Дж.Шонесси, «Принципы организации управления фирмой»:

1. гл.1:

Цель - это желаемое состояние объекта в будущем. В управлении необходимо оценить каждую функцию и вид деятельности внутри компании, исходя из их вклада в достижение целей компании. Цели формируют критерии для оценки целесообразности предлагаемого образа действий, устанавливают стандарты для оценки достигаемой эффективности и дают общий ориентир для деятельности фирмы в целом.
Цели основаны на гипотезах развития в будущем. Поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего и тем в более общей форме формулируются цели...Не определив цели, мы не сформулируем проблему, а без нее нет необходимости в решениях.
Цели зачастую множественны и конфликтны; при достижении одной цели эффективность по отношению к другой может понижаться либо вследствие ограниченности ресурсов, либо потому, что некоторые цели логически несовместимы.
Перечисление возможных целей, именуемое «целевая проекция». Описание стратегии, необходимой для преодоления разрыва между целевой и ретроспективной проекциями. Перечисление основных предпосылок, на которых основывается стратегия. Если имеется набор возможных ситуаций, рекомендуется составлять ситуационные планы
Стратегия - это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей.
Цели подчеркивают состояние, тогда как стратегия подчеркивает процесс его достижения. Однако стратегия часто включает определение как цели, так и средств ее достижения. Так, А. Чандлер дает следующее толкование: «Стратегия - это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».
Политика - «искусство выявления и объединения интересов для достижения согласия в условиях, когда интересы людей не совпадают». Отсюда определение целей и стратегий - политическая задача.
Цели могут быть установлены только после разработки стратегии и бюджета, поскольку только тогда становится возможным определить их достижимость.

2. гл.3:

в организациях, где, за исключением чрезвычайных ситуаций, могут быть заранее установлены стандарты, а корректирующие действия предпринимаются только при отклонениях от этих стандартов.
Хорошая идея - % контактов высших руководителей (и других тоже) - с потребителями, поставщиками, руководителями, коллегами, подчиненными, лицами промежуточного статуса, руководителями обслуживающих отделов, консультантами, представителями общественности (в сумме - 100%).
Минимизация контроля подчиненных: обучение, сотрудничество, информация, упрощение процесса принятия решений
Люди, преследующие общие цели, должны действовать, зная содержание работы своих коллег. Это становится все труднее по мере распыления ответственности за достижение целей и увеличения числа и длины линий коммуникации.
комитет «не имеет ни души для проклятия, ни тела для наказания».
Решения должны приниматься в нужном месте и на нужном уровне. Проблема координации действий служб.

3. Гл.4, Структуризация работ

А. Файоль определил полномочия как «право отдавать приказы и требовать повиновения» и проводил различие между официальными полномочиями, «полученными по должности», и личным авторитетом
стоимость принятия решения ниже, если оно принимается в точке возникновения проблемы, а не на вышестоящих уровнях. С другой стороны, если использование полномочий происходит нечасто, фактическая стоимость решения может не играть роли.
Один из вариантов децентрализации, принятый компанией «Дженерал моторс», назван «централизованная координация и децентрализованное руководство». При таком варианте каждое отделение - центр прибыли
Как говорит Файоль, «полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности, т. е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти. Ответственность есть следствие полномочий, по существу, двойник, и там, где осуществляются полномочия, возникает ответственность».
президент Ф. Рузвельт отказался распределить формальную ответственность между учреждениями его правительства. Это привело к конфликтам, которые могли быть разрешены только самим президентом. Благодаря этому он всегда был в курсе того, что происходит в его правительственном аппарате.
Работники штабных подразделений выполняют: консультирование, обслуживание, контроль. Они могут также заниматься поиском альтернатив и ограничением альтернатив.
принципы организации являются рекомендациями высокого уровня обобщения. Г. Саймон считает их пословицами и в качестве таковых - практически бесполезными, потому что «почти для каждого принципа можно найти равноценный и приемлемый противоположный принцип».
«принципы» - контрольный вопросник, который может быть использован при проверке проектируемой или существующей структуры.

4. Гл.5, человеческие отношения:

М.Вебер утверждал, что «доминирование» может быть «харизматическим» (т. е. основанным на вере в индивидуума, имеющего власть), традиционным (т. е. основанным на вере в справедливость исторически сложившейся ситуации) или рационально-правовым (т. е. основанным на вере в то, что существующее законодательство делает его справедливым).

5. Гл.6 мотивация:

Потребности в - принадлежности к, во власти, в успехе или достижении целей.
Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти (т. е., по существу, заинтересованность в том, чтобы иметь сильное влияние на других) и что высокая потребность в достижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку.
Социальные психологи говорят об «эффекте Хоуторна» для обозначения тех случаев, когда непосредственное наблюдение обследуемых или проявление интереса к ним само по себе повышает их производительность.
Если человек оказывает гораздо большее влияние на своих коллег, чем они на него, говорят, что он осуществляет лидерство. Если его влияние охватывает широкую сферу, о нем говорят как о лидере. Банально рассматривать лидера как человека, обладающего набором определенных личностных качеств, говорить о выборе «естественных лидеров» и пытаться перечислить их предполагаемые черты. На практике это проблема более сложная. Обеспечивается ли лидерство в группе, зависит не только от личностных характеристик, но и от той ситуации, в которой оказывается группа. Человек, которого обычно подвергают осмеянию, могут избрать лидером на время забастовки, если есть мнение, что он не пойдет на компромисс в переговорах.
Лидер не может слишком быстро отклониться от ожидаемого шаблона поведения, хотя если выполнение им основных правил оценивается высоко, то на нарушение менее важных могут смотреть сквозь пальцы.

