Клиланд Сист анализ и целевое управление

 

Клиланд Системный анализ и целевое управление

 

Можно поверить авторитету Джеймса Шлезингера - начальника отдела политических исследований корпорации РЭНД, утверждавшего, что анализ используется при подготовке только малой доли ре­шений министра обороны. «Больше половины решений, - говорил он, - предопределено вмешательством на высшем политическом уровне-звонком из Белого Дома, интересами влиятельных членов воен­ных комиссий конгресса, членами конгресса или военно-промышлен­ными комитетами. Еще в тридцати процентах случаев решения свя­заны с престижными соображениями руководителей вооруженных сил и только в 20% случаев научный анализ оказывается полезным и способствует повышению качества решения».

 

Систему следует определять как организованный комплекс средств достижения общей цели. Такой комплекс имеет в общем случае иерархи­ческую структуру, каждый из элементов которой по ступеням иерархии являет­ся средством достижения цели элемента (подсистемы) более высокого уровня (И.М.Верещагин, редактор книги Клиланда).

 

Производственный отдел предприятия, несомненно, пред­почтет иметь узкую номенклатуру изделий и большой объем их произ­водства, чтобы сократить число дорогостоящих переналадок станочно­го парка, необходимых при перестройке производства с одного изде­лия на другое. Такая политика должна вести к накоплению больших запасов готовой продукции малой номенклатуры.

Сотрудники отдела сбыта, наоборот, хотели бы иметь на складе много разных типов изделий с тем, чтобы можно было гарантировать быструю поставку любого изделия. Управляющий финансовой частью, зная, что большие запасы замораживают деньги, которые можно было бы вложить где-нибудь еще, хотел бы уменьшить общий уровень запа­сов. Управляющий отделом кадров хотел бы сохранить постоян­ным уровень загрузки производства, чтобы ему не приходилось постоянно нанимать новых рабочих на короткие периоды по­вышенной загрузки и увольнять их при сокращении производства. Продолжая так, можно выявить интересы почти всех функциональных подразделений организации по отношению к этому простому тактиче­скому решению. Очевидно, что все эти интересы в большей или меньшей степени противоречивы - высокий и низкий уровень запа­сов, широкая и узкая номенклатура изделий и т. д.

 

Системный принцип, или системный подход, - это всего лишь при­знание того, что всякая организация представляет собой систему, со­стоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Управляющий понимает, что достигнуть общих целей органи­зации можно только в том случае, если рассматривать ее как еди­ную систему, стремясь для этого понять и оценить взаимодействие всех ее частей и объединить их на такой основе, которая позволит ор­ганизации в целом эффективно добиться ее целей.

 

Применение системного подхода к выра­ботке управленческих решений настоятельно требует объективного анализа проблемы решений как таковой. Возможности человеческого мозга ограничены, а системный подход требует рассмотрения множества сложных взаимодействий между элементами проблемы и учета задач многочисленных функциональных подразделений. Более того, даже в том, случае, если управляющий, абстрагируясь от всех мало­существенных деталей, был бы в состоянии свести эти сложности к обозримому числу соотношений, он не был бы уверен в том, что процесс его субъективных решений последователен и непроти­воречив.

Исследование операций, научное управление и системный анализ внесли свой вклад в раз­витие научных методов решения проблем управления.

 

Таким образом, системный подход к планированию можно рас­сматривать как логически непротиворечивый метод сведения большей части сложной проблемы к простому результату, который может быть использован принимающим решения для повышения качества решения наряду с учетом других соображений. Это позволит ему сосредоточить свое внимание на наиболее существенных сторонах проблемы и осла­бить внимание к тем областям, которые могут быть исследованы метода­ми системного анализа. Такое сочетание научных методов и интуиции дает возможность анализировать взаимозависимости различных функ­циональных областей деятельности. Иными словами, оно позволяет управляющему получить «общую картину» в необходимой перспективе, не вынуждая его уделять внимание относительно несущественным сторонам общей системы.

 

Выделение специальной должности управляющего проектом яви­лось следствием признания того обстоятельства, что современные орга­низации слишком сложны, чтобы ими можно было управлять, исполь­зуя традиционные организационные структуры и связи. Традицион­ный подход к управлению основан на вертикальной схеме распределе­ния полномочий и обязанностей, при котором ориентируются, глав­ным образом, на части и сегменты организации и не уделяют доста­точного внимания взаимосвязям и интеграции действий в единый комплекс.

