Кокс Д Новая цель

Кокс Д, Новая цель

1. Бережливое производство представляет собой метод создания ценно­сти для потребителей с помощью продуктов и услуг, которые произво­дятся с минимальными потерями, оптимальной скоростью и в точном соответствии с требованиями рынка. Шесть сигм — это метод выяв­ления и устранения дефектов, ошибок и прочих количественно изме­ряемых показателей, нежелательных для потребителей. Стоит отметить, что и бережливое производство, и шесть сигм свя­заны с устранением потерь. Бережливое производство позволяет устра­нять потери в ходе операционной деятельности множеством различных способов. Метод шести сигм уменьшает потери за счет снижения откло­нений, а следовательно, повышения качества. Однако они отлично до­полняют друг друга, поэтому мы часто ставим их рядом и называем весь процесс LSS.
2. Бывает и так, что вы как потребитель покупаете какую-то вещь и платите за нее немалые день­ги. Возможно, вы платите больше, чем считаете нужным, тем не менее оказывается, что ваше приобретение работает не так, как вы ожидали. А если вы решаетесь спросить о том, почему все выстроено именно так, то обычно получаете ответ типа: «Мы делали так всегда», «Так сложи­лось» или даже «Мы должны работать таким образом. Это политика, пра­вило, закон». Что угодно.
3. Потери могут иметь множество форм — порой невидимых для нас. Мы просто их не замечаем. Запасы иногда лежат на складах неделя­ми или месяцами — и это прямые потери. Разумеется, не сами запасы, а тот факт, что они лежат без движения. Потерей является сам процесс ожидания, потому что в этих материалах заморожены денежные сред­ства компании. И здесь необходимо задать себе вопрос: почему мы на­растили такие большие запасы, причем гораздо раньше, чем они нам ре­ально потребуются?
4. Бережливое производство связано и с предоставлением ценности по­требителю — будь то конечный потребитель, такой, как покупатель в ма­газине, или следующий этап в производственной цепочке. Речь идет о том, чтобы давать потребителю то, что он хочет, или то, в чем он нуждается. И давать именно тогда, когда это ему нужно. Кроме того, мы считаем не­обходимым отказываться от всего, что потребитель не считает ценным.
5. Мы прекращаем — или вообще не начина­ем — заниматься неважными вещами. Что вы делаете, переставая зани­маться неважными вещами? Верно, вы начинаете заниматься важными вещами. Вы переосмысливаете свою деятельность, начинаете создавать идеальные вещи и представляете их потребителям в идеальное время и по идеальной цене. Это в нашем мире происходит достаточно редко.
6. Обязуясь выполнить ту или иную работу для клиента, мы должны быть абсолютно уверены в результате. Да, мы не самые быстрые. Разумеется, наши услуги не самые дешевые. Однако мы делаем интеллектуальную и сложную работу, которая явля­ется совершенной с технической точки зрения и первоклассной в глазах клиента. Нам отлично удается то, что мы делаем.

1. Приверженцы бережливого образа мышления бросают вызов этой позиции и никогда не останавливаются на достигнутом. Речь идет о постоянном улучшении. Мы говорим о непрерывном поиске макси­мально хороших способов действия. Мы говорим о выявлении потерь и их устранении — или, по крайней мере, снижении.

8.Программа по улучшению корпоративной атмосферы на заво­де — это, пожалуй, последнее, в чем мы нуждаемся… Я не против повышения производительности, но убежден, что тщательность и аккуратность гораздо важнее скорости. Если мы будем суетиться, то вся работа пойдет насмарку.

9. В тот день Виктор проявил все свои лучшие качества, которые помогли ему сделать карьеру: он говорил по существу, но с теплой интонацией; он был в курсе всех технических вопросов и делился по ходу общения мудрыми замечаниями из области науки и бизнеса.

