Джон Килтс, Ничего лишнего

Из предисловия Ильи Пантелеева:

Простые правила оперативного управления:

•          постоянная экономия на издержках,
•          инвестиции в маркетинг
•          абсолютная ценность брэнда.

Личностные установки менеджера:

•          постоянное конструктивное недовольство собой,
•          нацеленность на действия,
•          принятие своевременных решений.

 

 

1.    Была пятибалльная система оценок - не соответствует ожиданиям, нуждается в повышении квалификации, соответствует ожиданиям, превосходит ожидания, выдающийся. На практике схема искажается: чем хуже состояние компании, тем более вероятно, что сотрудники получат завышенные оценки. (это «мотивация» в тяжелые времени»).

2.    Анализ фундаментальных идей дает твердую почву для постановки задач и определения целей, позволяет вступить на путь выделения главного.

3.    Четыре неотъемлемых качества успешного лидера:

•          интеллектуальная целостность
•          энтузиазм,
•          установка на действие
•          твердое понимание главного

4.    Лидер в категории потребительских товаров должен вкладывать средства в маркетинг, чтобы расти и сохранять лояльность потребителей.

5.    У каждой компании свои ключевые показатели. Надо потратить время на анализ:

•          сколько вы должны тратить на маркетинг?
•          куда направлять средства?
•          какой ценовый разрыв вы можете себе позволить?
•          Насколько эффективна ваша система сбыта?
•          Какой из каналов сбыта приносит больше прибыли?
•          Правильная ли у вас стратегия в отношении каналов продаж?

Вам потребуется ответить на многие вопросы, но это не должно остановить вас в начале пути. Вам необходим метод быстрой отбраковки, чтобы приступить к действиям.

6.    Вы не должны позволить фактам и твердым суждениям победить ваш опыт и здравый смысл. Часто вы будете замечать, что факты путают с «прописными истинами», которые никто никогда не проверял и не оспаривал.

7.    Как применять метод быстрой отбраковки:

•          Сведите проблему к простейшим элементам и отбросьте внешние факторы. Сосредоточьтесь на ключевых показателях (в случае потребительских товаров это не оборот и прибыль, а рыночная доля и отношение рекламных затрат к выручке)
•          Задавайте вопросы, ответы на которые основаны на фактах. Избегайте обобщений.
•          Приучите себя давать простые и ясные ответы, сложные многогранные высказывания могут не дать понимания сущности дела. Прибегайте к упрощению в самом начале, чтобы предпринимать действия самостоятельно, а сопротивляться действиям других.
•          Решите, нужен ли дальнейший анализ. Внесет ли он ясность, достаточную для принятия более удачного решения или будет просто тратой времени? В 80% случаев можно отсеять неосуществимые и неудачные идеи.
•          Проведите подробный анализ и соберите необходимые данные, чтобы начать действовать вовремя. Если принято начальное решение, это не значит, что больше нечего делать. Скорее, пора забраться в дебри, но так, чтобы вы не были скованы в будущем.

8.    Американская пословица: «если промахнулся, то уже все равно, на сколько».

9.    Я не из тех, кто верит в планирование на десять лет вперед. Мои стратегии рассчитаны на трехлетний период. Реальный мир редко считается с планами. (Основа - выбор правильной скорости повышения прибыли).

10. Нам нужен был узкий диапазон плановых показателей - достижимых, но оставляющих пространство для маневра. Такой диапазон позволил бы получать прибыль, способную дать нам закрепиться в первой трети отраслевого рейтинга на ближайшие пять лет.

11. Избегайте скачкообразного роста. Любой может достигнуть кратковременной славы. Скачкообразный рост грозит большим ущербом. В бизнесе ценятся менеджеры, способные обеспечить постоянство роста.

12. Независимо от степени давления сопротивляйтесь соблазну давать обещания, которые могут быть не выполнены. (если ваши боссы с вами не согласны, у вас могут возникнуть проблемы, а ваше будущее, по-видимому, в другом месте будет более радужным).

13. Интеллектуальная целостность в бизнесе - придерживаться морального кодекса, быть честным + способность организации посмотреть в зеркало и осознать, что в нем отражается.

14. Ничто в бизнесе не может постоянно двигаться по нарастающей.

15. Часто в компании считается, что высшее руководство не хочет знать истинное положение вещей, а узнав горькую правду, боится принимать жесткое или рискованное решение.

16. Поставщики услуг (пусть рекламные агентства) могут поделиться с вами соображениями о стиле руководства компании, ее маркетинговой смекалке и о понимании потребителей, о навыках развития нового продукта и т.п. Поставщики товаров знают, отвечает ли компания своему масштабу с финансовой точки зрения или вынуждена кредитоваться, легко ли справляется со своими обязательствами, сильна ли она в прогнозах и эффективна ли ее логистика.