6. гл.7, лидерство:

Обычно различают два подхода к изучению эффективности лидерства (независимо от того, выдвинут лидер в связи с какой-то необходимостью, выбран или назначен) : личностный, при котором акцент делается на том, каковы лидеры (например, обладают ли они такими личными качествами, как обаяние, упорство, честность и т. д.), и поведенческий, где акцент делается на том, какие действия предпринимают лидеры.
Надо учесть - для лидеров - значение роли власти, возможности распоряжаться ресурсами, применять санкции и поощрения, контролировать информацию.
лидеры, ориентированные на задачу, действуют лучше в крайне благоприятных либо в крайне неблагоприятных ситуациях.
конфликтность отношений между группами может быть ослаблена введением «высших» целей, т. е. целей, в достижении которых заинтересованы две или более группы, участвующие в конфликте, и которые не могут быть достигнуты без объединения усилий всех групп.

7. гл.8, оргструктура:

Существует взаимосвязь между демократией в обществе и темпами его экономического и культурного развития, и всякий раз, когда свобода выражения блокируется, возникает опасность социального взрыва.
Г. Саймон: власть - это возможность принимать решения, которым безоговорочно подчиняются.

8. гл.9, эффективность:

Без стандартов - официально установленных или неформальных - не может быть ни настоящего планирования, ни реального руководства. Стандарты важны даже тогда, когда они несовершенны и приблизительны. Однако нет смысла устанавливать стандарты, если не предусматривается принятие мер при отклонении от них, что неизбежно предполагает воздействие на людей и делает необходимой оценку работы подчиненных. Главная ошибка при установлении стандартов заключается в том, что в их основу закладываются не те показатели, которые действительно характеризуют уровень исполнения, а те, которые легко измерить.
Размеры личного кабинета, ковер на полу, наименование должности и т. д. обычно воспринимаются как индикаторы статуса.

9. Гл.10, системы:

Системой называется совокупность взаимозависимых элементов, образующих единое целое; целое выполняет некоторую функцию.
Слишком широкое изучение системы для локальных целей расточительно, а слишком узкое может привести к последующему повышению эффективности одной из подсистем за счет остальных.
Классификация систем по взаимодействию с внешней средой: изолированная, закрытая (есть импорт/экспорт информации, энергии, но не вещества).
Сайерт и Марч утверждают, что планомерный поиск потенциальных проблем не является таким обычным правилом, как реагирование на уже возникшие проблемы и последующий поиск альтернатив для их разрешения. Найденные проблемы могут разрешаться не с помощью разработки альтернатив, удовлетворяющих целям, а путем пересмотра самих целей для реализации имеющихся альтернатив.
Поглощение изменений, сглаживание колебаний, нормирование.

10. Гл. 11, Определение потребностей в информации:

Стратегия организации - это набор правил для получения решения.
управляющие могут пожертвовать, дополнительной прибылью ради определенности
Лица, занимающиеся формированием политики организации, никогда не могут сколько-нибудь точно ответить на вопрос, к какому же положению дел они стремятся, и, возможно, знают лишь то, чего они хотят избежать
информация выполняет в управлении такую же функцию, что и фары для водителя в ночное время. Фары освещают дорогу впереди, но не снимают необходимости правильных решений.
Определение целей. Сигнальная система. Определение проблем. Определение альтернативных линий поведения. Определение вероятных последствий выбора той или иной альтернативы. Оценка последствий (в $).
Измерение, сравнение фактического значения с нормой и последующее корректирующее воздействие называются «обратной связью». Она должна быть отрицательной, уменьшать ошибку. (должна быть норма, измерение, сравнение, директива). Чтобы контроль был эффективным, кто-то должен отвечать за отклонение от нормы
контрольные отчеты, составляемые для разных уровней управления, должны быть сопоставимы и должны «стыковаться» точно так же, как географический атлас «стыкуется» с артиллерийской картой местности. Только отчет, предназначенный для исполнителя, должен содержать подробности, касающиеся отклонения от нормы.
Три категории систем контроля: системы следящего контроля (прогноз - корректировка - и здесь нужны индикаторы обратной связи), контроль да-нет (для перехода на следующий этап), система контроля по результатам (в конце цикла).

11. Гл.12, проектирование инф. каналов:

Борьба с искажениями информации: дублирование информации, исправление возможного искажения, уменьшение числа уровней, разработка устойчивых к искажению сообщений.
«Матричный» руководитель не может отдавать распоряжений ни одному из функциональных руководителей, а вынужден рассчитывать лишь на «консультации, кооперацию, компромисс». Кроме того, исполнители проекта имеют практически двух начальников и поэтому иногда сомневаются, есть ли он у них вообще.
Саймон: «Люди не проявляют особого интереса к ситуациям либо совершенно незнакомым, либо полностью известным, не содержащим проблемы, которую можно было бы исследовать, применяя накопленный опыт».

12. Гл.13, ситуационные теории

при единичном производстве продажа изделия предшествует его изготовлению.
Компании средних размеров должны управлять «переходом от неформальности процессов и структур в предпринимательской фирме к формализации компаний-гигантов».
формализованность организационной структуры оценивается по числу уровней управления, соотношению числа руководителей и подчиненных, количеству действующих правил, детальности контроля и т. д.
развитие само по себе уменьшает внутренние конфликты, так как существует больше возможностей повысить статус одних людей, не понижая при этом статус других.