10. Наша цен­ность заключается в мышлении, которое нельзя отобразить на доске или листе бумаги, потому что оно является многомерным! В этих стенах бал правят научное и техническое творчество! Наш процесс нельзя описать как доставку данных из пункта А в пункт В, проведение трех итераций и выдачу готового результата. Мы ищем решения чрезвычайно сложных проблем. Вот почему нам каждый год платят сотни тысяч, а иногда и мил­лионы долларов за работу, которой мы занимаемся. Это не просто стопка дисков, папка с десятком листов бумаги и коробка с несколькими пла­стиковыми деталями. Наша ценность — это то, что записано на дисках; выводы, напечатанные в сопроводительной документации; уникальные свойства пластиковых деталей. Вот в чем заключается ценность.

11. Мы получили кучу наград, заработали много денег, создали массу шедевральных продуктов и так далее, и тому подобное. Но у меня есть четкое ощущение, что мы начинаем скользить вниз. Лично я нечасто общаюсь с клиентами, но постоянно читаю посту­пающие письма и отчеты о нашей работе. И знаю — если копнуть глубже, выяснится, что дела обстоят не идеально.

12. Его речь была цветистой, а мысли — не всегда простыми для понимания, однако он никогда не пытался создать впечатление, будто в его многочисленных приключениях было что-то особенное.

13. Я собираю данные. Анализируя содержимое мусорных баков, я делаю вывод, какие потери допускает завод и где именно мы выбрасываем деньги на ветер — например для того, чтобы заставить кого-то все это вывозить… Если проблема не связана с халатностью или актом прямого сабо­тажа, вам не стоит винить в ее возникновении работников. Такой подход ничего не решит. Вместо этого я бы рекомендовал пока-ёкэ. Это японское слово. По сути, оно значит «защита от ду­рака». Оператор взял не тот краситель, потому что сам процесс и орга­низация работ позволили ему допустить подобную ошибку. И нам стоит задуматься именно об этом.

14. У каждого ресурса есть свои пределы, — пояснил Мерфи. — Таким образом, каждый из ресурсов может потенциально вы­ступать ограничением для системы. Однако в любой системе есть — или должно быть — одно ограничение, которое является основным… Необходимо балансировать поток, а не мощности! А чтобы делать это эффективно, требуется основное ограничение!

15. «Выпуск» представляет собой термин, описыва­ющий, насколько быстро мы зарабатываем деньги. Ведь в этом и состоит цель нашей работы? Зарабатывать деньги?

16. Я просматриваю данные. И кстати, обращаю особое внимание на два ключевых показа­теля. Во-первых, на операционные расходы — то есть деньги, которые мы тратим на зарплаты, техническое обслуживание и так далее. Затем я смотрю на уровень запасов и объем инвестиций. С точки зрения крат­косрочной перспективы, как я полагаю, важен именно уровень запасов. К запасам относятся все наше сырье и незавершенное производство, то есть все деньги, которые мы планируем превратить в выпуск. К инвести­циям, само собой, относится капитал, то есть деньги, на которые мы по­купаем оборудование и другие активы, позволяющие нам преобразовать запасы в выпуск… Именно связь между этими показателями и свидетельствует, на­сколько хорошо мы работаем. Я рассчитываю с ходом времени увидеть рост показателей выпуска. Иными словами, я хочу увидеть увеличение скорости, с которой мы превращаем запасы в продажи. И одновремен­но быть уверенным, что уровень запасов на заводе покрывает необхо­димость своевременного обслуживания нашего основного ограничения в любой момент. Кроме того, я хочу, чтобы наши операционные расходы последовательно снижались относительно оборота производства или де­нег, которые мы зарабатываем на выпуске. И, наконец, я не хочу, чтобы при этом росли инвестиции в производственные мощности и тому по­добное. Иными словами, я хочу достигать большего за счет меньшего.

17. Поверьте мне, бережливое производство и шесть сигм решат все ваши проблемы и позволят заводу совершить настоящий скачок вперед. Как только мы применим LSS, деятельность завода станет, если так можно выразиться, идеально ровной, как туго натянутая кожа на барабане. Отклонения во всех процессах будут минимизированы настолько, что во имя практических целей ими можно будет пренебречь. Этого, конеч­но, не случится на этой или следующей неделе, через месяц или даже через год. Но прорыв обязательно произойдет.