Функциональные подразделения, естественно, больше заняты выполнением собственных функций, чем конкретными изделиями или проектами. Этим объясняется возник­шая потребность в управляющем, способном действовать вне традицион­ных линий функционального управления и концентрировать ресурсы на достижении общих целей проекта.

 

В научном смысле принимающий решение-это некий реально существующий индивидуум (или группа), которого не устра­ивает существующее состояние дел или перспектива их будущего состояния и который имеет желание и полномочия действовать, чтобы изменить это состояние.

 

Как правило, принимающий решение выражает свои задачи в виде комбинации практически дости­жимых целей и ограничений на усилия по достижению этих целей (например, максимизация прибыли без ущерба для репутации фирмы). Для того чтобы процесс достижения целей был разумным, принимаю­щий решение должен иметь выбор среди альтернативных действий, приводящих к достижению желаемого состояния дел. Наличие альтер­натив и сомнения по поводу того, какая из них лучшая, определяют сущность любой проблемы, по которой принимается решение.

Наиболее распространенной ошибкой, совершаемой лицом, могу­щим принимать решение (т. е. тем неудовлетворенным индивиду­умом, который обладает полномочиями на действия и основывающим свои рассуждения на субъективном опыте, оценках и интуиции), явля­ется, по-видимому, то, что он не может или не умеет распознать наличие альтернатив. Он оказывается неспособным заметить и учесть такие аль­тернативы, которые ранее ему не встречались и поэтому остались за пределами накопленного им опыта.

 

Великие исторические деятели часто считались великими именно потому, что им была присуща способность смотреть и за пределы предложенной им груп­пы альтернатив. Например, царь Соломон сделав вид, что избрал предложенную им альтернативу (разрубить ребенка пополам), в действительности выбрал альтернативу, включающую сбор информации (в форме реакции женщин, предъ­явивших свои материнские права). Подобным же образом поступил и Карл Вели­кий, введя новую альтернативу, состоящую в том, что он взял корону из рук папы и сам возложил ее себе на голову. Поступив так, он избежал двух плохих и, казалось, не оставляющих другого выбора, альтернатив - быть коронован­ным папой или отказаться от коронования.

Стратегическое планирование и выработка решений по самой своей природе требуют рассмотрения хода событий в будущем, а будущему всегда свойственна неопределенность. По существу любой процесс выработки решения, независимо от того, идет ли он в соответствии с формальной методикой или нет, связан неопределен­ностями будущего. Важнейший аспект системного анализа как метода состоит в том, что он дает четкое понимание места и значения неопределенности в принятии решений.

 

Для предельно чувствительных ко времени тактических и военных проблем быстрота принятия решения является критическим параметром, так как конечный исход ситуации в большей степени зависит от быстроты, с которой предпринято действие, чем от того, какая именно альтер­натива избрана. В подобных ситуациях командир тактического звена для решения проблем по необходимости должен опираться на свой опыт и интуицию.

В решении проблем стратегического плана, будь то в военной или гражданской сфере, условия таковы, что результат решения критичес­ки зависит от степени понимания ситуации. Другими словами, на конечный результат действия гораздо больше влияет характер выбран­ной альтернативы, чем быстрота действия. Для этой категории реше­ний характерно наличие неопределенностей, безграничное количество возможных альтернатив ц то, что использование ресурсов будет про­исходить в будущем, часто весьма отдаленном.

 

Объекты системного анализа, как правило, сложны, и далеко не всегда представляется возможным хорошо понять их структуру. Никто не может утверждать, что ему абсолютно четко ясна связь между денежными затратами на телевизионную рекламу и выгодой, получаемой от увеличения объема продаж рекламируемого товара.

Но факт, что мы полностью не понимаем ни структуры, ни функционирования систем, вовсе не означает, что решаемые пробле­мы не могут быть подвергнуты анализу. Это означает только то, что для проведения анализа необходимым условием является принятие определенных допущений, позволяющих исключить из анализа те аспекты проблемы, которые мы не понимаем, а другие - представить как абстракцию реального мира.

Поступая так, анализирующий систему должен четко понимать, что сформулированная им и построенная на бумаге проблема уже не является реальной проблемой. Это проблема искусственная и лишь тесно связана (будем на это надеяться) с той проблемой, которая сущест­вует реально. И можно только полагать, что решение этой искусствен­ной проблемы будет полезным для принимающего решения по реальным проблемам.

