Шеер А Управляя менеджерами

Август Вильгельм Шеер, Управляя менеджерами, 2012:

 

1. Менеджмент подается как ремесло, которому можно научиться. В таком случае можно сказать, что существует типичный менеджер, стандартизированная трудовая единица. Таких переменных, как чувства, мотивация, воображение и амбиции, в предлагаемом уравнении нет. А ведь именно эти факторы играют решающую роль.
2. Книги, в которых менеджеры рассматриваются исключительно с точки зрения психологии, также однобоки. Эти работы не отражают типичных проблем, а акцентируют внимание лишь на экстремальных ситуациях.
3. Менеджеров можно сравнить с хамелеонами. Менеджеры могут быть обаятельными, тщеславными, зацикленными на власти, коварными, преданными и ответственными. Некоторые – неутомимые трудоголики, другим лень даже свою леность возвести в ранг искусства.  Но всех менеджеров объединяет одно: они хотят успеха!
4. В общем и целом можно сказать, что задача менеджмента – привести сложную систему в такое положение, при котором возможно достижение желаемого результата.
5. Важным аспектом менеджмента следует считать руководство сотрудниками, разработку системы ценностей, постановку промежуточных целей и создание рабочих структур для достижения общего результата.
   1. Самоорганизация рабочего, стоящего у конвейера, не настолько ценна: его труд не предполагает принятия решений на свой страх и риск. Ситуация кардинально меняется, если речь идет о высококвалифицированном работнике в эпоху экономики знаний. Умение управлять, в том числе собой, для него важно на всех уровнях. Иными словами, все организационные составляющие компании – от отдельного высококвалифицированного сотрудника и целых отделов до правления компании – с точки зрения профессионального менеджмента очень схожи, самоподобны. По сути одни и те же управленческие задачи пронизывают всю фрактальную структуру компании, хотя в эти общие формулы в конкретных ситуациях на разных уровнях подставляются разные переменные.
   2. В Германии разделы законодательства, касающиеся университетов, претерпели в последние несколько лет значительные изменения. Было признано право вузов на бо́льшую самостоятельность. Пространство для менеджерских маневров увеличилось, однако обнаружилось, что профессионалов, способных эти маневры осуществлять, катастрофически не хватает. Таким образом, либеральная реформа законодательства в отношении вузов к желаемым результатам пока не привела.
      1. Если мы генерируем хорошие идеи, выпускаем грамотных экспертов и в то же время не можем обеспечить себе рыночный успех – значит, нам не хватает хорошего управления. Ведь заставить имеющиеся ресурсы работать на успех – задача именно менеджмента.
      2. Как и в любой профессии, в любом ремесле, которое можно изучить, в менеджменте есть свой специфический инструментарий, свои подходы. Одни более полезны, другие – менее…

10. Традиция курения дорогих сигар после встреч промышленников с канцлером сохранилась, даже когда Герхарда Шрёдера сменила Ангела Меркель. Может быть, сигары в кабинете канцлера остались еще со времен Шрёдера, однако их запасы подозрительно долго не истощаются – похоже, коробочки волшебные и наполняются сами собой. Не знаю точно, какое впечатление на канцлера Меркель производят все эти мужчины. Временами мне кажется, что, предлагая традиционные сигары, она, улыбаясь в душе, думает, что дает своим малышам соски.

11. Менеджер по подбору персонала как‑то рассказала мне, что, по ее опыту, мужчины жадно хватаются за возможность продвинуться по карьерной лестнице, если таковая представляется в ходе собеседования. Женщины же, наоборот, колеблются. Они задают себе массу вопросов: справятся ли они с этой работой и останется ли у них время на личную жизнь.

12. Успешный менеджер в ответ на мой вопрос, какова была его цель, когда он делал карьеру, сказал мне: «Я не хочу снова жить в нужде – так, как жили мы с мамой, когда я был ребенком». Таким образом, его мотивы родом из детства, и именно они дали толчок его управленческой карьере.

13. Есть некий порог, после которого повышение зарплаты существенно не влияет на образ жизни человека.

14. А зависть считается мощнейшим человеческим стимулом – даже более сильным, чем половое влечение.

15. Бахвальство лишний раз доказывает, что для многих менеджеров деньги – определяющий фактор. Такое болезненное безудержное хвастовство сродни наркотической зависимости и наводит на грустные размышления. Это симптом дефицита самоуважения, который и компенсируют деньги.

