Г.Б.Клейнер, Стратегия предприятия, М., Дело, 2008



Со стратегической позиции естественно выделить следующие типы технологической динамики предприятия по отношению к данному периоду:

  •          стабильную технологию;
  •          технологический дрейф, т.е. планомерное однонаправлен­ное эволюционное изменение технологии;
  •          технологический скачок, т.е. резкое кратковременное еди­ничное в данный период изменение технологии;
  •          хаотичное изменение технологии;
  •          плавные колебания технологии в сочетании с технологиче­ским дрейфом;
  •          пилообразные колебания технологии в сочетании с техноло­гическим дрейфом, т.е. совокупность технологических скач­ков вокруг некоторого тренда.

 

В российских условиях для взаимоотношений между работни­ком и предприятием наиболее характерной является сложившая­ся своеобразная «философия гостя». Суть ее состоит в следующих особенностях взаимоотношений в треугольнике «работник - кол­лектив - руководитель»:

1)  принадлежность к данному коллективу является важным для данного периода, но времен­ным фактором;

2)  обязательства работника по отношению как к коллекти­ву, так и к руководству аналогичны отношениям участника застолья к собравшимся и к хозяину квартиры: членство в коллективе не накладывает безусловных обязательств на ра­ботника, но со стороны коллектива должно быть проявлено уважительное отношение; руководитель поначалу пользует­ся уважением со стороны работника ввиду статусного рас­пределения ролей, однако очень быстро это распределение стирается и статус перестает действовать;

3)  в свою очередь, руководитель не считает работников незаме­нимыми и допускает поступки, противоречащие трудовому договору (контракту). Однако по отношению к коллективу в целом директор считает неудобным без крайней нужды предпринимать действия, явно направленные против кол­лектива.

 

Каждый элемент системы взаимных ожиданий характеризуется:

  •          субъектом ожидания, т.е. лицом (фиксированной группой или неопределенным множеством лиц), испытывающим данный вид ожиданий;
  •          объектом ожидания, т.е. лицом (группой, неопределенным множеством лиц или фрагментом среды), от которого субъ­ект ожидает тех или иных действий или другого изменения состояния;
  •          предметом ожиданий, т.е. ожидаемым состоянием или дей­ствиями объекта ожидания;
  •          степенью уверенности субъекта ожидания в реализации предмета надежд;
  •          вероятным временем исполнения ожиданий (лагом ожидания);
  •          чувствительностью целевого (т.е. являющегося предметом интереса) поведения или состояния объекта ожиданий по отношению к тем или иным факторам, в том числе к дейст­виям субъекта ожиданий (иначе говоря, эластичностью ожи­дания по факторам).

Зафиксировав субъект или объект ожидания, можно говорить о конфигурации ожиданий как системе отношений на множестве дру­гих объектов, рассматривая каждое из них с точки зрения предме­та, степени уверенности, лага и эластичности ожиданий.

 

Разделы стратегии:

1.    Товарно-рыночная стратегия

2.    Ресурсно-рыночная стратегия

3.    Технологическая стратегия

4.    Интеграционная стратегия

5.    Финансово-инвестиционная стратегия

6.    Кадровая стратегия

7.    Стратегия формирования корпоративной культуры

8.    Институциональная стратегия

9.    Когнитивная стратегия

10. Имитационная стратегия

11. Эвентуальная стратегия

12. Стратегия управления

13. Стратегия реструктуризации

 

Предприятие в разные годы рассматривалось как:

  •          Ресурсный процессор
  •          Финансовый процессор
  •          Контрактный процессор
  •          Исторический процессор
  •          Имитационный процессор
  •          Процессор рыночного пространства
  •          Процессор знаний
  •          Стоимостной процессор
  •          Социальный процессор
  •          Процессор власти
  •          Информационно-когнитивный процессор
  •          Культурный процессор
  •          Процессор прав собственности
  •          Процессор событий
  •          Процессор стратегий

 

Ч. Ханди [Handy, 1983] предложил следующую типологию от­ношений внутри компании:

- культура власти («культура Зевса») - ситуация, при которой личная власть является доминирующим фактором в отноше­ниях (культ власти);

- культура должности («культура Аполлона») - рациональна ролевая структура отношений, в которой характер отноше­ний определяется соотношением должностей участнике! (культ должности);

- культура задачи («культура Афины») - культура, ориентирован­ная на выполнение проектов, доступность ресурсов для каждого лица, выполняющего тот или иной проект (культ проекта);

- культура личности («культура Дионисия») - ориентация на личность как на базовую ценность организации (культ каж­дой личности).

 

По сути дела стратегическое планирование - это и есть дви­жение к согласованию, компромиссу, балансу. В первую очередь это относится к таким полярно направленным силам и процессам, порой буквально разрывающим предприятие, как:

  •       инновационность/инерционность развития предприятия;
  •       тенденции прошлого/вызовы будущего;
  •       потребление/накопление;
  •       конкуренция/кооперация;
  •       внутреннее/внешнее давление на предприятие;
  •       интересы внутренних подсистем/предприятия в целом;
  •       интересы внешних/внутренних стейкхолдеров;
  •       детальное/обобщенное видение предприятия и т.п.

Смысл стратегического подхода - рассмотрение объекта как единого целого во времени и пространстве. Для этого разработчи­ку стратегии, стратегу, приходится «взлететь над суетой», увидеть объект планирования с той единственной «стратегической» вы­соты, где достигается единство обобщения и индивидуальности. Найти такую высоту, свою для каждого объекта, - подлинное ис­кусство стратегии, которое приходит с опытом и знаниями.

 

Эмоциональный интеллект - это набор навыков, кото­рыми можно овладеть. Их можно распределить по пяти катего­риям:

  •    Самосознание. Мы редко обращаем внимание на то, что чув­ствуем. Поток настроений течет параллельно нашим мыс­лям. Эмоциональные переживания обеспечивают контекст для принятия решений.
  •    Управление эмоциями. Все эффективные лидеры учатся уп­равлять своими эмоциями, особенно тремя основными: гневом, беспокойством и грустью. Это решающий жизнен­ный навык.
  •    Мотивация других. «Мотив» и «эмоция» - однокоренные слова, значение которых связано с движением.
  •    Проявление эмпатии. Обратная сторона самосознания - это способность «читать» эмоции других людей.
  •    Поддержание взаимосвязи. Эмоции заразительны. Взаимо­действуя друг с другом, мы словно заключаем негласную сделку, исподволь влияющую на наше самочувствие. Гоул­мен называет это «тайной экономикой». Здесь скрыт ключ к мотивации людей, с которыми мы работаем.