Джим Карлтон, Apple, взгляд изнутри

В американской армии практикуется анализ выполненных действий (АВД), призванный ответить на три вопроса:
- Что произошло?
- Почему это случилось?
- Как лучше использовать наши сильные стороны и укрепить слабые?

Любой бизнес, чтобы оставаться бизнесом, должен усвоить модель АВД.

Руководители должны досконально знать свое дело и уметь видеть перспективу.
Компания должна кушать как птица, а какать, как слон. Птица ежедневно съедает количество пищи, равное половине собственного веса. Слон извергает из себя в день 165 фунтов экскрементов. Apple должна с аппетитом птицы собирать и усваивать информацию: узнавать запросы клиентов, составлять рейтинги, внимательно следить за всеми выставками и презентациями, искать конкурентоспособные разработки и т.п. Кроме того, она должна с энергией слона наполнять мир продуктами своей жизнедеятельности: распространять собственные технологии, создавать открытые стандарты и вести агрессивную лицензионную политику.
В Apple официальные титулы мало что значили, статус определялся интеллектом и способностью громко высказывать свои мысли. Менеджеры обожали указывать на визитках «программист - волшебник» или «рупор корпорации».
Джон Скалли: «я был настолько заметен именно потому, что этой компанией оказалось проще управлять, находясь извне, а не внутри ее. Для меня Apple была разновидностью продукции, и я всеми силами стремился сделать ее как можно более популярной. Благодаря моим усилиям средства массовой информации постоянно говорили об Apple, причем чаще всего это обходилось компании совершенно бесплатно».
Apple больше нуждалась в хорошем надсмотрщике, а не в пророке.
Движение порождает движение - говорил Б.Гейтс - если на ваши компьютеры растет спрос, программисты начинают писать для них больше приложений, из-за чего спрос на ваши компьютеры растет еще быстрее.
Жан-Луи Гассе объяснял, чем формирование общественного мнения отличается от рекламы. «Занимаясь рекламой, я, Жан-Луи, должен буду во всеуслышание заявить, что являюсь лучшим любовником в мире. Вряд ли эти слова привлекут ко мне женское внимание. Но если две самые прекрасные женщины в мире, скажут, что провели вечер с Жаном-Луи, это должно сработать, и именно здесь лежит разница между рекламой и общественным мнением.
Обладавший недюжинным интеллектом, но не умевший ясно выражать свои мысли, Марк Шпиндлер порой увлекался и выплескивал весь свой запас теорий глобальной стратегии компании на первого встречного, имевшего несчастье находиться рядом в этот момент. (Записи на его доске практически не поддавались дешифровке).

10. В Купертино ходила поговорка: «если вам не нравится очередная реорганизация, не волнуйтесь - через три месяца произойдет еще одна»... Реорганизации следовали одна за другой, ведь каждый должен был получить свою собственную песочницу.