16. Долгосрочная установка становится сильным мотиватором, если она основана на реальной возможности добиться поставленных целей. Это предполагает четкие основания для планирования. А планы можно строить только в условиях стабильности рынка и экономического климата в целом. Однако это нетипично для отрасли высоких технологий, характеризующейся быстрыми темпами развития инноваций при постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре и глобальной экономической неустойчивости. Поэтому во всех долгосрочных планах, в создании которых я участвовал, тщательно подготовленные продуманные установки и долгие дискуссии всегда оборачивались пустой тратой времени. Примерно через год поставленные цели признавались утопическими, и соглашения так и не вступали в силу. Я пришел к выводу, что период, по итогам которого выплачиваются бонусы, не должен превышать двух лет.

17. Интересное объяснение заоблачных менеджерских зарплат предложили экономисты Эдвард Лазир и Шервин Розен. Согласно их состязательной теории, при относительно небольшой разнице в действиях различие в результатах может быть ощутимым. Приводится и пример: два гладиатора сражаются на арене Колизея. Силы их почти равны, но один в итоге получит свободу, а другой расстанется с жизнью. Точно так же спортсмен или артист, выступившие лишь немного лучше прочих, получают гораздо больше оваций и внимания публики, чем те, кто чуть‑чуть недотянул. Вот единственное объяснение огромной разницы в финансовом благосостоянии звезд футбола и игроков, которые «тоже очень хороши», знаменитого пианиста и «тоже весьма неплохих» музыкантов, едва сводящих концы с концами.

18. Аристотель определяет счастье как состояние благополучия, проистекающее из ничем не ограниченного развития личных сил и способностей. Когда менеджеры достигают такого состояния, они производят на окружающих сильное впечатление.

19. Леонардо да Винчи, действительно блестящий художник, однажды весьма резко высказался о людях, у которых начисто отсутствуют желание и способность оставить миру что‑нибудь после себя. Поскольку бранные слова встречаются в его фразе несколько раз, я даже не буду пытаться подобрать эвфемизмы. Вот что написал да Винчи: «Иных людей нельзя назвать иначе как ходячими пищеводами, поставщиками дерьма и наполнителями туалетов. Ничего иного они не производят и не обременены никакими добродетелями. После себя они не оставляют ничего, кроме заполненных нужников».

20. По мнению Манфреда Кетса де Вриса  нарциссизм характерен для менеджеров. Будучи без ума от самих себя, нарциссы очень завышают представления о своих способностях. Это инфантильное самомнение ведет к жажде власти, лидерства, престижа и славы.

21. Страстное желание быть «самым‑самым» может привести к тому, что менеджер‑нарцисс уходит в свой воображаемый мир. Он видит не то, что есть, а то, что хочет видеть. Преуменьшает опасность критических ситуаций и верит, что только благодаря его фантастическим управленческим способностям удалось добиться тех успехов, которые на самом деле стали результатом совместных усилий его коллег. Власть и авторитет для такого менеджера важнее реальной работы. Он предпочитает браться за проекты, которые приносят быстрый успех, и значительно меньше интересуется долгосрочными стратегиями.

22. Лекарство в чрезмерных дозах становится ядом – так же и с нарциссизмом. Часто о передозировке можно узнать лишь тогда, когда менеджер займет ответственную позицию. В этом случае человек может полностью измениться буквально за один день. Это как вулкан: он опасен лишь во время извержения.

23. Мальчики, пытаясь компенсировать более слабую конституцию, ищут защиты и поддержки. Поэтому им так нужно одобрение в семье (особенно со стороны матери), а далее – жены или девушки, коллег. Девочки чувствуют себя более защищенными. Провоцируемые тестостероном тяга к независимости, развитию собственного потенциала и жажда признания ведут мужчин к великим свершениям. Они ищут цели, достижение которых позволит им вырасти. Чтобы справиться с чувством собственной незащищенности, мужчины имитируют силу. Они творят себе кумиров из разных героев. Они становятся первооткрывателями, лауреатами Нобелевской премии, генералами, предпринимателями, художниками и, конечно, менеджерами. Все это означает принятие на себя больших рисков.

24. Любой краткосрочный успех повышает уровень тестостерона, что, в свою очередь, ведет к готовности брать на себя все новые риски, чтобы достичь очередных высот. Таким образом, процесс включает взаимодействие и взаимозаменяемость причины и следствия, что приводит к неуправляемой готовности брать на себя новые риски (некоторые называют ее алчностью).