 

Человек по природе своей не способен к исчерпывающему понима­нию сложных проблем, требующих учета многих взаимодействующих факторов. Любой формальный анализ или даже попытка формального анализа обычно ценны тем, что как минимум заставляют принима­ющего решение думать о главном и двигаться в нужном направлении. И хотя анализирующий систему в своем итоговом анализе не сможет безошибочно сказать принимающему решение, что было бы правильным сделать, сам факт анализа потребует от него перечислить альтерна­тивы и поставить вопрос о том, к чему он стремится. Более того, при­нимающему решение будет дано четкое представление о том, что он должен знать, чтобы принять рациональное решение. Даже если он не знает всего, что он должен знать, и не располагает всей необходимой ин­формацией, простое знание того, что ему нужно, обеспечивает, как пра­вило, лучшую основу для принятия решения. Это позволяет, прини­мая решение, либо быть осторожным, либо рискнуть и надеяться на положительный исход.

 

 

Основным инструментом рассмотренных основ анализа служит ма­трица исходов. В принципе она представляет собой таблицу обстоя­тельств, возникающих в результате любого из предпринятых действий и реализации определенных условий среды. При решении любой реаль­ной проблемы в действительности невозможно сформировать матри­цу исходов (проблема может быть слишком велика). Ценность матрицы исходов состоит в том, что ее формирование требует, чтобы анализирующий проблему при вы­работке решения мыслил в терминах широкого диапазона последствий (исходов), которые могут иметь место в результате некоторого дей­ствия. Поступая так, принимающий решение ограждает себя от такой ошибки, как сосредоточение чрезмерного внимания на тех исходах, появление которых он почему-либо считает наиболее вероятным.

 

Главная привлекательность принципиальных основ системного анализа состоит в том, что они наглядно показывают путь, по которому каждый следует или думает, что следует, при выработке решения. Их ценность состоит в том, что они побуждают уделять должное внимание составлению перечня альтернативных стратегий, определять диапа­зон случайностей и весь спектр возможных исходов и приводить их к виду, недостижимому при интуитивном и неформальном подходе к проблеме. Более того, необходимость описывать исходы вынуждает принимающего решение четко и ясно выражать то, что он пытается делать, т. е. определять цели, и разработать достаточно точные меры для оценки степени достижения целей. В большинстве случаев этот процесс ведет к такой степени понимания сущности ответственности, лежащей на принимающем решение, которое далеко превосходит лю­бой уровень понимания сущности проблемы, достижимого иными спо­собами. Часто одного этого достаточно для применения формальных методов анализа, и лучшая стратегия, избранная в результате такого анализа, представляет собой как бы побочный продукт.

 

Определение того, какой фактор считать существенным, а ка­кой несущественным, зависит от целевого назначения модели. Если модель будет служить для украшения детской комнаты, то существен­ны внешние очертания самолета, его окраска и опознавательные зна­ки, тогда как внутренние, не видимые снаружи элементы значения не имеют. Для тренажера летчика эстетика внешних очертаний роли не играет. В то же время чрезвычайное значение имеет внутреннее устрой­ство тренажера.

 

В терминах основных концепций системного анализа модель пред­ставляет собой некоторое множество связей, объединяющих цели, стра­тегии и состояния природы. Именно таково назначение ма­трицы исходов - установить связь между стратегиями, состояниями природы и целями (напомним, что каждый исход записывается в тер­минах целей). Матрица исходов -

это таблица, отображающая результаты моделирования. В случае матрицы модель - это множест­во рассчитываемых и предсказуемых соотношений, используемых для решения проблемы. Такая концепция модели включает показатель времени как существенный фактор, свойственный большинству решае­мых проблем.

 

 

 

При анализе проблемы мы нуждаемся в таком имитаторе исследуемой системы, который можно было бы использовать для испытаний и замен реальной системы. Таким имитатором служит модель. При работе с мо­делью исследователь формулирует зависимости, соотношения и допу­щения, выражающие взаимные связи различных элементов системы друг с другом, и оценивает их воздействие на функциональные характеристики системы.

