Интернет-курс Джона Шоула

1. Интернет сервис:

Скорость - как сделать что-то гораздо быстрее, чем раньше (неделю - за день, день - за час)
Нужно понять, как можно использовать технологии, чтобы повысить уровень того, что вы делаете. Сегодня люди ищут пути сделать то же самое проще.
Вы должны задуматься над тем, как сократить операционные расходы и не на 1% или 2%, а значительно, потому что цена - это главный стимул для людей.

2. Удовлетворенность людей, когда вы предлагаете безупречный сервис - это самое мощное стратегическое оружие, которое можно использовать для завоевания рынка. Вы можете рассказать конкурентам, как, что и когда вы собираетесь делать. Было бы здорово, если бы о вас говорили: «это единственный партнер, с которым можно вести дела».

3. Нередко больше клиентов уходит, чем приходит, и в этом вина сотрудников компании.

4. Service Quality Institute - Джон Шоул. Его динамичный стиль выступления вдохновляет аудиторию. (Надеюсь, вам не будет скучно и я сумею вас расшевелить). (Необязательно сохранять печатную версию моей презентации для потомков, делайте заметки).

5. Жалоба - доброе дело для компании.

6. Уровень отзывчивости компаний на заботы и проблемы.

7. Обслужить клиента - это одно, а настоящая культура обслуживания - это совсем другое.

8. Единственная возможность выдержать конкуренцию - иметь высокопрофессиональных сотрудников.

9. (Назовите 5 компаний, отличающихся высоким сервисом).

10. В условиях экономики услуг вы целиком зависите от тех, кто у вас работает. Раньше мы нанимали больше людей. Но сейчас - лишних людей нет. Кроме того, возникает глобальная конкуренция, и мы должны все делать лучше и быстрее.

11. Появился Интернет и на операции уходят доли секунды, решения принимаются здесь и сейчас.

12. Нам необходимо знать уровень ожиданий наших клиентов. Мы должны просчитывать ожидания клиентов и превосходить их - постоянно.

13. Amazon подтверждает получение заказа на книгу в течение 45 секунд. А в книжном - всегда ли есть нужная книга?

14. B Бюрократия должна работать быстрее, а не говорить все время как испанцы - маньяна (завтра).

15. Многие компании считают, что можно было бы сделать гораздо больше, если бы не было этих надоедливых клиентов. До закрытия 5 минут, а он позвонил или пришел. (Ох, этот клиент. Или - как здорово, клиент пришел).

16. Сервис должен проникнуть вглубь организации, чтобы каждый сотрудник мог отвечать за свою работу.

17. Кто умеет пользоваться своими талантами, быстро достигает высот.

18. Неважно, кто вы, ваши ограничения - те, которые вы накладываете на себя сами.

19. Мир вступил в эру сервисной экономики. И не хватает ей только - сервиса.

20. 850 университетов и колледжей США и Канады используют наши технологии, чтобы поднять уровень сервиса.

21. Все определяют персонал и новые технологии, а мы не ценим людей по достоинству. 99% контактов с клиентами лежит не на тех, кто наверху, а на рядовых сотрудниках.

22. Посмотрите на себя - не какие вы сейчас, а какими вы могли бы быть. Перестаньте сравнивать себя и свою работу с работой коллег, подумайте, на что способны вы сами.

23. Надо изменить наше отношение, реализовать наши таланты.

24. Что мы делаем с информацией, которая у нас в голове - это не то, насколько мы умны, а что у нас есть и как мы это используем.

25. Умение выступать - это как умение пользоваться компьютером.

26. Мир воздает тем людям, кто в изменениях видит возможности и пользуется ими.

27. 20-30 назад у сотрудников были определенные обязанности, сегодня мы не знаем, кто ответит на телефонный звонок, получит электронную почту, столкнется с клиентом лицом к лицу. А клиент должен получить потрясающий, невероятный, исключительный, незабываемый сервис - и так день за днем.

28. Откуда берутся выдающиеся сотрудники? Дж.Уэлч: вы выращиваете сад. Его надо удобрять, пропалывать сорняки, ухаживать за ним. Если мы не вкладываем в людей время и деньги, что мы получим.

29. Вы либо ускоряетесь, либо погибаете.