18. Еще раз прошу, чтобы вы поняли: улучшения требуют изме­нений. Улучшение означает изменение. Я понимаю, что вы привыкли де­лать что-либо определенным образом. Но отныне мы будем действовать по-другому. Как только мы сбалансируем деятельность всех подразделе­ний, у нас больше не останется никаких узких мест, а любые проблемы, с которыми вы сталкивались, останутся в далеком прошлом. Все будет происходить в соответствии со временем такта — как у марширующего оркестра на параде.

19. Уэйн убежден, что на заводе существует огромное количество возможностей для улучшения, которые он называ­ет «низко висящими плодами». Как только ему удастся сбалансировать производственные процессы и максимально загрузить сотрудников в со­ответствии с тактом, наши результаты улучшатся настолько, что Питер Уинн будет прыгать от радости на своем восточном ковре.

20. В природе, Джейро, крайне сложно найти идеально ровную линию. Если ты смотришь на океан, то может показаться, что линия горизонта абсолютно ровная, однако ты знаешь, что где-то там, далеко, эта ровная линия искажается. В мире всегда есть волны. Отклонения. Статистиче­ское распределение по целому ряду возможных значений.

21. Даже если дорога кажется идеально прямой, при ближайшем рас­смотрении ты заметишь на ней ухабы и рытвины. Отклонения есть всег­да. В данном случае мы не устраняем отклонения — мы управляем ими. А потом не забывай о спросе. Он никогда не является постоянной вели­чиной и всегда изменяется волнообразно. Наших мощностей должно хва­тать для того, чтобы справляться с волнами спроса, в противном случае мы будем терять время и деньги. Уэйн и его черные пояса не принима­ют во внимание, что постоянное единообразие создать и поддерживать крайне тяжело.

22. Исходя из того, что я слышал и читал, в LSS есть свои хорошие стороны. Инструменты, которые мы сможем изучить, действительно эффективны и заслуживают того, чтобы мы о них знали. Идеи, лежащие в их основе, достаточно интересны и по-своему элегантны — неправильно будет просто отмахнуться от них. Меня бес­покоит вопрос реализации. В любом случае, если я научусь говорить на их языке, то, может быть, смогу высказать им при необходимости пару здравых мыслей.

23. Голубые точки показывают про­цессы, добавляющие ценность. Желтые точки маркируют те процессы, которые не добавляют ценности, однако являются обязательными в со­ответствии с принятой в компании политикой или требованиями зако­нодательства. А красные точки указывают на процессы или операции, которые не добавляют ценности и не являются важными, — иными сло­вами, на потери.

24. Были установлены ключевые индикаторы деятельности (KPI - Key performance indicators), в соответствии с которыми началось проведение множества новых изме­рений. Были сделаны официальные дополнения к политике компании, связанные с LSS, и разработаны гигантские карты потока создания цен­ности. Проводилась масса тематических собраний и встреч.

25. Мероприятие носило публичный характер — все президенты соби­рались в одной комнате, и каждая презентация записывалась на видео, чтобы Питер Уинн впоследствии мог просмотреть выступление каждого из них. Такие записи преследовали и другую цель — стоило кому-то из президентов ошибиться в своих прогнозах, как Найджел с удовольстви­ем включал видео при следующей встрече, чем ставил человека в весьма унизительное положение. Как бы то ни было, но каждому президенту — всего в группе Найджела их было четверо — приходилось выдерживать его острые, критические, а иногда и крайне резкие оценки.

26. Здесь вы видите то, что мы называем PICK chart. Он представляет собой матрицу, разделенную на четыре квадранта. Проекты с высокой и низкой отдачей разделены на две колонки. Далее эти проекты разделе­ны еще на две группы, в одной из которых собраны простые с точки зре­ния внедрения проекты, а в другой — те проекты, реализация которых будет либо дорогостоящей, либо затратной по времени.