 

Чарльз Хитч, помощник министра обороны США по контрольно-финансовой службе, 1962г: «Как выразить количественно разницу между людьми с высоким со­знанием долга и людьми деморализованными? Или, иначе, как количест­венно предсказать, что может воодушевить, а что деморализовать людей?... Но значит ли это, что весь анализ становится бессмысленным? Я ду­маю, что нет. Любая часть общей проблемы, которую можно проанализи­ровать достаточно надежно, снимает еще один элемент неопределенности в процессе выбора решения».

 

Большая трудность в применении концепций системного анализа - проблемы несоизмеримости критериев выгоды.

 

Анализ ... не может, строго говоря, подсказать руководителю лучшее решение, но дает ему надежную основу для использования своего «чувства» ситуации, и он может с боль­шей уверенностью предпочесть израсходовать дополнительные сред­ства на тактическое оружие.

 

Рассматривая, например, задачу согласования функций производ­ства и сбыта, можно показать, что увеличение затрат на замену и пере­наладку станочного парка ведет к сокращению сроков и увеличению объема поставок. Это позволяет не только скомпенсировать увеличение затрат на развитие станочного парка, но и дать более высокую прибыль предприятию. В данном случае увеличение затрат в производствен­ных подразделениях не служит показателем их плохой работы, а скорее, наоборот, показателем использования системного подхода в решении проблемы.

 

Для выработки оптимальных решений в проблемах управления ор­ганизацией необходимо рассматривать ее в возможно более широком контексте. Решая, например, проблему освоения рынка, следует учи­тывать ее влияние на производство, финансы, контроль качества и дру­гие элементы организации, одновременно оценивая также роль конку­рентов, правительственных организаций, поставщиков и других эле­ментов полной системы.

Естественно, что для рассмотрения проблемы во всей ее полноте может потребоваться объем аналитической работы, значительно превы­шающий возможности данной организации. На практике такие ограни­чения ведут к тому, что приходится абстрагироваться от реальных слож­ностей проблемы и рассматривать системы, не охватывающие органи­зацию полностью. В этих случаях следует обязательно оценивать воз­можные последствия подобных упрощений. ...Простое объединение решений проблем низшего уровня не дает ответа на все вопросы стратегического масштаба. То, что являет­ся лучшим для производственного отдела, отдела сбыта или бухгалте­рии в совокупности, не обязательно будет наилучшим для организа­ции в целом. Более того, эти субоптимальные ответы часто несовмести­мы друг с другом.

 

Здравомыслящему человеку ясно, что, проводя анализ, лучше учесть наличие неразрешимых проблем, чем полностью их игнориро­вать. Это как раз и есть то, чем занимается системный анализ: борется с трудностями решений, а не выдает готовые ответы, которые либо не отвечают проблеме, либо отвечают на неправильно поставленные во­просы. Если, воспользовавшись системным подходом, принимающий решение будет знать, какие вопросы следует задать о наиболее важных деталях и свойствах проблемы, то он уже получит главную выгоду от анализа, даже если системный анализ и не обеспечил его быстрым от­ветом.

Если при этом он еще получил и более глубокое представление о проблеме и смог выделить наилучшую стратегию для реальных усло­вий, то он может быть вдвойне благодарен системному анализу.

 

Преимущества перспективного планирования. Кирби Уоррен в 1966г. вы­делил четыре «больших ожидания» перспективного планирования; они по сути дела характеризуют ценность всей системы перспективного планирования:

• 1) более ясное представление о вероятных последствиях современ­ных решений;
• 2) выявление областей, требующих решений в будущем;
• 3) увеличение скорости потока релевантной информации;
• 4) обеспечение быстрой и плавной реализации будущих решений.

Ценность перспективного планирования состоит в том, что оно поз­воляет повышать качество текущих решений и увеличивать эффектив­ность будущих.

 

Руководитель предприятия должен постоянно следить за тем, как части его системы взаимодействуют с системой внешней среды. Здесь внимание концентрируется на поддержании отношений с теми элемен­тами внешней системы, которые оказывают наибольшее влияние на планирование его действий (конкуренты, заказчики, правительство, финансовые учреждения и тому подобные факторы внешней среды, влияющие на планирование деятельности предприятия).

 

Основным методом для предсказания поведения неуправляемых переменных является прогнозирование. Прогнозу будущего по са­мой его природе свойственна неопределенность. Это в еще большей сте­пени справедливо и для догадок, предположений и предчувствий, являющихся частью любой альтернативы формального прогнозиро­вания.