30. Отрыв от конкурентов за счет сервиса, изменения в процессе работы, чтобы радикально улучшить качество работы:

Скорость (на 200%, 500% - вы можете в Интернете купить любой полис страхования жизни за 15 сек - быстро, дешево и сидя дома)
Цена (нужен потрясающий сервис, но не по высокой цене, Amazon снизил цены на 40%). Лишь 2-3 отрасли (связанные с монополизмом) смогли избежать дефляции и повысить цены. Большинство снижает цены.
Необходимо расширить полномочия сотрудников. Сотрудник любого уровня должен иметь возможность молниеносно принимать решения (сразу и на месте), чтобы клиент был доволен. А мы слышим: надо поговорить с хозяином, надо спросить полковника
Качество - вы должны быть уверены, что это работает.
Сервис. Понятия качества и сервиса взаимозаменяемы.

31. Компании тратят огромные средства на рекламу, строят небоскребы, но сотрудники буквально бейсбольной битой бьют клиентов по голове, когда те приходят в компанию (и потом удивляются, что бизнес не растет).

32. Почему не сказать клиенту, что ты его любишь? Почему не обращаться с клиентом как с королевской особой?

33. Пять ключевых способов повышения продаж:

Снизить цены
Увеличить ассортимент товаров
Обновление основных средств
Большие затраты на рекламу и продвижение (рекламные агентства будут вас обожать)
В сто раз дешевле, чем первые четыре способа, пятый - совершенство в обслуживании клиентов

34. Реклама приводит клиента к вашим дверям, но низкое качество сервиса отгоняет их.

35. Federal Express: Если вы не позаботитесь о своих клиентах, за вас это сделают другие.

36. Вы должны ожидать большего от самих себя. Если вы ожидаете от себя большего, вы большего добьетесь.

37. Каждая компания в мире считает свой сервис потрясающим. В любом отчете - мы любим сотрудников и мы любим клиентов. Но если поговорить с клиентами и сотрудниками чаще всего - это иллюзия, созданная рекламными агентствами. Никто не признается, что не ценит сотрудников и ненавидит клиентов, но дела об этом говорят. И это не стратегично.

38. Никто не задумывается - сколько клиентов он теряет (эти люди больше к вам не придут). Мы не доверяем сотрудникам, не ценим их, боимся делегировать полномочия. И мы не умеем мотивировать наших сотрудников, менять их отношения и подходы.

39. И мы не задумываемся - во что обходится нам то, что мы не обучаем и не развиваем свой персонал. И не знаем, как получить отдачу на наши инвестиции.

40. Результаты внедрения стратегии сервиса надо оценивать на языке цифр. Язык топ-менеджмента - это язык цифр.

41. Шесть вещей надо сделать для внедрения культуры обслуживания:

Подходить к этому стратегически (большинство компаний не понимают экономической роли сервиса)
Пересмотреть все инструкции, правила и процедуры, которые существуют в компании и превращают жизнь ваших клиентов в ад, раздражают их.
Нужно нанимать хороших сотрудников (осторожно относясь к тем, кого нанимаешь). Для большинства компаний достаточно, что человек дышит. Он еще живой - мы берем его на работу. И у вас работает куча тупиц. А избавиться от нанятого не так-то просто. Лидеры сервиса принимают 1 из 50 или из 100 человек.
Вы должны предоставить вашим сотрудникам представления (это сложно внедрить). Эффективное наделение полномочиями означает, что сотрудник любого уровня, на любой должности мгновенно может принять решение, чтобы выиграл клиент, а не ваша компания. Вы наделяете сотрудников полномочиями не для того, чтобы они следовали инструкциям, правилам и процедурам. Это ерунда. Полномочия нужны, чтобы нарушать правила и обходить инструкции.
Нужно обучать весь персонал - это революционная мысль. А то весь бюджет тратится на обучение руководства, а маленький человечек внизу пирамиды, на которого приходится 99% контактов с клиентами, не получает никакого обучения, не чувствует, что он нужен, что его любят и ценят, его не посылают в Гарвард, у него 15 секунд на общение с клиентом и каждый день он должен быть в форме. Нужно обучать весь персонал.
И нужно оценивать то, что вы делаете. Речь идет не об оценке - это было хорошо (откинувшись в кресле), а об оценке отдачи на инвестиции- сколько и когда. Если вы не получаете ежегодно 100% отдачи на свои инвестиции - вас просто грабят. Насколько выросли объем продаж, прибыль и другие показатели...

