Кэмерон Герольд Уходим в отрыв

Кэмерон Герольд, Уходим в отрыв

1. Увидеть будущее гораздо сложнее, чем описать его с помощью цифр.
2. Люди начинают ценить свою работу, когда чувствуют, что способствуют достижению общей цели. «Картина» помогает каждому в компании ощутить себя частью большого плана. Каждый видит то, что видят все остальные, включая генерального директора. Есть один хороший метод. Представьте себе, что вы снимаете каждую сторону своего бизнеса на видео: своих сотрудников, клиентов, отношения с поставщиками и так далее. Мысленно просмотрите это видео: какова через три года картина в целом и в деталях?
3. «Картина» – это документ примерно на три страницы, красочно и подробно описывающий, как высший руководитель компании представляет себе компанию через три года, не уточняя, как именно это ви́дение будет реализовано. «Картина» описывает будущее, а не то, как вы до него доживете.
   1. Стиль общения: Я не выбираю выражения – и тем самым вызываю восхищение. (Однако я уже избавился от привычки браниться со сцены.) Люди доверяют мне, потому что я говорю то, что думаю. Я думаю вслух – и меня уважают за это. Все говорят, что я как глоток свежего воздуха. Я не приукрашиваю реальность. Я произношу вслух то, о чем думают другие.
   2. Мои клиенты работают со мной в среднем в течение года. Те же, кто уходит, делают это потому, что больше не нуждаются в моих наставлениях или напоминании о том, какие цели перед ними стоят. Я никогда не веду более двенадцати клиентов в месяц. Мои гонорары для новых клиентов растут с каждым годом, а расценки для старых замораживаются.
   3. Чтобы самому не сбиться с пути и всегда видеть перед собой цель, я постоянно повторял про себя такую фразу: «Придумай, поверь и достигни». Эти слова стали нашей «мантрой», когда мы знакомили с «картиной» всех сотрудников компании. Результаты оказались удивительными! Открывая человеку картину будущего, вы превращаете его в своего союзника. Как только вы донесете свое видение до всех сотрудников, люди невероятным образом скоординируют свои усилия и вскоре окажутся не менее сплоченными, чем экипаж военного самолета. Они будут инстинктивно принимать решения, соответствующие общей цели. Это очень мощная штука.
   4. Чтобы создать «картину», вам нужно одной ногой твердо стоять в настоящем, а второй мысленно переступить в будущее. Если вы попытаетесь сделать слишком большой шаг, вы потеряете равновесие и упадете. Поэтому оставайтесь там, в вашем будущем через три года, и записывайте все, что видите. За шесть месяцев до конца этого периода начните создавать следующую «картину».
   5. Планируя конкретные шаги, вам не нужно фокусироваться на будущем, вы должны думать в обратном направлении. Да‑да, в обратном! Это означает, что сначала следует определить свои цели и только потом – способы их достижения. По сути, это будет обратным планированием вашего успешного бизнеса.
   6. Обратное планирование компании можно уподобить строительству дома на заказ. В данном случае конечный продукт – дом – эквивалентен нашей заветной мечте. Прежде чем приступить к работе, строители встречаются с клиентами и просят их описать, как должны выглядеть все помещения в доме, который те хотят построить или отремонтировать. Они получают от клиентов подробные инструкции, а затем делают наброски на основе этой и другой информации. После детальных обсуждений с клиентами дом начинает вырисовываться в умах и хозяев, и исполнителей. Эскизы, которые затем делают строитель и архитектор, показывают ясную «картину», как должен выглядеть дом. И только после этого строители, электрики, сантехники и другие члены команды строят дом мечты своего клиента, или осуществляют его обратное конструирование. Строительство дома на заказ – идеальный пример реализации принципа планирования от обратного: если начать с того, как должен выглядеть готовый дом, все члены команды от каменщиков до маляров точно будут знать, что им нужно делать. Роль каждого ясна, как ясен и желаемый результат.

10. Компании необходимы четыре‑пять главных целей. Как только они определены, можно разбить их на более мелкие задачи для разных отделов, людей и так далее.

11. Обслуживание клиентов – привяжите цель к измеримому результату. Например, каков «чистый баланс» клиентов, положительно влияющих на развитие компании (процентное соотношение тех, кто помогает ей развиваться, и тех, кто ее тормозит): 40 %, 50 %, 60 %?

12. Удовлетворенность сотрудников – привяжите цель и в этой сфере к какому‑нибудь измеримому результату. Например, каков «чистый баланс» сотрудников, положительно влияющих на развитие компании: 40 %, 50 %, 60 %?

13. Руководители должны следить за тем, чтобы люди работали над теми проектами и задачами, которые отвечают «картине» компании, причем делали это с энтузиазмом и получали эмоциональную поддержку. Руководству следует заранее подумать о развитии навыков для выполнения той или иной задачи в рамках проекта, поскольку оно знает, над чем работает каждый человек. Кроме того, руководство обеспечивает достаточный объем средств и ресурсов – денег, людей, времени, сырья и прочего – для выполнения запланированных проектов.

14. При входе в офисное здание Google вы сразу же замечаете обилие открытого пространства. Повсюду белые доски, которые развешаны так, чтобы у людей была возможность записать сразу же, как только их осенит, какую‑нибудь идею и устроить стихийное обсуждение. А вот проходя по кампусу головного офиса Microsoft, напротив, вы буквально кожей чувствуете культурный вакуум. Все в Microsoft сидят в темноте, в отдельных кабинетиках, строча коды в одиночестве и не имея шансов на простое человеческое общение.