25. Сотрудники склонны отражать эмоции и действия своих руководителей. Если начальник приятен в обхождении, то и все его подчиненные милы по отношению друг к другу, и в корпорации царит нормальный микроклимат. Это означает, что менеджер обладает «социальным интеллектом».

26. В отличие от пилотов, менеджеры действительно проводят меньше 5 % времени в таких стрессовых ситуациях, от которых захватывает дух. Но, с другой стороны, около 80 % их рабочего времени занято отнюдь не рутиной. Наоборот, им постоянно приходится сталкиваться с интригами, предательствами и разочарованиями. Они должны держаться на плаву после схваток с конкурентами и не впадать в отчаяние из‑за невежества сотрудников, коллег и партнеров. Они тоже подчас допускают просчеты и не всегда достигают ожидаемых результатов.

27. Умение решать проблемы комплексно как раз и делает менеджеров менеджерами. Сюда входит и способность к самоорганизации, оптимальному распределению своего рабочего времени. На хорошего менеджера можно возложить любое бремя – он все равно умудрится выполнить задание качественно и в срок. Настоящие управленцы обладают способностью выдавать хорошие результаты вне зависимости от обстоятельств. Хорошие менеджеры приносят результаты, плохие менеджеры извиняются за недоработки.

28. Due diligence (дью дилидженс) – процедура формирования объективного представления об объекте инвестирования. Включает анализ инвестиционных рисков, независимую оценку объекта инвестирования, всестороннее исследование деятельности компании, комплексную проверку ее финансового состояния и положения на рынке. Проводится обычно перед покупкой бизнеса, осуществлением сделки по слиянию или подписанием контракта.

29. Верх коварства – заставить кого‑нибудь залезть на высокое дерево, а потом убрать лестницу.

30. Часто в ходе переговоров оба участника прекрасно понимают, что изрядная доля их доводов основана на полуправде или откровенной выдумке. Ситуация вполне прозрачная: все ведь знают правила игры.

31. Такие крупные компании, как IBM и Accenture, активно поддерживают отношения с целой сетью своих бывших ценных сотрудников. Совсем другое дело – если менеджер уходит из компании из‑за разногласий. В таких случаях он станет стремиться использовать внутреннюю информацию, контакты с заказчиками и прочие ресурсы в своих личных интересах и во вред компании.

32. Сотрудничество всех со всеми при одновременной конкуренции – типичное явление для нашего сектора, крупные предприятия склонны работать с несколькими конкурирующими между собой поставщиками. Таким образом, лебединой верности от партнеров ждать не приходится.

33. О том, что представляют собой руководители, можно узнать по их отношению к подчиненным.

34. Федеральный канцлер Германии Ангела Меркель однажды в моем присутствии раскритиковала группу менеджеров: «Господа, этак вы не организуете даже попойку на пивоварне!» Она не чувствовала поддержки управленцев и хотела подчеркнуть, что одними критическими ремарками и неисполнимыми заданиями многого не добьешься, что ей нужна реальная поддержка в решении разнообразных проблем и в поиске ответов на неудобные вопросы.

35. СЕО – крайне важная фигура. В моем представлении доля его ответственности как за успех, так и за неудачу компании – 75 %.

36. Я не случайно поставил Александра Македонского на первое место в нашей типологии. По моему, это идеальный тип руководителя компании, ориентированной на развитие (особенно стартапа в сфере высоких технологий), которая поставила себе цель покорить мир. Горячая личная самоотверженность и харизма менеджера «македонского» типа помогают горы свернуть. Он проницателен, оптимистичен, его вера в успех заразительна. Действия и воля к победе такого менеджера служат всей организации образцом для подражания. Его видением ситуации проникается весь коллектив. Он заставляет сотрудников гордиться тем, что они участвуют в важном событии… Но опасность такой сфокусированности в том, что человек не признает никаких инициатив, выходящих за поставленные рамки, даже полезных.

37. Менеджеры македонского типа, возглавляющие компании, с видением масштабной великой цели и волей к победе – настоящие вожаки. Это вовсе не посредники, подвизающиеся на ниве бизнеса. Их родная творческая стихия – растущие отрасли с сильной культурой стартапов, высоким уровнем инноваций и конкуренции.