Скалли мог придумать правдоподобное объяснение каждой реорганизации, поскольку обладал отточенной способностью придавать смысл тому, что на самом деле являлось очередным нонсенсом.
Псевдо-семинары, псевдо-тренинги, псевдо-инструктажи.
Скалли: Apple всегда жила по законам средневекового религиозного ордена с гипнотическим лидером (Стив Джобс) во главе. Поэтому я старался управлять компанией извне - через публичные выступления и встречи за ее пределами.
В целом торговые представители - не слишком надежная публика, и ее приходится всячески холить и лелеять. Любой крупной компании хорошо известно, что сбытовых агентов минимум раз в год следует созывать на большую конференцию, чтобы каждого отечески похлопать по спине, а самым отличившимся вручить достойные подарки. Главная цель подобного мероприятия - поднять моральный дух его участников.
В действительности контролировали компанию инженеры. Apple превратилась в сумасшедший дом, управляемый его же пациентами. (в конце 80-х инженеров было 5 тыс. - половина персонала компании). (Оклады раз в полгода увеличивались на 10% + 15% бонусы по итогам года).
На карточках разного цвета удобно записывать разные идеи (красный цвет - для самых невероятных).
Гассе больше всего ненавидел слова «рыночная доля» - компьютеры Apple настолько элегантны и прекрасны, что представляют собой отдельный класс и их бессмысленно сопоставлять их с продукцией других производителей. (начинала фирма с «компьютеров для простых смертных», но к концу 80-х из-за дороговизны модельного ряда перешла к «компьютерам для избранных»).
Аллан Лорен был встревожен постоянным шараханьем от одной «стратегической инициативы» к другой. Мы находились в положении игроков команды, тренер которой выбирает новую тактику для каждой игры чемпионата. Разве можно хорошо сыграть в подобных условиях?
Майкл Шпиндлер: при мультилокальном подходе вы строите сеть филиалов, способных адаптироваться к требованиям местных рынков и действовать подобно местным компаниям, оставаясь тесно связанными единой сетью с центральным офисом компании, расположенным за океаном. В результате весь земной шар становится одним гигантским банком идей и капитала. (Стефан Уинсенс выступал в роли переводчика у страстного Шпиндлера, который брызгал потом и слюной).
Скалли достаточно хорошо разбирался в маркетинге и имел прирожденную способность переводить технический компьютерный жаргон на язык, понятный широким массам клиентов.
Дилеры Apple чувствовали себя гражданами второго сорта, хотя именно они являлись основным каналом взаимодействия с простыми пользователями. «Нам необходимо было уменьшить комиссионные дилеров, чтобы не начать нести убытки, и поэтому мы решили уменьшить число самих дилеров» - полный произвол (работа топором, а не скальпелем).
Все они были управленцами старой школы и верили друг другу на слово.
IBM и Apple при первых встречах старались сгладить различия в корпоративных традициях. Делегация Apple приехала в IBM в строгих костюмах, а IBM приехала на переговоры в майках, шортах и кроссовках.
Apple заботилась только о пользователях, а MS - еще и о разработчиках ПО.
Dell - идея рассылать компьютеры по почте, экономя немалые деньги клиентов (20%) на всех посредниках. В 1984 году его компания располагалась в одной из спален общежития колледжа, а в 1987 оборот составил 70 млн. долл., в 1992 - 1 млрд. д. Техасский университет Майкл Делл так и не закончил.
Ценовые войны - это самые грязные войны.
Форсайт был компетентен в вопросах производства, но имел дурную привычку вмешиваться в дела, которые его не касались.
Отпуск как нельзя лучше способствовал «перезарядке» мозгов - после бессчисленных 90-часовых рабочих недель.
Такова уж корпоративная жизнь, что всегда один борется за успех общего дела, а завистники стараются подставить ему подножку.
Раз за разом смельчаки предлагали великие идеи, способные вытащить Apple из пропасти. Но Джон Скалли не мог воплотить свои решения в жизнь, оставаясь марионеткой в руках своих собственных заместителей.
Крупные технологические прорывы создаются немногочисленными отступниками, окопавшимися у подножия имперской пирамиды и тайно вынашивавшими наполеоновские планы.
Теория разделения рынка держится на трех китах: цены ниже, продвижение на рынок быстрее, качественных продуктов больше. (Цены, качество, скорость - интересное пространство - ИА).
Львиная доля прибыли - от самых важных клиентов.
Превратившись в товар народного потребления, ПК унаследовал и все характерные особенности такого товара: с ростом объемов производства рыночные цены на готовые компьютеры падали, причем быстрее, чем цена на комплектующие для них. (норма прибыли в 1991 году была 35-45%, в 1993 - 15-22%).
За порогом компании Шпиндлеру приходилось иметь дело с людьми, которых он не мог проконтролировать и которые могли спросить его обо всем, что придет им в голову. Неудивительно, что на публике он чувствовал себя, как двоечник у доски.
В трудные для компании времена как никогда важно формировать ее имидж. Необходимо успокаивать клиентов, инвесторов, утихомиривать прессу, спокойным, уверенным тоном рассказывая о том, что все под контролем и нет причин для паники. Лучше всего, если это делает сам глава компании.
«В нашем деле - говорил Шпиндлер - необходимо очень точно очертить границы рыночных сегментов, пути сбыта и выбор технологий для продуктов, которые будет покупать тот или иной клиент». Фирма больше не могла и не хотела делать все для всех. Отныне она собиралась участвовать только в тех битвах, в которых имела шанс одержать победу.
Нельзя проводить децентрализацию, но при этом все за всех решать.
«В любом достаточно большом комитете согласие достижимо только на уровне минимального общего знаменателя, а время реакции слишком велико» - говорил один из ветеранов - управленцев.
Инструменты для разработки программ можно сравнить с системой канализации в доме: вы не обращаете никакого внимания, пока все работает исправно, но если что-то там ломается, в доме жить становится невозможно.