27. Pick chart — инструмент шести сигм, разработанный в компании Lockheed Martin. Аббревиатура PICK расшифровывается как Р (possible — возможно внедрить), I (implement — внедрить в первоочередном порядке), С (challenge — принять к сведе­нию), К (kill — отказаться от внедрения).

28. Процесс принятия решений учитывает множество факторов, первым из которых является устранение потерь. Кроме того, каждый проект связан с той или иной корпоративной целью Winner — например, мак­симальной утилизацией ресурсов, минимизацией расходов (в том чис­ле прямых затрат на оплату труда), приверженностью компании идеям безопасности и экологической чистоты. Мы также руководствовались решением Питера Уинна обеспечить продукции компании качество на уровне шести сигм. Вместе с тем основными факторами при выборе проектов стали уровень потерь, которые нужно устранить; ожидаемая величина сокращения издержек; время, необходимое для завершения проекта, а также сложность его внедрения. Иными словами, если мы видели, что проект может обеспечить высокую отдачу за более корот­кий период времени, мы отдавали ему предпочтение перед проектом, способным обеспечить меньшую отдачу и требующим значительных инвестиций.

29. В настоящее время в Северной Европе строят так называемые пас­сивные дома. В них нет центрального отопления, несмотря на то, что зимы в этом регионе могут быть очень холодными. Тем не менее внутри таких домов тепло и довольно удобно жить зимой. Летом в них ощуща­ется прохлада даже без системы кондиционирования. Это происходит вследствие очень толкового дизайна, предусматривающего, с одной стороны, отличную вентиляцию, а с другой — сохранение требуемой температуры. Живя в таких домах, можно обойтись небольшим теплооб­менником, потребляющим лишь незначительную часть энергии по срав­нению с обычными системами кондиционирования. Мы подумали о том, что было бы целесообразно использовать здания F&D для экспериментов в области создания материалов будущего. Эти материалы, кстати, могла бы производить Hi-T. Их можно встраивать в существующие или вновь строящиеся здания для того, чтобы превратить офисы в пассивные или полупассивные, существенно экономя энергию по сравнению с настоя­щим временем.

30. Риск втор­жения в работающую систему слишком велик, а отдача по сравнению с уровнем риска будет слишком низкой. Мы включили этот процесс в наш график только для того, чтобы показать вам, что думали о нем.

31. Эми, возможно, вам не­приятно об этом думать, но этот человек — ваш босс, и неважно, идиот он или нет. Вы должны делать все возможное с учетом юридических и эти­ческих норм, чтобы решить поставленную задачу. И неважно, под каким напряжением вы находитесь. Это ваша работа.

32. Под маской добродуш­ного юмора и спокойной уверенности в этом человеке скрывались огром­ная сила и решительность. Казалось, он всегда сможет добиться того, что наметил, невзирая на любые препятствия. Эми это и притягивало, и страшило одновременно.

33. Бережливое производ­ство и шесть сигм — отличные методы. Проблема заключается в том, что они представляют собой программы, а любые программы в какой- то момент начинают жить своей собственной жизнью. Они становятся целью, а не путем движения к цели. Люди начинают стремиться к совер­шенствованию этих программ, вследствие чего теряют понимание того, ради чего, собственно, эти программы внедряются… Знаете, пилотов-новичков прежде всего учат читать показания приборов и верить им. Ваши собственные ощуще­ния могут говорить вам, что самолет летит прямо, в нужном направле­нии и на нужной высоте, а на самом деле он может лететь не туда, терять высоту или двигаться с недопустимо низкой скоростью. Я могу лишь ска­зать, что доверие к LSS куда менее важно, чем знание того, что проис­ходит на самом деле.

34. Элейн была прирожденным финансовым менеджером, отлично понимала бизнес, следовала строгим этическим принципам, ухитряясь при этом решать задачи любой сложности творчески и взве­шенно. Но она была склонна излишне драматизировать ситуацию. Даже при возникновении небольших проблем Элейн часто казалось, что небо вот-вот обрушится на ее голову.

35. Все дело в отклонениях. Именно в этом кроется основная проблема. Колебания, отклонения от допусти­мых пределов и установленных рамок, слишком частые изменения — как ни назови, но источник проблемы именно в них.