38. Менеджерам македонского типа нужны преданные сторонники, но отнюдь не равные им коллеги, которые могут оспорить их право на лидерство. Любое более или менее сильное несогласие со своим мнением они воспринимают как бунт. Можно сказать, что сильный менеджер македонского типа во главе компании – это практически единственный начальник всего и вся. Он хочет, чтобы его распоряжения немедленно выполнялись.

39. Эйнштейн предстает аналитиком, чей острый, как бритва, разум проникает во все детали каждого предложения, озвученного на собрании, определяет слабое место в аргументации и способен тотчас же выдать контраргументы. С человеком, обладающим таким умом, весьма непросто иметь дело. При этом он отличный оппонент в стратегических спорах. …В каком‑то смысле этот человек берет на себя роль придворного шута – он называет вещи своими именами, даже если никто не желает слышать правду. Если он представляет собственную идею, его пояснения и аргументы убедительны, а все возражения он способен отмести играючи. Менеджер эйнштейновского типа лучше всего подходит на пост главы отдела исследований и разработок …. Как контролера его боятся. Он докапывается до малейших задержек в выполнении программы и затрагивает больные темы, которые другие предпочли бы замять.

40. В списке 50 лучших менеджеров мира, подготовленном французским институтом INSEAD  и опубликованном в журнале Harvard Business Manager, 35 управленцев не имеют диплома MBA.

41. Иногда может показаться, что менеджер эйнштейновского типа вообще не ощущает себя частью компании. Он рассуждает о ней с аналитической отчужденностью.

42. Высший пилотаж – когда человек способен объединиться с кем нибудь, параллельно строя планы против своего партнера. В мире бизнеса данный вид отношений, предполагающий сочетание кооперации и конкуренции, так и называется: кооперативная конкуренция. Типичная ситуация для отрасли высоких технологий.

43. Команда, которая состоит исключительно из критиков‑умниц, менеджеров эйнштейновского типа, просто не способна работать. Все держат друг друга под прицелом беспощадной критики, а дело не сдвигается с места.

44. Джеймс Бонд - олицетворение мобильности, предприимчивости, решительности и воли к победе. Есть определенные пересечения с образом Македонского, но без мессианского и провидческого аспектов. Здесь во главу угла поставлена способность действовать в чистом виде. Ведь выполняемые Бондом миссии планировались не им.

45. В наш век всеобщей взаимосвязанности и взаимозависимости важно быть мобильным – не только легким на подъем в смысле всевозможных поездок, путешествий, командировок, но и готовым переехать куда‑нибудь вместе с семьей и всем скарбом. Таким образом, и семья тоже должна быть мобильной.

46. Боевая напористость – вторая характерная черта Джеймса Бонда: бей первым, не дожидаясь удара. Перед его мысленным взором все время находится образ врага, которого нужно выследить и затравить беспощадно.

47. В отличие от пилотов, менеджеры действительно проводят меньше 5 % времени в таких стрессовых ситуациях, от которых захватывает дух. Но, с другой стороны, около 80 % их рабочего времени занято отнюдь не рутиной. Наоборот, им постоянно приходится сталкиваться с интригами, предательствами и разочарованиями. Они должны держаться на плаву после схваток с конкурентами и не впадать в отчаяние из‑за невежества сотрудников, коллег и партнеров. Они тоже подчас допускают просчеты и не всегда достигают ожидаемых результатов.

48. Мало иметь новые идеи. Пользу принесут лишь те из них, на основе которых можно создать новые успешные продукты или организационные структуры. Чтобы лучше понять этот подход, полезно познакомиться с определением, данным великим экономистом Йозефом Шумпетером. Он считал инновации экономически успешной реализацией новой концепции. Иными словами, важна не новизна концепции как таковая, а скорее ее успешное экономическое воплощение. Так называемое непрерывное обновление – это постоянный процесс усовершенствования и развития исходного решения.

49. Особенно интересны так называемые прорывные инновации. Они подразумевают полный уход от текущей продуктовой политики, существующих бизнес‑процессов и моделей. Хороший пример – финская компания Nokia, сначала выпускавшая резиновые сапоги и автопокрышки, а потом переключившаяся на телекоммуникации и занявшаяся выпуском мобильных телефонов. Они применили технический опыт и знания своих сотрудников в совершенно новой сфере. А братья Пежо на первых порах разрабатывали и выпускали кофемолки. Их детальное знание устройства различных механизмов позволило им впоследствии заняться велосипедами, а потом и автомобилями. Стоит отметить, что, помимо машин, Peugeot до сих пор выпускает и кофемолки, и велосипеды.