15. При входе в офисное здание Google вы сразу же замечаете обилие открытого пространства. Повсюду белые доски, которые развешаны так, чтобы у людей была возможность записать сразу же, как только их осенит, какую‑нибудь идею и устроить стихийное обсуждение. А вот проходя по кампусу головного офиса Microsoft, напротив, вы буквально кожей чувствуете культурный вакуум. Все в Microsoft сидят в темноте, в отдельных кабинетиках, строча коды в одиночестве и не имея шансов на простое человеческое общение.

16. Ваша культура начинается с парадной двери вашего офисного здания. Профессионалы высокого уровня не захотят устраиваться на работу в захудалую каморку. Потрудитесь создать такое место, куда людям захочется приходить каждый день, и тем самым положите отличное начало формированию культуры.

17. Ваша культура начинается с парадной двери вашего офисного здания. Профессионалы высокого уровня не захотят устраиваться на работу в захудалую каморку. Потрудитесь создать такое место, куда людям захочется приходить каждый день, и тем самым положите отличное начало формированию культуры.

18. Огромные плюсы открытого помещения кроются в повышении уровня общения, командной работы, морального духа и в более активном обучении. Стены между людьми – это препятствия для работы в команде; часто продуктивность снижается, потому что наедине с самим собой человек начинает тратить рабочее время на посторонние дела. За закрытыми дверями кабинетов плодятся офисные сплетни и интриги. Избегайте кабинетов всеми силами, даже для директоров!

19. И перестаньте строить бункеры. Избавившись от отдельных кабинетов, проследите, чтобы ваших сотрудников не разделяли всяческие отделы. Смешайте продажи с разработками, маркетинг с технической поддержкой. Огромные плюсы открытого помещения кроются в повышении уровня общения, командной работы, морального духа и в более активном обучении. Стены между людьми – это препятствия для работы в команде; часто продуктивность снижается, потому что наедине с самим собой человек начинает тратить рабочее время на посторонние дела. За закрытыми дверями кабинетов плодятся офисные сплетни и интриги. Избегайте кабинетов всеми силами, даже для директоров! И перестаньте строить бункеры. Избавившись от отдельных кабинетов, проследите, чтобы ваших сотрудников не разделяли всяческие отделы. Смешайте продажи с разработками, маркетинг с технической поддержкой.

20. Рискните мыслить нестандартно. Стол в переговорной Rethink – одного из ведущих рекламных агентств в Северной Америке – это на самом деле стол для пинг‑понга! В качестве ковра – искусственный газон. Может показаться, что эти детали появились случайно, но, изменив обстановку, компания наглядно продемонстрировала стремление делать все «не так, как все». Сотрудники всегда помнят, что их культура особая, – им достаточно просто взглянуть на стол в переговорном зале. Давайте всему названия. Назовите как‑нибудь свои переговорные. В Ubarter.com мы дали переговорным названия планет.

21. Очень хорошо работает доска «Представьте себе!». На ней должны быть представлены интересные идеи ваших сотрудников, клиентов, поставщиков. Заполните ее фразами о том, как будет выглядеть ваш бизнес через три года, и отмечайте галочкой, как только что‑то реализуется. Каждая маленькая идейка способствует тому, что сотрудники проникаются общим видением будущего. На той же стене должны быть ключевые ценности, чтобы никто о них не забывал. Я уже помог многим компаниям по всему миру создать свои стены с названием «Представьте себе!». Из них многие размером три на шесть метров.

22. Пусть СМИ заговорят о ваших достижениях – и от потенциальных сотрудников не будет отбоя. Посмотрите на любую великую компанию, и вы увидите, что она сумела заставить газеты и журналы писать о таких вещах, как высокая мотивация, гибкий график работы, рабочая атмосфера с установкой на результат, необычная мебель, отсутствие отдельных кабинетов – список можно продолжать бесконечно. Это поспособствует и повышению эмоционального настроя в коллективе. Кому не хочется быть частью культуры, восхваляемой в СМИ?

23. «Культура всегда важнее процессов». Это действительно так. Неважно, насколько хороши ваши планы, финансы, системы или даже люди. Если вы построите сильную культуру, то справитесь и со всем остальным. Вы сможете удвоить свою компанию за три года.

24. Всякий раз, заводя разговор о нужных людях, я вспоминаю время, когда работал президентом Barter Business Exchange. Тогда я нанял «директора по первым впечатлениям». В обычной компании этот человек назывался бы администратором или офис‑менеджером. Но поскольку это была необычная компания, мне хотелось видеть у себя людей, чья положительная энергия бросалась бы в глаза любому клиенту, поставщику или сотруднику, как только они переступали наш порог. У Тины Этчард это получалось прекрасно. Она неизменно приковывала к себе первый взгляд – своей улыбкой, завораживающим тембром голоса и потрясающей энергетикой. А какое первое впечатление производит ваша компания? Как говорится, второго шанса произвести первое впечатление у вас никогда не будет.

25. Представьте, что каждый уголок вашей организации, как и каждый из сотрудников, – это фрагмент большого пазла. Вы сами поймете, кто подходит, а кто нет. Со временем вы начнете собирать все нужные элементы в единую картину. Даже кандидаты, изначально казавшиеся подходящими, могут выпасть из обоймы по мере роста и изменения организации. Вам нужна не статичная, а развивающаяся, органичная компания.

26. Поиск правильных людей очень напоминает охоту на уток: вы должны абсолютно ясно представлять себе, кого ищете. Вы должны быть уверены, что новобранцы произведут впечатление на всех, с кем будут взаимодействовать, будь то клиенты, поставщики или СМИ.

27. Увы, иногда и к работе, и к личной жизни применимо изречение Джона Леннона: «Жизнь – это то, что происходит с тобой, пока ты строишь другие планы».