42. Для клиента вежливость, надежность, забота - масса отвлеченных понятий, которые мы используем.

43. Исследование показало, почему компании теряют клиентов: 40% - качество обслуживания, только 8% - из-за цены и 8% - из-за качества товара (20% - неизвестно, 30% - разные причины).

44. Мы должны создать атмосферу, где люди общаются и работают вместе, в команде, и осознают ценность этого.

45. Люди - актив, и их надо обучать, воспитывать, выращивать, чтобы создать команду профессионалов.

46. Исследований Тойоты показало, что 93% клиентов, которые остались довольны ценой и уровнем обслуживания там, где они покупали машину, купят следующую у того же дилера. Но если человек недоволен, лишь 3% купят следующую машину у того же дилера. Это просто невероятно. Мы тратим деньги на привлечение новых клиентов, но не стараемся удержать тех, кто у нам уже есть.

47. И если вы не контролируете то, что вы о себе думаете, это будут делать за вас. И вряд ли это будет в вашу пользу. Поэтому надо уделять внимание своей самооценке. Отношение, а не талант - главный фактор, определяющий наш успех.

48. Если вы хотите поднять уровень обслуживания, вы должны развивать самооценку и самоуважение каждого вашего сотрудника. Мы должны поднять дух и видение всех наших сотрудников, чтобы они увидели, какими они могут стать. Чтобы сняли ограничения, которые сами на себя наложили.

49. Надо постоянно заботиться о своей эффективности, быть гибким и не тешить себя иллюзией, что ваш работодатель позаботится о вашем будущем.

50. У Wal-Mart и K-Mart примерно один и тот же ассортимент товаров, более-менее одинаковые цены и похожая структура магазинов. Но для первой ценность номер - сотрудники, ценность номер 2 - клиенты. Эта идея зародилась в одноэтажной Америке, где они начинали бизнес. И они в 10 раз бережливее конкурентов. В 2005г. У Wal-Mart оборот был 288 млрд.д., а у конкурента - 19,8. динамика роста продаж - плюс 12,5% и минус 15,4%. Прибыль - 10 млрд.д и 1 млрд. В 1998г. - выручка на квадратный фут площади - 400д у Wal-Mart и 200 у конкурентов. Wal-Mart искренне верит в качество обслуживания и ценность своих сотрудников. Сэм Уолтон говорил, что его любимые люди - это сотрудники (их называют «партнерами», а их 1,6 млн. чел., 53 тыс. магазинов - второй по величине работодатель в мире).

51. Сэм Уолтон: как руководство относится к сотрудникам, также и сотрудники будут относиться к клиентам. Поэтому если пнуть сотрудника, велика вероятность, что этот сотрудник пнет клиента.

52. Дж.Уэлч: компании - это не здания, не машины и не технологии. Компании - это Люди.

53. Понятия качества и сервиса, как линия горизонта, постоянно отодвигаются.

54. Лидеры умеют производить на клиента впечатление.

55. Ключевые моменты:

надо иметь видение лидера сервиса. Не банкира, не производителя товаров, а лидера сервиса.
нужно использовать современные технологии для развития бизнеса
нужно обучать и развивать свой персонал, весь без исключения, повышать человеческий капитал организации
правила и инструкции должны быть составлены в интересах клиентов

56. В идеале сотрудников надо обучать принципам, а не правилам и процедурам.

57. Одно дело - авиакомпания, которая занимается сервисом, другое - великолепная сервисная компания, которая занимается авиаперевозками.

58. Цена - инструмент развития бизнеса.

59. Сэм Уолтон: предоставьте им максимальный сервис по минимально возможной цене и ручайтесь за каждую покупку.

60. Попытка скрыть ошибку - грех, а ничего не делать - смертный грех.

61. Стенли Маркус: мы должны уважать своих клиентов. Потом мы должны научиться любить их. И наконец, мы будем почитать их.

62. Если бы вы приставили пистолет к голове своих сотрудников: назови миссию или умрешь, в итоге все сотрудники были бы мертвы.