50. Часто крупные корпорации покупают маленькие инновационные компании. Они наблюдают за стартапами и приобретают их, если те добиваются успеха на рынке. Таким образом, они не столько сами открывают что‑нибудь новое, сколько стремятся быстро внедрить то, что уже открыто другими. Это неплохая стратегия, если четко представлять себе, как можно успешно включить купленную компанию в свою, а ее продукты – в существующую структуру продаж.

51. Разумной покупки может не случиться вовсе. Я знавал одного главу отдела развития, который забраковывал каждого кандидата на приобретение, чтобы не столкнуться с необходимостью признать, что у маленькой фирмы с микроскопическим бюджетом разработки интереснее, чем у его отдела с огромными ресурсами. Но даже когда маленькая фирма уже поглощена, синдром «придумано не здесь» никуда не девается.

52. Склонность к творчеству должна подкрепляться упорством, способностью реализовать свои идеи и стратегическим чутьем, потому что изобретательность необходимо контролировать. Истинные инноваторы ненавидят риск.

53. «Нет совершенных людей, но команда может быть совершенной». Я всегда повторяю эту фразу, когда решаю вопросы о назначениях управленцев. И это всегда проблема правильного сочетания менеджеров разных типов… В кризисные времена более востребованы характеристики македонского и бондовского типов. В более спокойные периоды на первый план выходят менеджеры брандтовского типа.

54. Соотношение необходимых характеристик в управленческой команде меняется в зависимости от состояния экономики, а также ситуации на рынке и в самой корпорации.

55. Лидер рынка характеризуется тем, что возглавляет эту компанию сильный менеджер македонского типа, обладающий стратегическим видением, желанием брать все новые высоты и способствующий мощному развитию. Его поддерживают менеджеры, обладающие сбалансированным набором личностных характеристик. Благодаря эйнштейновским качествам они не принимают слишком рискованных решений, а бондовские характеристики позволяют энергично воплощать в жизнь самые смелые стратегии. Брандтовская способность сглаживать острые углы гарантирует, что будет устранена излишняя напористость, направленная как внутрь компании, так и вовне. Наконец, менеджеры‑изобретатели обеспечат приток новых идей.

56. «Золотая середина» характеризуется не столь ярко выраженными «македонскими» качествами руководителей. Они не способны завоевать мир, но и не хотят оказаться в низшей лиге. Менеджмент компании удовлетворен приличными результатами по сравнению с остальными игроками сектора. Слабо выраженных эйнштейновских качеств не хватает для тщательного анализа ситуации, в которой находится компания. Таким образом, решения принимаются в русле проведения более агрессивной стратегии. Менеджеры не заинтересованы в излишнем самокопании, поиске слабых мест, так как это может стоить им кресел. Своим средним успехом на рынке компания целиком обязана средней доле бондовских характеристик в управленческой команде. Агрессивная стратегия продаж может до поры до времени компенсировать нехватку инновационных продуктов. Значительная доля брандтовских качеств способствует всеобщему чувству удовлетворенности, что также может препятствовать смене стратегии. Этим командам менеджеров нравится вспоминать свои прежние успехи и поздравлять себя с тем, что они смогли так многого достичь.

57. Гиперактивный менеджер македонского типа, имеющий к тому же много бондовских черт, нуждается в ком‑то, кто хоть немного упорядочивал бы хаос, возникающий в результате его завоевательных походов.

58. Что такое джаз? Это импровизация. Музыкант придумывает новые мелодии прямо во время соло. И они прекрасно сочетаются с основной темой и вписываются в форму произведения. Джазмен сам решает, сколько продлится его соло. Таким образом, музыканты в джаз‑банде все время меняются ролями: сейчас он солист, а в следующую минуту уже аккомпанирует другому солисту. Джаз подразумевает независимость музыканта во время импровизации, быструю и грамотную реакцию на неожиданные ситуации, страсть к творческим достижениям, готовность рисковать, открывая новые музыкальные возможности, а также необходимость внимательно слушать игру остальных участников коллектива, чтобы в ответ к месту вставлять свои реплики. Качества хорошего джазмена востребованы в управленческих командах современных корпораций.