28. Независимо от того, насколько острым кажется дефицит профессионалов на рынке труда, выдающиеся все же есть – просто они работают у кого‑то другого. Переманите их! И речь не только о том, чтобы поднять трубку и сделать им официальный звонок. Лучший способ заполучить профессионала из другой компании – быть представленным ему кем‑то из общих друзей или знакомых.

29. Коммуникация должна циркулировать сверху вниз, снизу вверх и между коллегами и отделами. Это не всегда легко устроить. Один из самых эффективных методов, с помощью которых мне удавалось поддерживать коммуникативный поток, – политика открытых дверей. Он состоит о том, что руководство должно выкраивать время и выслушивать творческие идеи, а также проблемы, страхи, неудовлетворенность, которые распространяются по всей организации.

30. Ежедневная семиминутная летучка в 10:55 утра заканчивалась вопросом «Есть ли еще что‑то, чего нам не хватает, или какие‑то серьезные поводы для недовольства?». Люди брали слово и говорили: «То‑то сломалось», «То‑то не работает» или «Мне не нравится, как происходит то‑то и то‑то». Они чувствовали себя в той обстановке достаточно уверенно и прямо говорили о проблемах, чтобы добиться их решения или хотя бы улучшить ситуацию.

31. Разберитесь, почему человек вынес конфликт и проблемы, послужившие его причиной, на обсуждение. Старайтесь не воспринимать все близко к сердцу и, конечно, держите ситуацию под контролем. Помните: вы разбираетесь с проблемой, а не с человеком.

32. Как я люблю говорить, «два раза погладь, один раз уколи»: мы даем две положительные оценки (тех сфер, где сотрудник хорош) на каждую отрицательную оценку (сферы, над которыми ему еще нужно работать). Помните, мысль высказанная не всегда есть мысль воспринятая. Попросите сотрудника повторить оценку, которую вы только что дали. Если ученик согласен с ней, значит, он ее усвоил. Если он не соглашается или находится в замешательстве, обсуждайте оценку до тех пор, пока ему все не станет понятно.

33. Пять стратегий контроля совещаний:

• Повестка
• Тип совещания (информационное совещание, творческое обсуждение и поиск консенсуса).
• Начинайте вовремя и заканчивайте на пять минут раньше графика
• Стимулируйте продуктивное общение
• Помните о ролях (председатель, хранитель времени и участники)

34. В General Electric я узнал, что можно сделать, чтобы высказались все. Раздайте участникам скрепленные между собой листочки и попросите записать пять‑десять идей, по одной на каждом. Однажды я проделал это с клиентом, который хотел найти способы повысить доходы и сократить расходы. Мы собрали сорок его сотрудников в одном помещении, и всего за пять минут у нас оказалось 150 идей, которые вывешивались на стене после того, как автор зачитывал их вслух. Каждый внес свой вклад, даже те, кто написал всего одно‑два предложения. После совещания несколько сотрудников сказали, что впервые их кто‑то выслушал, услышал или хотя бы спросил, какие у них есть соображения. Просто и очень эффективно.

35. Совещание всегда должно закрываться вопросом председателя: «Кто что будет делать и к какому сроку?»

36. Выездные совещания важны для укрепления сплоченности команды, повышения вовлеченности и продуктивности сотрудников. Ежегодные «вылазки» на природу должны длиться около двух дней; с ежеквартальными можно уложиться и в один. Я твердо убежден, что выезжать нужно подальше от офиса.
На ежеквартальных заседаниях совета директоров нужно перечитывать «картину», просматривать финансовые показатели и говорить о будущем компании. Именно на них вы должны обсуждать, как добиться желаемого роста.

37. Совещание по постановке и анализу целей имеет целью и наставление, и обучение, и поддержку – нельзя расценивать его как возможность завершить какое‑то задание или проект. Наставления направляют работу людей в нужное русло и помогают следить, чтобы она отвечала основным потребностям компании. Обучение подразумевает оценку развития навыков сотрудников. Поддержка необходима подчиненному: на некоторых должностях трудиться очень тяжело, особенно в атмосфере стремительного роста. Этот простой план еженедельной встречи задавал всем нам ритм и обеспечивал высокую концентрацию на действительно важных вещах.

38. Журналисты из Fortune как‑то спросили меня: «Как вы мотивируете своих сотрудников?» Я ответил: «Никак. Я даже и не собираюсь их мотивировать. Я просто беру тех, кто уже обладает высокой мотивацией, вдохновляю их на выполнение той работы, которую они и так готовы выполнять, и обеспечиваю всем необходимым для того, чтобы они развивали компанию. Ну и поддерживаю их».

39. Первый урок маркетинга: дело не в продвижении услуги всем подряд, а в работе с теми, кому с наибольшей вероятностью она понадобится. Название моей компании должно было мелькать перед глазами наиболее вероятных покупателей. Эта маркетинговая игра называлась «фокус». Мои маркетинговые мероприятия были столь четко сфокусированы, что, если потенциальные клиенты звонили из мест, не входивших в мой целевой рынок, я просто говорил им, что не обслуживаю их район.

40. Платить за рекламу, по‑моему, неправильно. Это слишком большой риск. И пока я не перепробую все известные мне средства, которые действительно работают, я не буду прибегать к тем, которые могут не сработать.

41. Вы все равно вынуждены одеваться, так почему бы не заставить одежду рекламировать ваши товары или услуги? Например, на одну конференцию, где присутствовало около двух тысяч человек, мы – делегация из четырех сотрудников – надели рубашки с огромным логотипом компании на спине…«Паркетинг», или практика парковки «брендированных» автомобилей в оживленных местах, существует давно.