17. Чтобы идея завладела умами людей, нужна краткая формулировка, которую услышав однажды, запомнишь навсегда. Так появился термин ОРНР - остановка роста накладных расходов. Следующая фаза - СНР (сокращение накладных расходов).

18. Руководство Gilette должно было пройти фазу отрицания, прежде чем перейти к фазе сопротивления, и, наконец, к фазам признания и действий.

19. «Кто считает, что затраты в компании велики?» - все поднимают руки. «Кто считает, что в его подразделении затраты велики?» - ни одной руки.

20. Каждый управляющий должен был поставить оценку своему подразделению и ответить на ряд вопросов. Какую роль оно играет в компании? Какова его производительность - высокая, средняя, низкая? Каковы затраты его подразделения - высокие, средние, низкие? Во-вторых, руководителю требовалось попросить представителей остальных частей компании оценить его подразделение по тем же критериям: качеству работы, производительности персонала, эффективности, уровню затрат. В-третьих, управляющий должен был сравнить (сам или с помощью внешних консультантов) свое подразделение с аналогичными подразделениями наших сильнейших конкурентов.

21. Мы создали общекорпоративную организацию - стратегическую группу по поиску источников снабжения - через месяц после запуска программы ОРНР. (много независимых подразделений закупали одно и то же, надо было оптимизировать процесс закупок через централизованный канал).

22. «Послушайте, - сказал однажды Росс Перо Совету директоров GM (он был его членом), - если вы увидите змею, то убьете ее. А вы тут создаете комитеты по змеям, которые нанимают консультантов по змеям».

23. Понятие добавление ценности введено Портером в 1985 году. Означает последовательность операций по созданию продукта (ценности):

•          исследование и разработка
•          создание дизайна продукта
•          производство
•          маркетинг
•          сбыт
•          послепродажное обслуживание

24. Любое действие сопряжено с рисками. Чтобы принять критику, необходимо мужество. Сотрудники многих компаний движутся по инерции, что зачастую чревато бездействием, к которому иные организации тяготеют, если не задано четкое направление и нет каких-то особых сил, которые вдохновляют людей и требуют от них активности.

25. Расширение конкурентной системы координат.

26. В Kraft создали программу ЕМР (единый маркетинговый разум), позволявшую видеть истинную суть наших брэндов, их категорий и динамику потребительского отношения к ним, наблюдать, как влияют на них различные виды рекламы и способы продвижения, рассчитывать оптимальные размеры финансирования.

27. Требуйте от ваших управленцев отчетов о том, что произошло за последнюю неделю, и о том, что будет сделано на следующей. Ищите недостатки. Они всегда есть.

28. В Gilette более 270 исследователей, из них 160 - с докторской степенью по химии, металлургии, математике или инженерии, вникают в каждый процесс науки и искусства бритья, в особенности процессов и оборудования. Бритвенная система Mach3 Turbo защищена 35 патентами. Они описывают уникальные свойства, которые разрешается использовать только Gilette. Ни один из конкурентов не может даже имитировать их. Fusion защищена уже 70 патентами. Выработка продукта в Gilette подразумевает опрос более 100 тысяч регулярно бреющихся людей для вникания в каждый аспект бритья: процедуры во время бритья, до и после него; физические, эмоциональные, социальные и психологические нюансы процесса; понимание, почему двадцатилетний бреется не так, как 30-, 40-, 50-летний и в чем разница (прежде всего, с точки зрения мышления).

29. Во время бриться совершается более 300 движений. Волоски бороды по прочности сравнимы с медными проводками. Для комфорта и качества нужно умываться теплой водой около 3 минут, тогда бритье будет на 70% мягче. Только каждый четвертый мужчина добросовестно умывается перед бритьем.
На мужском лице от 7 до 15 тысяч волосков, они растут со скоростью 0,635 см в месяц. За жизнь борода среднего мужчины вырастает на 67 см. на бритье требуется 780 часов (32,5 дня).
Мужчины орудуют бритвой на площади 310 кв.см, женщины - на площади 2660 кв.см (в 9 раз больше). Но в среднем в бороде мужчины примерно столько же волос, сколько у женщин на ногах и под мышками. Мужской волос в полтора раза толще женского, и отличается более правильной формой - с овальным поперечным сечением.

30. «Не пытайтесь задействовать успешный опыт не там, где он был получен».

31. «Тепличный тренинг, проводимый вне связи с работой организации».

32. Я не позволю подчиненным изворачиваться, скрывать правду, нарушать правила и распорядки или искать нарушения у других.