59. Все зависит от конкретной цели. Иерархическая вертикальная структура организации эффективна для четко поставленных и часто повторяемых заданий. Творческие задачи лучше исполняются командами, выстроенными скорее не по вертикали, а по горизонтали. Подобная структура оставляет пространство для личной инициативы. Но и такая организация должна работать в соответствии с минимальным набором определенных координационных правил, соблюдение которых гарантирует, что результаты индивидуальной деятельности четко встроятся в общекомандный результат. Именно такую структуру мы обнаруживаем в джазе.

60. Опытные предприниматели и управленцы подтверждают: вероятность того, что вновь принятый менеджер действительно подходит для своей работы, составляет в лучшем случае 50 %. Более серьезный, хотя и приблизительный подсчет, основанный на практических наблюдениях, говорит, что новый менеджер в 33 % случаев оказывается отличным работником, в 33 % – посредственным, в остальных же случаях приходится признать, что прием на работу этого человека был ошибкой.

61. Проблема в том, что любую информацию можно интерпретировать по‑разному. Новый менеджер должен любой ценой избежать негативных отзывов о себе по итогам года.

62. Все хотят видеть достижения – чтобы инновации приносили успех. Уже нужны конкретные ощутимые результаты, например положительная динамика основных экономических показателей компании. Однако последние характеризуются некоторой инерционностью. Организационные изменения начинают приносить плоды в виде роста продаж и прибыли только через некоторое время. А позитивный или негативный эффект от мер, принятых до назначения нового управленца, все еще может сохраняться. Таким образом, когда речь идет об оценке менеджера, лучший показатель – его поведение. Соответствует ли его отношение к заказчикам, коллегам, партнерам, инвесторам и СМИ большим надеждам, которые на него возлагались?

63. Даже если отдельные впечатления и разрозненная информация кажутся неважными сами по себе, сливаясь воедино, они образуют целостную картину.

64. Начинается все с восторженного оптимизма, затем зарождаются первые сомнения, далее все становится очевидным, и в итоге приходится принимать болезненное решение. Процесс может занять от нескольких месяцев до нескольких лет и сопровождаться тяжелыми личными разочарованиями. От нового СЕО ожидают, что он обеспечит стремительный скачок в развитии компании, новое видение, скорый старт на всех парусах к новым горизонтам. Больно наблюдать за тем, как эти надежды постепенно испаряются.

65. Если менеджер достиг своего профессионального потолка или не готов развиваться дальше, он становится препятствием, затрудняющим дальнейший рост. Его больше не воспринимают подчиненные, коллеги игнорируют его аргументы – жизнь компании проходит мимо него.

66. Как говорят японцы, во время пересадки растение подвергается самой большой опасности, когда находится в «переходном» состоянии: его уже выкопали, но еще не посадили. То же можно сказать и о компании. С прежним руководителем все более или менее ясно: он уходит. А об уверенности в завтрашнем дне пока говорить не приходится. Управленцы иногда этим пользуются.

67. Единственная по‑настоящему удачная юридическая уловка, которую я признаю, – использование фактора времени. В этом юристы мастера. Они знают, что в итоге проблемы решатся сами собой. Эмоции схлынут, и возникнет желание урегулировать конфликт путем взаимных уступок. Это справедливо для всех сложных случаев: как на восточном базаре, где вы, торгуясь с продавцом, устанавливаете приемлемую для обоих цену.

68. Идеальный менеджер должен пройти несколько карьерных этапов, и его личность будет видоизменяться. Сначала он предстанет перед нами как необузданный творец‑изобретатель, потом превратится в аналитика‑аккуратиста вроде Альберта Эйнштейна, урегулирует критические ситуации в духе Джеймса Бонда, провидчески преобразит компанию, как Александр Македонский, и, наконец, защитит ее и позаботится о ней, проявив высокую степень социальной компетентности в духе Вилли Брандта.

69. Анализ сильных и слабых сторон компании показывает, что ее сила – в огромной клиентской базе, лояльности сотрудников и корпоративной культуре высокого международного уровня. А слабости – самоуспокоенность многих сотрудников, старение основного руководящего состава и недостаточный объем инноваций. Компания слишком полагалась на свою успешную модель.