42. Большинство компаний либо контролируют слишком много параметров, либо вообще ничего. Даже те, кто следит за ключевыми показателями, редко анализируют данные достаточно тщательно, чтобы понять их значение и сделать соответствующие выводы. Все знают: нельзя управлять тем, что не измерено. Вы должны четко понимать:

• Кто должен измерять показатели?

• Что потом делать с этими данными?

• Когда следует их анализировать?

• Где нужно хранить данные?

• Зачем вообще что‑то измерять?

Помните: изменение не должно превращаться в перекладывание бумажек или в «аналитический паралич». Все должно быть предельно просто.

43. Ведущие (лидирующие) индикаторы говорят о том, что вас ожидает, на основании анализа предыдущей деятельности. Запаздывающие индикаторы измеряют деятельность в прошлом, но не прогнозируют будущее. Вам нужно отслеживать и измерять показатели, которые обеспечат вас данными обоих типов, а затем учитывать эти данные при принятии решений. Как только ключевые показатели отдела определены, нужно назначить каждого сотрудника ответственным за один, два или три показателя. Этот сотрудник будет ведать также частотой замера – каждый день, неделю, месяц или квартал.

44. Следующий шаг – определить диапазон приемлемости для каждого показателя. Каково минимально допустимое значение? Какое значение данного показателя свидетельствует об успехе? зеленый – «выше ожидаемого», желтый – «нормально», красный – «не дотягиваем/ниже ожидаемого. Измерения не должны быть слишком сложными. Самый удобный способ следить за ними – вести таблицу, в которой отмечаются показатель, ответственный за него сотрудник, сроки отчетов и анализа, статус и так далее. Каждый, кто отвечает за конкретный показатель, вносит свои данные в общую таблицу или на информационную доску… Просматривать индикаторы эффективности надо еженедельно.

45. Решив продавать услуги в Интернете, займитесь в первую очередь своим сайтом. Чем проще интерфейс, тем лучше. Вместо того чтобы перегружать сайт бесполезным контентом, определите, чего вы ждете от него, и размещайте только соответствующую информацию. Понимаете? Я, например, хочу, чтобы люди, заходя на сайт, заказывали мои лекции, размещали заявки на коучинг или покупали DVD. Вот и все. Сделайте так, чтобы посетители быстро понимали, как сделать то, чего вы от них ждете, и довольно. Не нужно ничего лишнего – только факты.

46. Шумиха в СМИ не дает адекватного представления о реальности. Это делается, чтобы сгустить краски и тем самым привлечь аудиторию. Перестаньте отвлекаться на СМИ. Прекратите переживать из‑за слова «рецессия» и мучиться от неизвестности. Как предприниматель вы должны понимать, что неопределенность всегда будет присутствовать в вашей жизни. Ваша задача – не расслабляться и увеличить свою компанию вдвое. (совет Джека Уэлча: «Никогда не упускайте такой возможности, как хороший спад»).

47. Рэй Крок вырастил сеть McDonald’s из горстки ресторанов в невероятно мощный бренд, известный всем (и всеми тайно желанный). Ему принадлежит довольно резкая фраза: «Когда конкурент тонет, вставляйте шланг ему в рот». Это жестоко, но Крок понимал, что лучший момент для устранения конкурентов – это момент их слабости и уязвимости, а именно период экономического спада.

48. Список дел не должен быть бесконечным. По крайней мере, вычеркните все ненужное. Например, если что‑то не ведет к росту продаж и прибыли или снижению затрат, не делайте этого. Каждое утро (или накануне вечером) записывайте пять главных дел, которые необходимо сделать сегодня. Затем приступайте к делу номер один и доведите его до конца. Потом переходите к делу номер два.

49. Когда в середине 1990‑х годов Джефф Безос запускал Amazon, во время презентаций он подскакивал от возбуждения. У него было около миллиарда долларов долгов, но вы ни за что не догадались бы об этом.

50. Когда вы проходите стадию пессимизма, основанного на опыте, и начинаете чувствовать нервозность (а это будет обязательно), пора начать планирование, а заодно и составить бюджет. В состоянии нервозности вы будете принимать правильные решения. Вы будете гораздо критичнее и проницательнее на собеседованиях с кандидатами

51. Забавно, но, похоже, идеальное состояние предпринимателя – расстройство от нехватки внимания или маниакально‑депрессивный психоз.

52. Г.Торо: Быть занятым недостаточно; постоянно суетятся муравьи. Вопрос в том, чем вы заняты!

53. Настоящее лидерство в том, чтобы говорить «нет» вместо «да». Слово «нет» в ответ на очередной новый проект лучше заставляет сосредоточиться, чем «да». Если пытаться решать одновременно много задач, вы будете казаться занятым, но результатов не добьетесь.

54. Я часто брал «дни концентрации», один или с генеральным директором. Мы клали ноги на стол и работали в тишине, не отвлекаясь на других людей или на электронную почту. Такие дни мы устраивали раз или два в месяц. Независимо от того, какой компанией вы управляете, попробуйте ввести «дни концентрации». Потратьте немного времени каждый месяц или квартал, чтобы остановиться, посидеть в тишине и задуматься о будущем. Это всегда помогает найти более взвешенные решения. В такие дни можно задать себе вопросы:

• Какие аспекты деятельности компании требуют еще более четкого фокуса?
• С кем можно было бы установить отношения в компании и вне ее?
• Кто ваши крупнейшие клиенты?
• Как можно увеличить объемы их заказов?