36. Потребителям нужно лишь несколько основных вещей, — произ­нес он [Гарт], обращаясь к Эми во время их встречи, начавшейся, как и было запланировано, ровно в два часа. — Они всегда рассчитывают на более низкую цену. Они требуют совершенства не только в самом продукте, но и в деталях — доставке, упаковке и так далее. Они хотят, чтобы со­трудник отдела продаж управлял всеми деталями и гарантировал, что поступивший вовремя товар будет на все сто процентов соответство­вать их ожиданиям. Они высказывают пожелание лично знать продавца и быть уверенными в том, что могут на него положиться. При этом они не склонны слишком сближаться с продавцом. Они хотят, чтобы опыт их покупок был эффективным и вместе с тем немного развлекательным. То есть общение с вами должно всегда доставлять им удовольствие и ра­дость. Так что ничего сложного нет. Работа продавца состоит лишь в том, чтобы справляться с этими немногими, но важными вещами.

37. Клиентам все это неинтересно. Их совершенно не вол­нуют ни бережливое производство, ни шесть сигм. Их интересует только то, что я уже упомянул. Приемлемая цена. Совершенство каждой при­обретаемой детали. Более короткие сроки поставки. Гибкость и мобиль­ность в работе. И другие подобные вещи. Их совершенно не интересует, каким образом мы будем этого добиваться. С моей точки зрения, един­ственное приемлемое место для всей этой системы LSS — в самом низу третьей страницы нашей рекламной брошюры.

38. Hi-T является мировым лидером в производстве уникальных и высокоточных композитных материалов. Скажем так, нам нет равных с технической точки зрения. Существуют несколько клиентов, которые фактически вынуждены работать с нами, так как мы можем делать то, что не под силу остальным. Но таких клиен­тов мало. У основной массы покупателей есть альтернатива при выборе поставщиков, которые имеют отличные производственные мощности как в Азии и Европе, так и в Соединенных Штатах.

39. Согласно теории ограничений, любая система — в нашем случае бизнес-система, а в случае Оуктона производственная система — содер­жит в себе ресурсы разной степени доступности. Производительность системы ограничивается наименее доступным ресурсом. Иногда такой ресурс, имеющий наиболее жесткие ограничения, называется бутылоч­ным горлышком или узким местом системы. Соответственно, наиболее эффективный способ управления системой в целом заключается в опти­мизации потока за счет максимизации производства в узком месте. Все остальные ресурсы в таком случае должны подстраиваться под потреб­ности этого узкого места с точки зрения скорости их использования.

40. Уэйн верит в сбалансированную производственную линию. Я сторонник несбалансированной линии. Цель Уэйна состоит в сокращении мощностей до уровня, в точности со­ответствующего величине спроса со стороны потребителей, а затем — в использовании этих мощностей на сто процентов. Я же считаю, что для максимизации выпуска нам излишняя мощность не повредит, а загрузка большинства ресурсов на сто процентов крайне неэффективна. Уэйн бо­рется за совершенство. Я уживаюсь с реальностью постоянного несовер­шенства. Уэйн верит в то, что с помощью последовательных усилий и инве­стиций все существенные отклонения могут быть устранены. Я убежден, что отклонения будут возникать всегда, и даже если вам удастся их устранить, пройдут десятилетия, технологии устареют, и вам придется начинать все заново. Но есть один принципиальный вопрос: я верю — даже знаю наверняка, — что в любой системе должно быть основное ограничение, регулирующее ее деятельность.

41. Есть такая поговорка: «Следуй во главе, иди за лидером или отойди в сторону». В нынешних условиях никто не даст мне возглавить процесс, я не могу заставить себя пойти за Уэйном, поэто­му я должен выбрать третий путь.

42. Идея сбалансированной линии неработоспособна по своей сути… Крупной системе требуется много времени для выявления и ис­ключения всех отклонений, а к тому времени, как вы завершите этот процесс, ваша продукция и применяемые технологии уже, скорее всего, устареют. Продолжительность пути в поисках совершенства превышает срок жизни продукта.