 

Система планов (Стэнфорд, 1963г):

 

 

 

 

 

 

 

Стратегический план. Стратегический план организации - это вершина всех ее планов. Он определяет самые общие цели и стратегию фирмы как в настоящее время, так и в будущем. Он включает ответы на такие вопросы:

• - Каковы общие целевые задачи и роль организации?
• - Какая нужна стратегия для перехода из современного состоя­ния в конкурентоспособное состояние в будущем?
• - Насколько реалистичной выглядит общая стратегия организа­ции на фоне других планов, разработанных в организации?
• - Какое место хотела бы занимать данная организация в струк­туре более сложной системы (социальной, экономической, политиче­ской), частью которой она является?

Важность стратегического плана состоит в том, что он дает исход­ные нормы для решений о направлениях планирования для всех уров­ней организации. Стратегический план - это общий документ, опре­деляющий совместимость планов проектов с другими планами органи­зации.

 

В идеальном случае анализ как финансовых, так и описательных аспектов планов на уровне корпорации должен проводить объективный специалист, не заинтересованный ни в каком из отделов. Такой анализ гарантирует реалистичный пересмотр допущений и прогнозов. Подоб­ная объективность может быть достигнута, если вознаграждение лиц, проводящих анализ планов корпорации, будет определяться по крите­рию, связанному с процессом планирования, а не с конкретными ре­зультатами текущих операций корпорации или какого-либо ее отдела. Таким образом, если для управляющего операциями естественно со­средоточивать свое внимание на достижении ближайших результатов (часто в ущерб будущему корпорации), то поощрение работников ана­литической службы должно зависеть от прямо противоположного. Если в отделах жертвуют будущим во имя сегодняшнего результата, то часть вины в этом лежит и на службе анализа. Аналогично, если в корпорации заботятся о будущем ценой настоящего, аналитик должен быть вознагражден.

 

Основным инструментом системного анализа является модель - некоторая абстракция реального мира, используемая для прогнози­рования того, как изменения, вносимые в систему, могут сказаться на ее поведении. Для выработки стратегических решений в организации могут потребоваться модели нескольких уровней и видов. Исходную схему для построения моделей на всех уровнях дают информационные входы. Чтобы прогнозировать затраты, необходимо иметь информацию либо о прошлых затратах, либо о связях между стоимостью и технологией производства изделия. Для прогнозирования выгод необходимы аналогичные сведения.

 

Системный анализ и выработка решений по природе своей близки к искусству. Например, совсем нельзя считать невероятным то обстоятельство, что сочетание суждений и интуиции, являющихся обязательным атрибутом процесса выработки стратегических решений, с информацией, требуемой для рационального решения, поведет к тому, что в будущем формальному анализу будут отдавать меньшее предпо­чтение, чем теперь. Вполне возможно, что качество решений будет более чувствительно к качеству входной информации, а не к объему аналитической работы при его подготовке.

 

 

 

Признаки бюрократии. Организация может счи­таться бюрократической, если она обнаруживает следующие признаки:

• 1. Она настолько велика, что все сотрудники не могут знать друг Друга.
• 2. Ее сотрудники стремятся сделать в ней карьеру, и от нее (орга­низации) зависит большая часть их доходов. Сотрудники серьезно пре­даны организации и ее точке зрения. Они чувствуют себя ограничен­ными в высказывании личных взглядов, особенно если эти взгляды противоречат общему образу мышления.
• 3. Иерархия управления организации включает много уровней, и продвижение по службе основано на том, как человек выполняет свою роль в организации. Личные цели сотрудников подчинены целям организации. От сотрудников требуется эффективность, един­ство, лояльность и личная заинтересованность. При этом в любом кон­кретном учреждении имеются сотрудники различных типов, одними движут личные интересы («что мне это дает?»), а другими лояльность и самопожертвование.
• 4. Она стремится к вечному сохранению и расширению независимо от того, имеется или нет реальная потребность в ее услугах. Это явле­ние талантливо описано в широко известном первом законе Паркин- сона: «Работа расширяется настолько, чтобы заполнить время, отво­димое на ее выполнение». Способность организации к разбуханию про- пропорциональна ее возможности привлекать и удерживать способных сотрудников. Расширяющаяся организация обычно дает ее лидерам увеличение власти, дохода и престижа, поэтому лидеры поощряют ее рост. Рост организации позволяет также избежать внутренних кон­фликтов, поскольку позволяет новым членам улучшить свое положение, не ущемляя положение старых работников.