55. Список пяти главных задач на день помогает выполнить несколько критически важных дел вместо того, чтобы распыляться на массу ненужных. Представьте, будто у вас всего два часа в день на работу. За какие три пять дел вы взялись бы в эти два часа? Определив это, делегируйте или забудьте все остальное, чем сейчас занимаетесь, и начните делать только те самые важные вещи – весь день и каждый день.

56. Принципиальное различие между консультативным советом и советом директоров состоит в том, что первый не может уволить генерального директора, а второй может. В совет консультантов могут входить любые сотрудники компании и сторонние люди, кого пожелает видеть в нем генеральный директор.

57. Долгие годы я налаживаю связи: на конференциях, во время неофициальных знакомств, да и просто решая очередные бизнес задачи. Знакомясь с новыми людьми, я всегда отмечаю про себя самых интересных; обязательно записываю, в чем сильные стороны человека и чем он мог бы быть мне полезен в будущем. Возвращаясь в офис или сидя в самолете, я ввожу их контакты в компьютер, а в графе для примечаний пишу «наставник», а также несколько ключевых областей, в которых они сильны: например, «наставник; маркетинг», «вовлеченность сотрудников» и так далее. Идея не только в том, чтобы создать такую базу данных, но и в том, чтобы постепенно выстроить отношения с ними, чтобы обращаться за консультацией по мере необходимости.

58. Многих предпринимателей не нужно заставлять ставить перед собой цели. Они делают это сами. Однако заставлять их оглянуться назад приходится довольно часто. Отличный способ почувствовать уверенность в себе и немного расслабиться в конце недели – полюбоваться достигнутым. Составьте список пяти главных дел, которые вы сделали за неделю, и пусть он отложится в вашем сознании. Позвольте себе насладиться результатами, прежде чем ставить задачи на следующую неделю. Когда человек постоянно сосредоточен на горизонте, он не может расслабиться. Посматривайте в зеркало заднего вида и следите, сколько вы проехали.

59. Ищите спортсменов и нанимайте тех, кто активно занимается спортом. Пусть это станет одним из критериев. Ищите командных игроков, которые и во взрослой жизни ставят перед собой спортивные цели. Те, кто рано встает и идет на тренировку, будут хорошо трудиться и на рабочем месте.

60. Когда вам кажется, что вы движетесь слишком быстро, поддайте газу. Другой секрет – нужно уметь повернуть все обстоятельства себе во благо.

61. Я научился не воспринимать себя слишком серьезно. Это всего лишь игра. Мы строим компании для того, чтобы и мы сами, и наши сотрудники получали удовольствие от процесса, а не только от достигнутого результата.

62. Я гораздо больше успеваю, когда работаю на 80 % той сумасшедшей скорости, до которой способен себя разогнать. Если бы я назначал меньше встреч и оставлял перерывы на отдых, проводил больше времени в личном общении с людьми, моя продуктивность повысилась бы. Мой стиль интуитивного лидерства оказывается более эффективным, когда я не тороплюсь.

63. Я видел, как два старших сотрудника наставляли коллег в процессе работы. Они брали их с собой на совещания, и те наблюдали за происходящим. Их команда обучалась в процессе работы. Раньше я просто с головой уходил в дела, а они поступили умнее, позволив команде наблюдать и учиться одновременно. Наставникам стало легче делегировать задачи тем, кто быстрее обучался.

64. Я видел, как два старших сотрудника наставляли коллег в процессе работы. Они брали их с собой на совещания, и те наблюдали за происходящим. Их команда обучалась в процессе работы. Раньше я просто с головой уходил в дела, а они поступили умнее, позволив команде наблюдать и учиться одновременно. Наставникам стало легче делегировать задачи тем, кто быстрее обучался.

65. Обеспечивать себе кредитную линию и финансирование нужно тогда, когда ваш балансовый отчет выглядит прекрасно. Как только понадобятся деньги, действовать придется быстро. А если вы окажетесь в яме, никто не захочет выдавать вам кредит. Даже если вам кажется, что беспокоиться не о чем, ситуация может быстро измениться. Постоянно увеличивайте размеры максимального займа по мере роста компании – систематически, каждые 6–12 месяцев, причем тогда, когда ваш бизнес на пике. Не тратьте все деньги на рост; используйте имеющиеся у вас средства на поиски разных механизмов финансирования.

66. Убедитесь, что каждый знает, что от него требуется. Напоминания об ожидаемых результатах заставят людей сосредоточиться на нужном. Ясно сформулированная задача поможет им сконцентрироваться на критически важных вопросах, оказывающих серьезное влияние на бизнес, а не просто делать значительный вид.

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Кривая переходов у бизнесмена (предпринимателя):

 

Это напоминает китайскую пословицу: «Упади семь раз, встань восемь». Мы не можем сойти с американских горок; мы вынуждены проходить один этап за другим как можно более продуктивно.

Мы говорили о макрокривой, по которой вам предстоит двигаться на пути предпринимательства. Но вы должны быть готовы к тому, что на каждом ее этапе столкнетесь с множеством микрокривых. Можно находиться у самой верхней точки «оптимизма неведения» – и в этот момент немного съехать назад. Или находиться в самом низу кризисного этапа – и вдруг небольшой рывок наверх улучшит ваше настроение. Эти маленькие кривые постоянно возникают на всем пути.

 

Групповые собеседования:

В середине девяностых я узнал о компании Mad Science из Монреаля, которая придумала уникальный способ групповых собеседований. Он состоит в том, что восемь кандидатов приглашаются в переговорную на час‑полтора. Им заранее сообщают, что они примут участие в групповом интервью, и перед началом кратко знакомят с правилами его проведения. Затем кто‑нибудь из компании‑работодателя задает кандидатам простые вопросы, например: чем вы увлекаетесь? Какой период был самым тяжелым в вашей жизни? Кто самый лучший кандидат в этом зале и почему? И так далее. Объясните кандидатам, что это собеседование – своего рода игра на время, и обязательно предупредите, что вы, возможно, прервете их, как только услышите то, что вам нужно. Однако ни в коем случае нельзя ставить человека в нелепое положение.