33. Важна способность принимать решения. Первая часть ее - это подход к проблеме, способность быстро вникнуть в суть вопроса, найти факты, важные для совершения выбора, взглянуть на вещи с количественной точки зрения. Требуется стойкость, чтобы сосредоточиться на постоянном движении вперед, даже если другие хотят увести вас направо или налево либо даже остановить. Но вы должны рассчитывать на свой внутренний голос. Вторая составляющая принятия решений - это риск. Надо допустить, что, несмотря на ваши усилия, ваше решение, возможно, неверное, и все равно его принять. И, наконец, лучшие люди чувствуют бизнес. Они проводят анализ, но доверяют интуиции: «мало ли что говорят цифры, здесь все равно что-то не так». Это можно назвать чутьем, здравым смыслом, мудростью.

34. Я ищу лидеров, способных делегировать полномочия. Они должны уметь разделить работу между несколькими людьми и принимать участие в их деятельности, если что-то не заладилось. Они умеют регулировать длину поводка, то есть четко ставить задачи и дать свободу в выборе средств для их выполнения.

35. Тот, кто мыслит концептуально, способен сложить части в единое целое и получить правильный ответ. Некоторые люди умеют видеть и лес, и деревья в нем. Они могут рассмотреть проблему с разных сторон, покрутить ее, проанализовать и вместе с соратниками выбрать верный курс для ее решения. Мастера концептуального мышления учатся всю жизнь. Они умеют извлечь полезный урок из всего, что делают, и еще более полезный урок из того, что не сработало. Полученные знания они загружают в свой персональный банк данных, чтобы вырабатывать собственные принципы действия. Эти принципы превращаются в стратегии, которым они следуют во всех ситуациях. Еще и поэтому я люблю менеджеров, проверенных в бою.

36. Усилия - цена признания. Всем приходится работать в поте лица. Но если усилия не дают результата, значит, что-то не так. Возможно, поставлены неправильные цели. Или предприняты не те действия. Или привлечены не те люди. В любом случае усилия без результатов - это проблема, которую надо решать. И уж точно ни к чему поощрения.

37. Я люблю приводить историю о японском карпе - кои. Что удивительно в кои - если его держать в маленьком аквариуме, то рыбка вырастет лишь на несколько сантиметров. Если ее поместить в большой резервуар или маленький пруд, она прибавит 15-20 см. Обитая в более крупном водоеме, она достигнет полуметра в длину, а в большом озере иной раз встречаются и метровые кои!
Люди совсем как кои: они будут расти до своих границ. К счастью, в отличие от кои, люди сами способны расширять свои границы. И в наших силах помочь тем, кто хочет расти.

38. Стратегический план должен отвечать требованиям ППО: он должен быть применимым на практике и подразумевать личную ответственность.

39. Ценность стратегического планирования в том, что оно заставляет вас смотреть как на внутренние, так и на внешние факторы. С одной стороны, вы должны оценить свои достоинства и недостатки и определить свои уникальные конкурентные преимущества. С другой стороны, вам следует искать новые возможности для развития своих продуктов и услуг и выявлять потенциальные риски, которые могут изменить динамику рынка или сигнализировать о вероятности возникновения конкурентных трудностей.
После того, как трехгодичный план будет готов, вам не потребуется много времени и ресурсов, чтобы ежегодно вносить в него какие-то коррективы.

40. Чем конкретней план и способы оценки результата, тем понятнее направление работы. Вдобавок у вас больше шансов вовремя заметить неладное и выровнять курс.

41. Преимущества годового плана:

•          Это комплексный процесс, требующий участия людей со всех уровней компании
•          Это лучший показатель общей успешности. Рост выручки, прибыли и рыночных долей, успешность запуска продуктов, управления оборотным капиталом и активами - вот лишь некоторые из множества показателей, которые должны упоминаться в хорошем рабочем плане и демонстрировать, насколько хороши все элементы бизнеса - продукты, люди, бренды, правила, системы.
•          Это великая движущая сила, способствующая, в частности, формированию команд. Цели должны быть привлекательными, но достижимыми. Они должны внушать работникам чувство единства: если не победит команда, не победит ни один из ее участников.
•          Годовой план делает более значимыми ценности компании, подчеркивая, насколько важны сами по себе способы достижения целей и качество; нельзя трудиться только ради конечного результата.
•          Это основа для признания и награждения отличившихся. Хороший годовой план вместе с ежеквартальными задачами дает каждому возможность понять, насколько он эффективен и каким образом будет поощрен.

42. Слишком много тратилось на «Кадиллак-варианты» (исключая возможность экономвариантов, выбирали только самое лучшее, самое качественное).

43. Стены подразделений и отделов были настолько прочными и высокими, что только кризис мог проникнуть сквозь них. Но даже он не сплотил части компании.

44. Хотя Gilette считалась одной из величайших мировых компаний, она действовала как начинающая фирма под руководством кучи подростков.