63. Бизнес ошибочно предпочитает инвестировать в оборудование и технологии, а не в людей. Сотрудников надо нанять, обучать и развивать.

64. Они учат своих сотрудников Smart-принципам:

всегда говорите «да»
индивидуально подходите к каждому клиенту
всегда выполняйте обещания, данные клиентам
предоставляйте компенсации за ошибки
действуйте с позиции клиентов

65. Дональд Трамп сказал: я вижу картину в целом и это дает мне большое преимущество.

66. Обучение - ключ к делегированию полномочий, а это - ключ к культуре обслуживания.

67. Неважно, кто проводит тренинг, насколько хорош материал и насколько все в восторге - мы имеем дело с людьми и через 6 месяцев все забудется. Новый материал должен появляться не реже, чем раз в полгода. Это должен быть новый, другой материал. Как нельзя постоянно крутить даже прекрасный рекламный ролик. На каждого сотрудника в год должно приходиться не менее 40 часов обучения. И нет волшебных экспресс-курсов, тренингов или программ. Каждый год надо учить менеджеров, как управлять и как обучать персонал, чтобы эта стратегия поддерживалась изнутри. И сотрудников ежегодно надо обучать навыкам обслуживания клиентов.

68. Сотрудников надо научить 5 принципам:

Они должны эмоционально проникнуться этой идеей, недостаточно воспринять ее разумом. Зазвонит телефон или пришел клиент, они должны воскликнуть: «о, это клиент!».
Нужно сосредоточиться на навыках и методах - когда вы звоните ночью или никто не берет трубку
Нужно думать о личностном развитии сотрудников, развивать у них уверенность в себе, сознание собственной ценности. Мы должны помогать им верить в себя, чтобы они знали, на что они способны.
Нужно научить работать с жалобами и недовольными клиентами.
Работа в команде. Создание атмосферы, в которой людям приятно работать вместе.

69. У сотрудника часто всего несколько секунд и он должен сплясать перед клиентом - неважно, по телефону или лично, чтобы клиент был доволен.

70. Внутренние учебные материалы для сотрудников не должны выглядеть как мусор. Люди должны не кино устало смотреть, а активно смотреть, дискутировать в группах.

71. 6 шагов:

если мы не уверены в себе, это будет проявляться каждый день
вежливость не занимает много времени
умейте говорить (вербальные и невербальные коммуникации)
обращайтесь к клиентам по именам, запомните, как их зовут
мы должны уметь по-настоящему слушать, предвосхищать, задавать вопросы. Надо настроиться, надо быть внимательным. Вы должны выполнять свои обещания и сохранять качество.
И вы должны знать все о своем товаре (а не отвечать - я работаю только второй месяц) и уметь сравнивать образцы.

72. Jet Blue покупая самые современные А-320, устанавливает там только 126 кресел (остальные авиакомпании - по 180). Commerce банк открыт 7 дней в неделю и работает с 7.30 до 8 вечера в рабочие дни, до 6 в субботу, с 11 до 4 в воскресенье. Их телефон работает бесплатно и круглосуточно, отвечает живым голосом, обычно с 1 или 2-го гудка. Средний ежегодный рост активов - 39%, чистой прибыли на акцию - 26%. Вернон Хилл, глава этого банка, говорил: «стратегия - это найти сотрудников, которые стремятся угодить клиенту, а потом учить их, учить и учить».

73. М.Делл: всегда обещай меньше, а делай больше. Их внутренняя операционная стратегия - это быстрота, скорость. Оборота запасов, дистрибуции, внедрения новых продуктов...

74. Берни Маркус, один из основателей Home Depot - заботиться о клиентах - это все равно, что выращивать помидоры. Подготовьте почву, ее придется улучшить. Посадите семя. Поливайте. Удобряйте. Опрыскивайте. Если культивировать, будет больше плодов.

75. Если людей не обучать, они никогда не достигнут максимума своих возможностей.

76. Люди, добившиеся успеха, видят себя с тех высот, которых они достигли. Добились вы успеха или нет - зависит от вашего внутреннего видения.

77. Если не будет хорошо клиенту - не будет хорошо и компании. А миллионы довольных клиентов - это уже не машины, а грузовики для инкассации.