Все кандидаты отвечают на одни и те же вопросы, но вы должны менять очередность: так у каждого будет возможность ответить и первым, и последним. Здесь очень важна скорость: следует прерывать кандидата словами «Хорошо, спасибо» и переходить к следующему, но тон должен оставаться уважительным. Это сделает процесс похожим больше на развлекательный тест, чем на официальное собеседование. Кроме того, ответы будут более естественными, потому что, как правило, в такой обстановке люди через некоторое время расслабляются.

Обычно вся группа остается в зале на протяжении отведенных полутора часов. Правда, пару раз, когда среди кандидатов попадались совсем слабые и нужно было дать понять другим, что мы настроены серьезно, мы говорили: «Что ж, на три вопроса вы уже ответили, теперь зададим еще один. Затем мы попросим часть кандидатов уйти, а тем, кто, как нам кажется, должен остаться, зададим еще пять вопросов».

Групповые собеседования экономят время на подбор персонала. Кроме того, так удобнее подбирать сотрудников в других городах и одновременно опрашивать большое количество кандидатов, с которыми понадобится два или три раунда интервью.

Вот некоторые вопросы из тех, что я обычно задаю во время групповых собеседований. Помните, что на этом этапе я ищу только тех, кто вписывается в нашу культуру и обладает лидерскими качествами.

• Какие книги и журналы вы любите и почему?

• Какой ваш любимый фильм и почему?

• Какая машина больше всего соответствует вашему характеру и почему?

• Какой период был самым тяжелым в вашей жизни и почему?

• Какой проект из тех, которыми вы руководили, самый сложный и почему?

• Что вас выбивает из колеи?

• Почему вы хотите у нас работать?

• Кто лучший кандидат в этом зале и почему?

• Если бы нам нужны были двое сотрудников и вы были одним из них, кого, на ваш взгляд, нам нужно взять еще?

• Когда вы могли бы начать и сколько вы хотите зарабатывать в первый год? А через три года?

 

Обожаю последний вопрос: кандидаты называют вам точную сумму, за которую они согласились бы работать, в противовес той раздутой цифре, которую они назвали бы, если бы рядом никого не было.

 

Групповое собеседование помогает выявить тех, кто вписывается в вашу корпоративную культуру и обладает лидерскими качествами. На втором, двухчасовом, собеседовании вы уже сможете «допросить» этих кандидатов с пристрастием и выяснить, есть ли у них необходимые навыки. Ну а на третьем – уже с участием других специалистов из вашей компании – сможете проверить свои выводы относительно выбранных кандидатов.

Один из самых важных уроков, который я получил, проводя собеседования, заключается в том, что все лгут или как минимум преувеличивают свои заслуги. Беседуя с людьми, вы должны убедиться, что кандидат действительно обладает той квалификацией, о которой заявляет. Вам нужно найти людей с проверенным опытом работы.

Обращайте внимание на переходные периоды в профессиональной биографии кандидата, потому что именно там кроются самые показательные истории. (Не менее показательно, когда человек неохотно делится этими сведениями.) То, что он часто (или редко) менял работу, школу, сферу деятельности или семейное положение, поможет вам лучше понять его характер. Постарайтесь узнать как можно больше о том, почему возникли переходные периоды.

Подчеркните, насколько трудно будет работать в этой должности, и понаблюдайте за реакцией. Укажите, какие слабые стороны кандидата вызывают у вас опасения, и попросите прокомментировать их. Например, вы можете сказать: «Похоже, ваши навыки пользования компьютером весьма скромны, это помешает вам. Что вы думаете об этом?»

Попросите кандидата на протяжении всего интервью записывать любые вопросы, которые приходят ему в голову; пообещайте, что ответите на них позже. В заключительной части собеседования обязательно предоставьте ему возможность задать их. Попросите кандидата на протяжении всего интервью записывать любые вопросы, которые приходят ему в голову; пообещайте, что ответите на них позже. В заключительной части собеседования обязательно предоставьте ему возможность задать их.

 

Летучка

Наша летучка представляла собой семиминутное собрание всех сотрудников компании. Начиналась она ровно в 10:55 и заканчивалась в 11:02. Мы проводили ее каждый день многие годы.

Сразу предупрежу: этому нужно учиться. Когда мы только начали организовывать свои летучки, они выходили неуклюжими и люди присутствовали на них с неохотой. Однако мы не сдавались, и после нескольких недель проб и ошибок они заработали...Вот план успешной летучки, отточенный в упомянутый период проб и ошибок.

Хорошие новости. Пару первых минут все желающие делятся хорошими новостями или хвалят другие отделы, работу с клиентами, коллегами и так далее. Эти новости должны иметь отношение к компании или к достижениям ее сотрудников.

Цифры. Озвучьте и вывесите результаты продаж, чтобы все были в курсе ключевых показателей бизнеса. Идеальный вариант, если вы будете вывешивать от трех до пяти показателей ежедневно, показывая, находятся они выше или ниже прогнозов.

Прогнозы. Мы составляли план по доходам и расходам на каждый день месяца (и года). Это был настоящий драйв – показывать команде, каковы наши успехи и недочеты, каждый день, вместо того чтобы ждать подведения итогов до конца месяца.

