дополняли первоначаль¬ную конфигурацию ядра и довели организационную систему Linux до состояния стабильного продукта, отвеча¬ющего профессиональным требованиям.
Если услуги стандартизованы, то партнеры могут быть легко заменены другими.
Предприятия учреждаются, чтобы решать такие задачи, для которых выгодно применять иерархическую координацию.
Управление цепью логистики поставок - определение Supply Chain Council: «Поток товаров и сопровождающих их документов оптимизируется от субклиента клиента до субпоставщика поставщика».
Для современных систем управления цепью логистики могут стать типичными три характерных результата:
- упрощение структуры системы путем установления прямого контакта с конечным клиентом
- ускорение информационных потоков
- замещение сырья и материалов информацией
Благодаря замене парадигмы обучения впрок на обучение в течение всей жизни и сиюмоментное обучение труд на рабочем месте будет все больше смешиваться с учебным процессом, а также с процессом развлечений.
Поскольку Интернет превращает многие базовые услуги и базовые продукты в предметы потребления и путем сни¬жения расходов на переговоры (издержки по подготовке сделки) облегчает замену поставщиков, то поставщик мо¬жет построить особые отношения с клиентом только через предоставление дополнительных услуг. Персонализация означает, что поставщик знает клиента и может поэтому установить с ним индивидуальные отношения и предло¬жить ему больше услуг, чем поставщик, который до этого не имел никаких отношений с клиентом.
Услуги такого рода становятся все более важными, по¬скольку цены на электронных торговых площадках будут иметь тенденцию к снижению благодаря возможности про¬ведения расширенных переговоров по ценам через аукци¬оны и биржи. Поскольку вся информация с торговых пло¬щадках прозрачно доступна, клиент может практически постоянно перескакивать с одного спецпредложения на другое, снижаясь ниже обычной цены. При этом удержать клиента у поставщика в таких условиях можно только ин¬дивидуализированными сервисными услугами.