70. В Гарвардской школе бизнеса даже предложили ввести своего рода клятву Гиппократа для менеджеров – наподобие той, что дают врачи. Менеджер должен пообещать: быть ответственным перед обществом, работать на благо компании, ставить интересы фирмы превыше личных интересов, быть законопослушным, обеспечивать прозрачность ведения бизнеса, быть справедливым и сдержанным по отношению к сотрудникам, быть готовым постоянно учиться и улучшать репутацию менеджерской профессии. Пример докторов или адвокатов как типичных представителей свободных профессий показывает необходимость формирования профессионального цеха менеджеров.

71. Обладая силой, управленцы могут нанести огромный вред компании и обществу. Поэтому лидерам нужен сильный контроль. Ведь не зря наездники говорят: «Лучший жеребец требует самой твердой руки».

72. В давние времена при королевских дворах состояли шуты. Им позволялось говорить правителю правду. Они непосредственно и честно реагировали на его действия. Функции своеобразного организационного шута в компании выполнять некому. Обратная связь может исходить лишь от наблюдательного совета и бизнес‑консультантов или внутренних контролеров, которые выдают информацию об экономических эффектах управленческих решений.

73. Идеальная модель менеджмента – семья, как бы старомодно это ни звучало. Здесь тоже существуют проблемы и споры, но все знают, что они единое целое, и никто не покинет ее, преследуя какую‑либо личную выгоду. Преступления против семьи неизменно подвергаются общественному остракизму.

74. Противоположность лояльности – корысть, постоянное просчитывание затрат и доходов. Менеджер переходит в новую компанию просто ради высокой зарплаты. В этом случае на первом месте всегда собственная выгода, а не лояльность компании. Менеджеру, который меняет место работы каждые три‑пять лет ради продвижения по карьерной лестнице, сложнее установить эмоциональную связь с компанией, чем тому, который в ней вырос. Это еще один довод в пользу того, чтобы нанимать управленцев из числа сотрудников, а не со стороны.

75. Предпринимательский талант – это способность достигать целей, руководствуясь собственной инициативой, на свой страх и риск. Предприниматель не ждет помощи со стороны – ни государственных вливаний, ни средств из бюджета компании. Он умудряется реализовать свои идеи буквально на пустом месте.

76. Нельзя ждать, когда проблемы станут очевидными; нужно работать на опережение. Менеджеры, которые только наблюдают за процессом, не могут возглавлять компанию длительное время. Если тактика наблюдения или надзора становится в компании главенствующей, предпринимательская активность сходит на нет… Сокращение расходов в чистом виде не назовешь предпринимательской стратегией.

77. С одной стороны, дополнительные каналы коммуникации усложняют процесс общения сотрудников, возрастает необходимость в координации, то есть в управлении. С другой стороны, сотрудники и команды получают возможность определять стратегию компании. Просто нужен другой стиль управления. Сотрудники нуждаются в менее формализованном руководстве. Им необходимо дать возможность действовать как спецназовцам, у которых в распоряжении есть все необходимые средства и возможность действовать независимо, при этом всегда оставаясь на связи.

78. Требования к управленческой команде зависят от конкретной ситуации. Ориентация на команду более актуальна в инновационной атмосфере, чем в кризисной ситуации, требующей быстрых, ответственных действий. Для таких случаев иерархический подход все еще востребован.

79. Каждый игрок способен повлиять на продолжительность и успешность своей карьеры. Он может держать себя в форме или зря растрачивать энергию. Он может радоваться или мучить себя. Конечный результат всегда прискорбен, но о процессе так не скажешь. Игра все же может быть потрясающей и включать интересные моменты. Однако некоторые игроки в силу своей бездарности превращают ее в кошмар.

80. Человек ощущает ни с чем не сравнимое удовольствие, овладевая новым навыками и видя, как у него что‑то начинает получаться.

 

Об авторе:

Профессор Август Шеер был директором Института бизнес‑информатики в Немецком исследовательском центре искусственного интеллекта Саарского университета с мая 1975 по февраль 2005 года. В 1984 году он основал международную софтверную и консалтинговую фирму IDS Scheer и к 2009 году превратил ее в одну из самых крупных IT‑компаний в Германии. Он разработал продукт под названием ARIS – отлично зарекомендовавшую себя во всем мире систему управления бизнес‑процессами. Президент Немецкой ассоциации информационных технологий, телекоммуникаций и новых медиа с 2007 года. В 2005 году избран почетным членом Немецкого общества информатики и награжден Премией Эриха Гутенберга.

Профессор Шеер получил много других международных наград. Написал несколько книг по практическому менеджменту.