45. Необходимость тщательно готовиться к совещаниям способствует укреплению дисциплины во всей организации. Каждый должен предельно глубоко вникнуть в собственное дело, выявить и изучить любые отклонения и промахи, чтобы быть готовым развернуто ответить на любые вопросы.

46. Два признака успеха: если ваших топов начинают атаковать хедхантеры, а топы отказываются, потому что работа здесь - наилучшая перспектива. (Килтс предупреждал об этом заранее).

47. Управленческий стиль основан на методе «ходи и общайся».

48. Если небо начнет падать, скажите мне об этом. Я не хочу узнать об этом из газет.

49. Черчилль, отчитываясь о прогрессе Англии во второй мировой войне, сказал: «это не конец и даже не начало конца, но скорее конец начала».

50. Вы должны давить на болевые точки каждый день. Вы должны быть настойчивы и не забывать о самом главном - люди должны либо давать результаты, либо искать новую работу.

51. Очень часто стратегические планы похожи скорее на учебник, чем на руководство к действию. А такое понятие, как качество плана, относится скорее к процессу его разработки, нежели к его содержанию.

52. Всеобщее соглашение о целях, которые являются частью «метрической системы бонусов» как для подразделений, так и для коммерческих отделов, побуждает к командной работе. Вторая важная составляющая стратегического планирования - это способность переключить стратегическое мышление с понятия «время от времени» на понятие «постоянно». Это способность заронить суть стратегии в умы ключевых персон.

53. Устранив лишние затраты и подняв производительность, подразделение Duracell подняло прибыль с неприемлемого уровня до непревзойденного.

54. Упрочение профессионального превосходства - это компромисс  между сиюминутными нуждами и долгосрочным ростом производительности, непрекращающийся процесс.

55. Пример стратегической установки: «стремитесь к прибыльным и инновационным целям, а не к географическому расширению и всемирному присутствию».

56. Расчет на долгосрочность подразумевает планирование и мышление, способное выйти далеко за пределы вашей компании или подразделения с целью выяснить, что вам необходимо сделать, чтобы встретить будущее по-своему.

57. Быть лучшими - это, конечно, здорово, но средний уровень, возможно, подходит больше, если можно снизить затраты.

58. Мы создали всемирную линию прямого наблюдения за продукцией - от стадии закупок до стадии попадания товара на полки магазинов, что повысило эффективность работы с клиентами, управления товарными запасами и т.п.

59. Общая база данных нашего ЕМР (единого маркетингового разума) давала нашим маркетологам во всех странах доступ к актуальной информации по структуре рынка и его сегментации, по анализу эластичности цен, модели маркетингового комплекса и т.п.

60. Тотальную инновацию лучше всего представить в виде пирамиды. В основании - постоянное улучшение. Изменение рисунка на упаковке или улучшение подачи продукта. На вершине пирамиды - большой инновационный взрыв - выдающиеся новые продукты или глобальные изменения. Все внимание должно быть сосредоточено на средней части пирамиды, на распространении духа инновации.

61. Была создана электронная модель обучения, основанная на визуализации информации, электронном документировании и оценке, постоянном совершенствовании процессов и упрощенной сертификации.

62. Как вы заботитесь о том, чтобы ваши достижения не были преходящими, чтобы успех не оказался яркой вспышкой, за которой последует серая посредственность?

63. Профессиональное превосходство обусловлено тремя одинаково важными элементами: минимизацией затрат, постоянным повышением производительности и повсеместным внедрением инноваций.

64. Когда я работаю над презентацией, для меня обычное дело - написать 30, 40, а то и 50 черновиков, прежде чем получится окончательный вариант. Изменения могут быть разными - от перестановок и перефразирования до удаления или добавления крупных фрагментов текста. Когда окончательный вариант готов, я его многократно перечитываю.

65. Зачем иметь дело с темной лошадкой, когда есть знакомый человек, который компетентен и способен занять необходимую должность?

66. Афоризмы Уоррена Баффета:

•          Менеджеры, которые обещают достичь нужных показателей, в какой-то момент их просто нарисуют
•          Приятно ложиться вечером спать, когда знаешь, что утром двум с половиной миллиардам мужчин нужно бриться.
•          Легкий доступ к деньгам - причина необдуманных решений.
•          Плохой бизнес ударяет по хорошим менеджерам. (Надо всегда знать, где предел и уметь принимать то, на что вы не в состоянии повлиять).
•          Бирн похож на фермера, который прикатывает страусиное яйцо в курятник и говорит: «вот что делает конкурент, дамы».

67. В мире, переполненном бракованными товарами, вас вознаградят за высококлассную продукцию.

68. Сложно указать на дверь человеку, но если отложить это на потом, легче не станет... Увольняя, не оценивайте и не навешивайте ярлыки.

69. Сначала найди работу по душе, а затем заставь кого-нибудь заплатить тебе за это.