 

Другие признаки бюрократической организации можно сформули­ровать так:

• 1. Бюрократия никогда не теряет своей полезности. Она только из­меняет свои функции, чтобы выжить, и тем самым утверждает право на свое существование.
• 2. Проявляется глубокая приверженность к формальным принци­пам и правилам при мотивации и управлении поведением сотрудников. Однако бок о бок с формальной структурой может существовать нефор­мальная структура полномочий и коммуникационных каналов. Эта неформальная структура может способствовать развитию среди сотруд­ников и особенно среди высокопоставленных должностных лиц иерар­хии сильного чувства личной преданности и взаимовыручки.
• 3. Должностные лица, находящиеся вблизи верхушки бюрокра­тической системы, имеют более обширную информацию о делах орга­низации, чем те, кто находится ниже. Но зато лица, находящиеся на нижних уровнях, обладают более полными знаниями в своем конкрет­ном деле. Таким образом, никто не обладает полной информацией о том, что происходит в организации.

 

В течение многих лет традиционная теория управления была основ­ным предметом для изучения на учебных курсах. Сегодня же она слу­жит всего лишь отправной точкой для развития идей управления. Хрес­томатийные принципы организации - иерархическая структура, пол­номочия, единоначалие, специализация по задачам, зона контроля, линейно-штабное деление, соответствие прав и обязанностей, свя­тость отношений соподчиненности и так далее - составляют ком­плекс представлений, оказавших глубокое влияние на мышления ря­да поколений управляющих. Многие из этих принципов были заим­ствованы из военных и религиозных учреждений, которые отличают­ся от современной деловой организации во многих отношениях и особен­но в том, что они игнорируют политическую, социальную и экономи­ческую реальность нашей изменяющейся среды.

 

Полномочия и обязанности образуют «веер отношений» в среде проекта.

 

 

 

Поэлементный подход. В прошлом при обучении управ­лению и в практике элементы организации (бухгалтерский учет, про­изводство, сбыт, финансирование) и человеческие отношения в ней изучались как независимые дисциплины. При этом предполагалось, довольно наивно, что руководители в процессе практического опыта приобретут способность к интеграции этих дисциплин в реальных си­туациях управления. Что же касается системного подхода к управле­нию, то он приобрел признание именно потому, что учитывает внутрен­нюю взаимосвязанность всех аспектов современной промышленной си­стемы. Взаимосвязи и взаимодействие между элементами системы часто оказываются более важными, чем отдельные элементы сами по себе.

Не следует думать, что целевое управление необходимо лишь боль­шим и сложным компаниям; все компании, как большие, так и малые, яв­ляются частью окружающей их среды, и степень, с какой им удается сво­бодно вписаться в эту среду, может служить хорошей мерой их успеха.

Границы компании определить не так просто. Операции компании с позиций системы требуют участия людей и групп, которые никогда не отражаются на организационных схемах.

 

Целостная система. Организация должна быть построена так, чтобы отдельные функции сливались вместе в единую, целостную систему, части которой ориентированы на достижение общей цели. Си­стемный подход к организации трудовых и материальных ресурсов содержит следующие основные идеи:

• 1. Организация состоит из многих подсистем, находящихся внутри головной организации и во внешней среде.
• 2. Организация не может оставаться изолированной; она вынуждена взаимо­действовать с другйми группами (общественными организациями, заказчиками, поставщиками, профсоюзами, кредиторами, банкирами, акционерами, прави­тельством и пр.) для того, чтобы выжить в своей среде.
• 3. Подчиненные составляют только часть групп сотрудников, работающих на начальника подразделения.
• 4. Внутренняя логика задачи может иногда преобладать над законами вер­тикальной иерархии.
• 5. Каждый сотрудник организации в рамках полной системы имеет ряд обязанностей, а не только одну узкую специальность.
• 6. Отдельные управляющие не должны постоянно занимать одно и то же центральное фиксированное положение в организации. Они должны обладать достаточной организационной подвижностью, чтобы поддерживать необходимые связи в среде.
• 7. Управляющий должен хорошо представлять себе связи между частями системы и специфику своих обязанностей.

 

Modus operandi - норма поведения, стандартный образ действий.