78. Сотрудники просто обожают инструкции, правила и процедуры. Чем их больше, тем спокойнее. Делегирование - обслужить клиента так, чтобы был доволен он, а не фирма. Сотрудники боятся делегирования. Они боятся использовать полномочия, боятся, что их будут ругать или даже уволят. (Ведь лучше сказать клиенту: извините, у нас в компании такие правила). Сотрудники хотят надежности и безопасности, но мы, делегируя, должны это преодолеть.

79. 4 маленьких секрета делегирования полномочий:

Руководство не настроено доверять клиентам
Многие руководители не доверяют сотрудникам. Клиенты - лгуны и обманщики, они используют наших глупых и тупых сотрудников (вслух этого никто не скажет)
Среднее управленческое звено не стремится к делегированию полномочий. Если оно будет, то не понадобится это звено.
И сами сотрудники редко молятся на сон грядущий - Господи, пошли мне больше полномочий.

80. Решите эти проблемы. Сервисный способ мышления - это отношение к самому себе, своей работе и окружающим, должен зародится, вырасти и развиться - если компания стремится стать лидером.

81. Если не ждать от себя ничего особенного, ничего особенного и не будет. Чем больше вы ожидаете, тем большего добьетесь. Чтобы внедрить делегирование полномочий, нужно быть выше. Если кто-то примет решение на основе полномочий, надо отметить это, отпраздновать.

82. Неэффективные люди растрачивают свой потенциал. В результате они - разряженный аккумулятор, живой труп.

83. Как работать с недовольными клиентами и разрешать сложные ситуации:

Чтобы выжить, компании должны избавиться от балласта и существенно сократить время выполнения работы.
Начните с себя. Если вас не волнует, что вы думаете о себе, то этим займутся другие. Выигрывает отношение, а не способности. Ваши главные противники - внутри вас.
Думайте о себе позитивно. Вы великолепно обслужили такую-то.
Основа работы с недовольными клиентами - умение признавать свои ошибки. Мы должны работать над нашим представлением о себе, чтобы справляться с недовольными клиентами.
Только 4% людей скажут вам, если возникла проблема. Каждый раз, когда к вам поступает жалоба, жалуется один, а 26 человек не говорят ничего.

84. Схема разрешения сложных ситуаций:

Сначала улыбнитесь. Тепло, искренне, с улыбкой приветствуйте клиента.
Далее извинитесь, примите на себя ответственность за то, что у клиента возникла проблема. Признайте свою вину.
Посочувствуйте ему от лица вашей компании (я понимаю, мы должны были отправить товар еще во вторник, а я только сейчас узнал, что его еще не отправили) - это целиком наша вина (не Сюзи и не оператор), прошу извинить.
Ожидайте от клиента жалобы и примите ее с искренним вниманием
Спокойно воспринимайте оскорбления. (Мы работаем с вами уже 14 месяцев и вы один из главных наших клиентов, я понимаю, вы злы и недовольны и мы этого заслуживаем, но я лично займусь тем, чтобы товар был отправлен сегодня же)
Принять меры и быстро разрешить проблему. Это сработает в 90% случаев. Эти 4 шага надо использовать до того, как клиент взорвется и начнет орать на вас.

85. Если клиент взорвался, 6 приемов успокоить раздраженного клиента:

Выслушать внимательно и с интересом. Если вы молчите, клиент теряется - «вы меня слушаете?». Клиент должен знать, что вы его внимательно слушаете.
Посочувствуйте, поставьте себя на место клиента. Ваши замечания должны быть естественны и конкретны. Покажите, что вам не все равно.
Задайте вопросы, чтобы клиент задумался над своими ответами. Вопросы выводят клиента (начальника, жену) из их раздраженного эмоционального состояния.
Повторите клиенту, что понимаете проблему и предложите способы ее решить.
Извинитесь, никого не обвиняя. Это на 100% наша ошибка и наша вина.
Решите проблему. Я лично сегодня привезу вам часть товара, чтобы вы могли спокойно торговать. Не можете сами удовлетворить клиента - найдите того, кто сможет это сделать. Все это сработает в 80-90% случаев.
В итоге такой клиент будет есть у вас с руки, а не настроение вам портить.