Сводки. У нас было примерно восемь бизнес‑направлений, и мы просили каждое из них по очереди составлять сводку по всей компании. Они начинали с сообщения о собственных достижениях и недоработках в отношении трех главных проектов текущего квартала. Затем рассказывали, чем собирались заняться в ближайшую неделю. Это позволяло заглянуть в «кухню» каждого направления, а также поддерживать постоянную концентрацию их усилий на трех ключевых проектах квартала.

Отсутствующие системы/недовольство. Далее мы говорили о том, чего нам не хватает или что нас не устраивает в работе того или иного направления. Высказаться мог любой, но никто никого ни в чем не обвинял. После обмена мнениями о проблемах кто‑то поднимал руку и просто говорил: «Я этим займусь», подразумевая, что он берет на себя ответственность и проследит за тем, чтобы проблема была решена. На летучке не было ни споров, ни обсуждений: вопросы озвучивались, а потом кто‑нибудь предлагал их решить.

Ободряющее напутствие. Заканчивалась летучка тем, что мы называли «глянцевым напутствием». Напутствие зависело от того, какие именно хорошие новости мы услышали в тот день. Правда, поначалу все выглядело довольно неуклюже, но со временем привилось, и наши собрания всегда заканчивались на мажорной ноте.

 

Список навыков и отличительных черт для вашего PR‑специалиста.

Они должны любить продавать. Кандидаты должны уметь «усыплять бдительность»: провоцировать возражения и парировать их, искать потенциальных клиентов; они должны обожать убеждать.

Они должны уметь не реагировать на негатив. Могут ли они пропускать мимо ушей негативную реакцию и понимают ли, что «четыре “нет” – полпути к одному “да”?

Они должны быть энергичными командными игроками. Я предпочитаю брать на работу «юниоров», энтузиастов лет двадцати пяти или около того. Помните, вы ищете не тех, кто будет продавать вице‑президентам или генеральным директорам.

Они должны уметь слушать. Это подразумевает способность понимать, о чем хочет писать журналист, и придумывать соответствующий «крючок» с ходу. Очень важно, чтобы пиарщик умел подгонять ваши сюжеты под требования конкретного СМИ.

Они должны быть «наполовину полным стаканом». Ищите оптимистов, заражающих энтузиазмом и энергией всех, с кем общаются по телефону, особенно журналистов.

У них должен быть приятный голос. Приятный голос важен не в последнюю очередь потому, что журналисты должны понимать вашего пиарщика. Если новобранцы будут рекламировать вашу компанию журналистам в разных регионах, ищите людей с соответствующим акцентом или хотя бы с достаточно четкой дикцией и приятным тембром, чтобы они смогли понравиться жителям всех регионов страны.

Они должны уметь писать. Ваши пиарщики не будут писать пресс‑релизы, но должны активно переписываться по электронной почте после публикаций. Некоторые из лучших статей, каких мне удалось добиться, появлялись благодаря наспех написанной благодарственной записке их автору. Это помогает пробиться сквозь гул других голосов. Ваша PR‑команда должна уметь вызывать интерес и четко и ясно формулировать мысли.

Они должны дружить с технологиями. Поскольку большинство ресурсов, с которыми придется работать пиарщикам, находятся в Интернете, они должны уметь обращаться с компьютером и всемирной сетью – это их постоянные средства производства.

Они должны быть сообразительными. То, что этот пункт стоит последним, не значит, что он менее важен. Люди, которых вы нанимаете для PR, должны быть сборщиками информации, достаточно умными, чтобы анализировать море данных. Их исследования должны быть точными, актуальными и своевременными. Они должны с удовольствием читать блоги, уметь пользоваться технологией RSS и искать информацию в Twitter и социальных сетях. Собирая данные таким образом, они будут в курсе последних тенденций и смогут найти идеи, которые пригодятся им при составлении «рыбы» для журналистов.

Ежедневно: каждый член PR‑команды должен делать шесть «выходов» на журналистов. 120 исходящих звонков в месяц, которые должны вылиться в пять статей или сюжетов о вас в СМИ.

 

Как работает система 5/15

 

Раз в две недели ваши непосредственные подчиненные пишут отчет на одну‑две страницы, где описывают состояние каждого показателя, за который они отвечают. На заполнение отчетов следует отводить не более 15 минут, а вы должны тратить на их прочтение не более пяти – отсюда и название. Каждый показатель помечается кружком зеленого, желтого или красного цвета, демонстрирующим, все ли идет плану, или есть какие‑то проблемы, или проект еще не запущен. Система отчета 5/15 позволяет быть в курсе состояния всех показателей, что, разумеется, лучше, чем внезапно узнать о проблеме, когда уже слишком поздно что‑то менять.

Я рекомендую вашим сотрудникам включить в отчеты 5/15 следующие пункты:

• Цели сотрудников на будущую неделю.

• Их достижения за две предыдущие недели.

• Что сейчас хорошо идет в их отделе.

• Что в их отделе можно было бы улучшить.

• Как они чувствуют себя в группе, где работают.

Раз в год отслеживайте, как часто вы измеряете и анализируете показатели, и вносите необходимые коррективы на будущее. У вас было достаточно данных в прошедшем году? Помогло бы вам, если бы измерения проводились чаще или реже? Обязательно ответьте себе на эти вопросы.

 

Приложение. Вопросы для собеседования

 

Многие из приведенных вопросов взяты из анкет, блогов и списков, которые я нашел в Интернете за много лет. Здесь те, что мне больше всего понравились. Я разделил их на категории: биография, навыки и умения, образование и другие темы.

Этот список вопросов поможет подготовиться к собеседованиям с потенциальными сотрудниками.

 

Умение решать проблемы и справляться с неприятностями

 

• Каковы ваши личные цели, достигли ли вы их? Если нет, то почему?