 

 

 

«Горизонтальные и диагональные связи редко бывают формально вы­ражены и отражены на схеме, хотя они необходимы благодаря способно­сти сглаживать огрехи технологий или работ. Тем не менее, всюду и везде, где современная техника работает эффективно, эти связи существуют, правда, только на неформальной основе». (Жазински, 1959г.)

 

 

 

Это линейная карта распределения ответственности (ЛКРО была предложена в начале 50-х годов прошлого века американской компанией Бирн).

 

А вот более низкий уровень - отношения функциональных полномочий:

 

 

 

Генри П. Кендалл, приветствуя.первую конферен­цию по научному управлению в Дормутском колледже (1911 г.) сказал, что сотрудники подразделений и процес­сы должны быть «приведены в систематическое соединение и работать как эффективные части единого целого». В последующие годы были созданы диаграммы Ганта, карты хода работ и процессов, система ПЕРТ и дру­гие графические средства, призванные помогать управляющим в плани­ровании и контроле процессов и деятельности и обеспечивать их над­лежащее соединение в системное целое.

 

Подсистемы управления. Будем исходить из того, что организацион­ная система может быть разделена на три подсистемы.

Подсистема техники - ее элементами являются предметы или услуги, создание которых является целью организации.

Подсистема труда - ее элементами являются работы и производствен­ные задания, осуществление которых необходимо для создания подсистемы техники и ее частей. В эту подсистему входят также производственные мощ­ности и оборудование, необходимое для выполнения этих работ и производственных заданий.

Подсистема управления - ее элементами являются члены организации, выполняющие работы и производственные задания, структура которых задается подсистемой труда.

 

Основными свойствами закрытой системы с четкой структурой будет предсказуемость и согласованность. Все будущие ситуации и условия должны быть учтены и обеспечены (или, наоборот, нейтрализованы) разработчиком, и все события должны протекать сог­ласно предсказанию. Примером закрытой, структуризованной системы является система центрального отопления в жилых домах, включающая термостат.

Подсистему управления в отличие от технической системы следует рассматривать как неструктуризованную открытую систему. Ее составными частями являются члены организации. Человек не «структуризуется» под заданный набор должностных характеристик настолько, чтобы он мог выполнять работу в определенной манере при заданной совокупности условий и входов. Не может и управляющий, составляя организационную схему, настолько оценить факторы риска и неопреде­ленности, связанные с его задачей, чтобы заблаговременно учесть или предусмотреть в своем проекте все существенные черты устройства бу­дущей организации.

Подсистема управления выглядит неструктуризованной и откры­той только в сравнении с более простыми техническими системами. Ор­ганизация, конечно, обладает определенной структурой; если это было бы не так, вряд ли ее можно назвать организацией... Однако эффективностью современных опера­ций приходится поступиться перед необходимостью думать об эффектив­ности в будущем, чтобы быть готовым к изменениям. Для удовлетво­рения этой потребности организации управляющий стремится не к закрытой системе инженера, а к открытой системе биолога Людвига фон Берталанфи, т. е. к системе, способной поддерживать динамическое равновесие со своей изменяющейся и непредсказуемой средой.

 

Роберт Голембиевски, 1964: концепция полномочий не балует нас идейным единством.

Джордж Вейссман, президент Филипп Морисс, заявил как-то, что его роль - это роль смазчика.

 

 

 

С позиции организации в целом создаваемый комплекс нормативов должен включать следующие:

• 1) этические нормы - ожидаемая схема поведения участников про­екта;
• 2) нормы затрат - нормативные издержки реализации отдельных функций или этапов работ;
• 3) финансовые критерии - нормы расхода материальных средств, указывающие, например, соотношение между определенными финансо­выми показателями;
• 4) финансовый план - план выделения ассигнований исполните­ля, сначала служит средством планирования и становится нормативом после его утверждения;
• 5) доход на капитал - контрольный показатель для оценки общих результатов работ проекта;
• 6) разные критерии - нормативы, которые могут служить дли­тельное время для контроля и оценки характеристик деятельности фир­мы, например: а) общие принципы и качество управления; б) положе­ние на рынке; в) репутация фирмы; г) жизнестойкость организации; д) стремление к сотрудничеству внутри организации; е) отношения с заказчиками и общественностью; ж) подготовка и рост кадров; з) нововведения и исследования; и) сохранение активов.