Массачусетский фанат Макинтоша Тед Уоррен: «Работа на Макинтоше сравнима с катанием с друзьями на лыжах в солнечную погоду по великолепно утрамбованной лыжне. Работать в Windows95 - все равно что съезжать на лыжах по каменистым, обленеделым, продуваемым всеми ветрами склонам под руководством красавца - инструктора, которому абсолютно наплевать, получается у вас что-нибудь или нет».
Fujitsu Ltd., прежде, чем атаковать мировой рынок, решила за год удвоить свою долю (9%) на японском рынке, снизила цены на 37% - с 3 тыс до 1,9 тыс.д. и развернула ценовую войну невиданной силы.
«Они не смогут продолжать работать так, как работали последние несколько лет, - говорил Джон Уилчек, - либо они реорганизуются и останутся независимыми, либо за них это сделает тот, кто их захватит».
Когда одна сторона слаба, а другая, напротив, слишком сильна, настоящую сделку заключить невозможно. Для начала нужно привести компанию в порядок.
Глава Sun Скотт МакНили, после неоднократных неудавшихся попыток слиться с Apple, на встрече с промышленными аналитиками открыл свое выступление, смачно надкусив вытащенное из кармана яблоко. «Вот и все, что я могу сказать по этому поводу» - сказал он. (Отличная презентация - ИА).
Для выхода из финансовой ямы Амелио применил стратегию собственного изобретения, названную им «шартрезианской»: столкнувшись с серьезными проблемами в бизнесе, попытайтесь любой ценой изменить свое душевное состояние так, чтобы вам стало все равно чем заниматься - вашим традиционным бизнесом или, к примеру, приготовлением ликера шартрез.
То, насколько удачны преобразования, задуманные администратором, можно определить по наличию у компании желания продолжать эти преобразования и дальше даже в отсутствие руководителя, начавшего претворение этой программы.
Высшие руководители компании всегда проживали в башне из слоновой кости, им не нужны были советы, приходящие извне.
Нужно, хотя бы иногда, общаться со всеми сотрудниками, чтобы получать информацию из первых рук. (Руководитель должен оценивать свои успехи по оценкам сотрудников). Амелио: точное выполнение графика нужно возвести в абсолютную ценность.
Все они прослужили компании так долго, что утратили свежесть взгляда.
Mag-Lite - «кадиллак» среди карманных фонариков, надежный и долговечный, стоит 20 д, обычные фонарики - 3д.
Понравилась его спокойная основательность, без витания в облаках и демонстрации своей крутизны.
Мою должность следовало бы обозначить как «делающая, что скажут».
Они старались впихнуть в систему все, что можно. В итоге проект переродился в грандиозный конгломерат, который окрестили Винни-Пухом: он ел все больше и больше и в конце концов не мог вылезти наружу.
Айзек Насси: у меня было две возможности - либо провести радикальные организационные преобразования, либо пустить все на самотек и решать спорные вопросы по мере продвижения.
IBM напоминала семейство сусликов: менеджеры видели свою задачу в том, чтобы слепо плодить себе подобных - бюрократия росла как на дрожжах.
Как когда-то ПК, Интернет совершил революцию, создал новое средство производства, резко повысил производительность всех видов человеческой деятельности на работе и дома, изменил саму структуру общества - в существовании обширнейших электронных банков данных, объединенных в одну всемирную сеть, заложен безграничный потенциал свободы информации. (Наберите пару ключевых слов по интересующему вас вопросу и мощнейшие поисковые серверы Интернета направят вас к нужным документам).
У.Черчилль: «Нельзя недооценивать проблемы. Но еще более опасно переоценивать их.»
Когда публика чует неудачника, она тут же поворачивается к нему спиной.
Редколлегия влиятельного журнала «Red Herring» опубликовала в мае 1997 года открытое письмо: «Джил Амелио, пожалуйста, уйдите. Таких, как вы, в бейсболе выпускают на замену, чтобы дать отдохнуть лидерам. Их нельзя оставлять на площадке слишком долго - напортачат. Apple нужен руководитель, ясно мыслящий, с широким технологическим кругозором, незаурядными маркетинговыми способностями и страстностью, без которой невозможно вытянуть из болота эту компанию. Простите, но это не Вы. Уйдите».
«Нельзя приказать производительности вырасти. Следует предоставить людям все необходимое, чтобы они раскрыли свой потенциал» - Стив Джобс.
Вместе с Джобсом к Apple вернулась способность стратегического прозрения.
Когда практические вопросы бизнеса ставятся выше эмоциональных соображений, возникает «соконкуренция» (можно конкурировать, но можно и сотрудничать во многих сферах).
Джобс оказался неумолимым патологическим диктатором, помешанным на тотальном контроле. С маниакальным упорством он желал подписываться под каждым из множества мелких распоряжений, например, об упаковке продуктов, так что многие менеджеры среднего звена стали бояться принимать какие-либо решения вообще... Ходил сомнительный слух, что Джобс допрашивал на месте каждого белолагу, случайно встреченного им в лифте и требовал, чтобы тот в течение 30 секунд, что занят работой, иначе его уволят.
Рекламный лозунг «Думай иначе». «Именно люди, достаточно сумасшедшие для того, чтобы думать, что могут изменить мир, меняют его в действительности» -утверждал актер Ричард Дрейфус в телеролике.
Человек выходит из кинотеатра и на него наваливается реальность. Он вдруг начинает видеть все более отчетливо.
Apple справедливо гордилась коллекцией лучших умов в мире.
Кевин Салливен, заведующий кадровой политикой: «Apple напоминала песочный замок, возведенный на пляже. Сколько бы мы не строили укреплений, если уж начался прилив, за замок было бесполезно бороться».
Вся деятельность Амелио свелась к заклейке раны пластырем раны, для которой требовался по крайней мере жгут, шина и огромный моток бинта.
Это было вполне конкретное рассмотрение возможных вариантов. Я уважал и принимал любое мнение, ведь умные люди всегда смотрят на вещи с разных сторон.