86. Большинство людей позволяют своим страхам диктовать решения и ограничивать размер возможной награды. Пытайтесь сами решать проблемы, стать специалистом по разрешению конфликтов. Победитель никогда не сдается. Успех может опоздать, но он не может не придти. Постарайтесь увидеть себя такими, какими вы хотите быть, а не такими, какие вы сегодня.

87. Не нанимайте сотрудников, которые ненавидят клиентов.

88. Дж.Уэлч: размеры - это неповоротливые системы и самоуспокоенность. Разбейте эту компанию на куски. (Джеффри Иммельт - нанимаем, обучаем, совершенствуем, непрерывно думаем о людях). Развивать сильных и избавляться от слабых. Он берет лучшие 20% и увеличивает им зарплату. Они купаются в бонусах, опционах, любви и обучении (так и надо со звездами), а худшие 10% он увольняет. У средних 70% другой подход - надо сохранить у них заинтересованность и мотивацию. И продвигать тех, кто подает надежды.

89. В любой компании есть 10% остановившихся в развитии сотрудников, заснувших или даже «умерших» пару лет назад, которых вы бы с удовольствием отдали конкурентам. Пока они числятся и вы платите зарплату мертвецам, вы не станете лидером сервиса. Самый отвратительный секрет бизнеса - отсутствие прямоты. Нужна открытость. И честные сеансы обратной связи. Тщательно отбирать сотрудников, заботиться о них, любить их, быть внимательным.

90. Умные люди быстро поднимаются по карьерной лестнице. Но чем они умнее, тем зачастую меньше у них навыков общения с людьми, тем меньше они стремятся сказать - я ценю то, что ты делаешь. Зрелость - это уверенность, но не высокомерие.

91. Дж.Уэлч: позитивная энергия + умение заряжать окружающих, + мужество принимать трудные решения + способность доводить дело до конца.

92. На руководящих постах требуется прозорливость, умение видеть то, что скрыто. Стремитесь окружить себя лучшими людьми, умнее, чем вы сами, с развитым чувством ответственности. Копайте глубже - почему человек ушел с последнего и предпоследнего места работы?

93. Интересная должность в Southwest Airlines - директор по защите клиентов. Банк на 42 вакансии просмотрел 3400 человек. Ищите сливки.

94. В процессе обслуживания клиента вы должны представить себя на месте своего начальника или начальника своего начальника. Если мы начнем применять эти навыки, нас повысят. Делать и знать больше, чем ожидают ваши клиенты и начальник.

95. Компенсация - значит, исправить положение, когда что-то пошло не так. Клиента можно поднять с земли на небо меньше, чем за минуту. Компенсация - заставить клиенту улыбнуться после того, как вы напортачили. Это лучше, чем просто извиниться, это повышает лояльность и возвращает его к вам, когда он уже готов переметнуться к конкурентам. В отелях Риц у каждого сотрудника есть право потратить до 2т.д. если у клиента возникла проблема. Если вы любите свою работу, вы лбом пробьете бетонную стену, никогда не остановитесь на достигнутом и никогда не сдадитесь.

96. Сбои, ошибки бывают в любой компании. Надо извиниться и взять на себя ответственность. В половине случаев этого достаточно. Далее - надо вызвать у клиента эмоциональный отклик на ваши ошибки и решения. Вы или ваша компания напортачили, клиенты становятся злыми, грубыми и агрессивными. Поэтому действовать надо быстро, сразу, а не через день или неделю (раз вы застряли на подъемнике, вот вам бесплатный билет и бесплатный напиток). Не надо передавать проблемы и жалобы наверх. Вам нужны сотрудники на переднем крае для немедленных действий.

97. Не оправдывайтесь. Не скрывайте ошибки, не говорите клиенту, что он ничего не понимает. Поблагодарите, что он указал на проблему. Клиент должен оценить вашу компенсацию. Компенсацию за 50 долларов клиенты оценят и рассказывать будут, они ваши навеки. А если вы пойдете в местную газету и попросите рекламную компанию за 50д? Реклама не делает клиентов лояльными. У любой компании есть 6-7-10 товаров или услуг, которые можно при случае предоставить бесплатно. Не мелочитесь - воспринимаемая ценность окажется много выше себестоимости.