• С кем вам труднее всего было общаться? Как вы себя вели?

• Опишите неприятный момент на работе. Как вы вышли из ситуации?

• Каковы самые трудные жизненные проблемы, с которыми вы когда‑либо сталкивались?

• Как вы реагируете на отказ?

• Какие аспекты на предыдущих местах работы вызывали в вас наибольшее раздражение?

• Какие события в жизни доставили вам самое большое удовольствие?

• Не могли бы вы рассказать мне о своей самой трудной работе?

• Что было самым трудным за годы вашей учебы?

 

Цели карьеры

 

• Каковы ваши цели в карьере?

• Каковы для вас показатели успеха/достижения цели в работе?

• Каковы ваши цели и устремления на ближайшие три года?

• Каковы ваши долгосрочные цели и как вы собираетесь их достичь?

• Как вы себе представляете идеальную работу?

• Не могли бы вы рассказать о планах на будущее?

• Какая работа была бы вам по‑настоящему интересна?

• Какое расписание вы составили для достижения текущих карьерных целей?

 

Профессиональный опыт

 

• Какие из ваших навыков помогут вам добиться успеха на этой должности?

• Почему мы должны взять вас на работу?

• Вы когда‑нибудь работали на похожей должности в другой организации? Что вам больше всего нравилось и не нравилось?

• Не могли бы вы описать некоторые из предыдущих мест работы? Чего вам удалось достичь там?

• Какой профессиональный опыт вы еще приобрели?

• Какие достижения у вас были тогда?

• Расскажите, пожалуйста, о ваших обязанностях и требованиях к вам на последнем месте работы. Расскажите подробнее об одном из проектов, перечисленных в вашем резюме.

• Что вам больше всего нравилось на предыдущих местах работы? Что нравилось меньше всего?

• Кроме образования и профессионального опыта, что еще вы хотели бы нам рассказать о себе, чтобы мы приняли правильное решение?

• Какие навыки, способные усилить нашу команду или компанию, вы привнесете в нее?

 

Лидерские качества

 

• Каковы ваши главные достоинства и недостатки?

• Что вы считаете своими главными достоинствами и недостатками применительно к данной должности?

• Как отозвался бы о вас предыдущий работодатель, хорошо или плохо?

• Как вы описали бы свой стиль руководства/управления?

• Кто или что оказало самое большое влияние на вашу жизнь?

• В чем разница между мотивацией и вдохновением? Какое отношение эти две вещи имеют к вам и к обстановке на вашем рабочем месте?

 

Инициативность и умение доводить начатое до конца

 

• Каковы ваши самые большие достижения на данный момент?

• Расскажите о ваших достижениях во время учебы, которыми вы больше всего гордитесь.

• Если бы ваши друзья и коллеги описывали вас незнакомцу, что бы они сказали?

• Что вы считаете самым важным в оценке самого себя?

• Каковы ваши наиболее значимые достижения на текущем месте работы?

 

Коммуникации

 

• Как бы вы описали свой стиль общения?

• Расскажите о ситуации, когда вам приходилось убеждать кого‑нибудь в правильности своей идеи.

• Что вам нравится делать больше всего?

• Расскажите о ситуации, когда вам приходилось делать доклад или презентацию перед большой группой людей. Как вы чувствовали себя и насколько удачно все прошло?

 

Эффективное сотрудничество

 

• Насколько хорошо вы умеете работать с другими людьми?

• Каковы плюсы и минусы командной работы над проектом?

• Когда вы руководили командой, перед которой стояла конкретная цель? Каковы результаты?

• Что вас восхищало в ваших прежних начальниках? Что в них вам не нравилось?

• Как бы вы разрешили конфликт в группе?

 

Творчество и инновации

 

• Какие изменения вы внесли бы в учебный план вашего университета?

• Расскажите о том времени, когда вы нашли новый и более легкий способ что‑то сделать.

• Из проектов, в которых вы участвовали, какой самый крупный и самый творческий?

• Расскажите о самом необычном решении проблемы, которое вам когда‑либо удавалось найти.

• Расскажите о том времени, когда вам пришлось стимулировать творческое мышление в других.

 

Принятие решений

 

• Расскажите, пожалуйста, о каком‑нибудь конфликте и как вы уладили его.

• Расскажите о том, как вам пришлось принять важное решение, имея ограниченные данные.

• Расскажите о каком‑нибудь своем непопулярном решении.

• Расскажите о каком‑нибудь неверном решении и о том, что бы вы сделали не так, если бы могли.

 

Делегирование и организация

 

• Как вы организуете свой день?

• Расскажите о своем успешном опыте делегирования проекта.

• Опишите ситуацию, когда начальник делегировал вам какую‑то задачу при вашей полной загруженности. Как вы вышли из ситуации?

• Опишите, как выглядят ваш шкаф и гараж в данный момент.

 

Обслуживание клиентов и продажи

 

• Какие личные качества вы привнесете в нашу компанию?

• Расскажите мне о ситуации, когда вы имели дело с разъяренным клиентом.

• Что значит для вас понятие «клиент всегда прав»?

• Приведите лучший пример того, как замечательно вы обслуживали клиентов.

 

Общие сведения

 

• Какую стартовую зарплату вы ожидаете?

• Какие факторы при сравнении двух вакансий разных компаний будут самыми важными для вас, кроме зарплаты?

• Как вы охарактеризовали бы себя?

• Назовите трех человек, которые вас вдохновляли, и объясните почему.

• Что вы знаете о нашей компании?

• Почему вы пришли на собеседование именно к нам?

• Почему вы хотите работать именно в этой должности?

• Чего вы ждете от нас?

• Почему вы нас выбрали?