43. Системное ограничение и процесс, задающий ритм, — это совсем не одно и то же. Хотя их часто путают друг с другом. Системное ограниче­ние при должном управлении им отлично работает в тех случаях, когда мы имеем достаточные резервы. Процесс, задающий ритм, должен вы­полнять ту же функцию, но он действует в рамках сбалансированной ли­нии. Как только в дело вмешивается фактор присущей реальному миру неустойчивости, у нас возникают проблемы. Процесс, задающий ритм, действует подобно часам. Предполагает­ся, что все остальное будет действовать так же четко, как часы. Но как только какие-то одни маленькие часы начинают действовать несин­хронно с большими — центральными часами или процессом, задающим ритм, вся система утрачивает запас для более быстрой работы. Потому что Уэйн сделал работу на всех этапах бережливой. Он подтя­нул пружины на всех часах — и теперь они могут работать только с опре­деленной скоростью. Он сбалансировал линию, а это означает, что все должно работать идеально на сто процентов. Поэтому он ужал мощность каждого ресурса до минимума, сделав это во имя устранения потерь… В случае системного ограничения у вас есть одно бутылочное гор­лышко — основное ограничение, и вы знаете, в чем оно состоит. При наличии сбалансированной линии, даже с учетом процесса, задающего ритм, у вас возникает ограничение мощностей и практически не остает­ся резервов, поэтому потенциально может возникнуть множество узких мест. Более того, они будут постоянно возникать то здесь, то там.

44. Здесь вообще невозможно получить хоть какой-нибудь результат, пока не окажешься на грани кризиса, — как-то в сердцах сказал один из сотрудников.

45. «Должен тебе сказать, дорогая, что это место очень похоже на зоо­парк, — говорил ей Мерфи. — Здесь работает куча толковых людей, но сомневаюсь, что они смогли бы без скандала договориться о том, в каком порядке им выезжать с парковки».

46. Аналитики находятся в центре всего, чем мы занимаемся в F&D, — пояснила Сара. — Они делают множество вещей. Они определяют, какие процедуры и тесты нужно провести. Они одобряют график ис­следований. Они оценивают результаты тестов. На основании этих результатов они рекомендуют следующие действия. Затем они пишут свои заключения или одобряют заключения, написанные другими со­трудниками. Если бы F&D можно было представить в виде больницы, — подклю­чился к разговору менеджер проекта, — то аналитиков можно было бы представить в роли докторов. Все остальные сотрудники представляют собой вспомогательный персонал — медсестер, терапевтов, фармацев­тов, лаборантов, администраторов и так далее. Можно сказать, что наши аналитики действительно являются док­торами, — согласилась Сара. — У каждого из них есть ученая степень в той или иной области. Они чрезвычайно ценны для компании. Поэтому в их контрактах указаны даже такие детали, как необходимость в обяза­тельном порядке делать ежегодные прививки от гриппа — стоит одному из них заболеть, как вся работа останавливается.

47. Я получаю данные тестиро­вания, и кое-что мне в них непонятно. Соответственно, мне нужны но­вые тесты. Или же я получаю данные, которые выглядят нормально, но требуются мне в другом формате. Поэтому проходит еще пара дней, пока кто-то не исправит формат. Или, например, я получаю данные по частям, и одной части не хватает. Поэтому я должен ждать, пока данные поступят полностью, а когда это произойдет, неизвестно. К моменту, когда эти дан­ные наконец поступают, я забываю, в чем заключалась проблема, поэто­му должен изучить отчет с самого начала, чтобы вспомнить все детали. Но хуже всего обстоят дела, когда над проектом работают несколько ана­литиков — я жду результатов одного из них, соответственно, все осталь­ные ждут результатов от меня, и это может тянуться вечно.

48. Мерфи Магуайер понимал: чтобы получить влияние, нужно достичь взаимопонимания. А взаимопонимание является следствием доброй воли.

49. Ограничение — это препятствие, затрудняющее свободное движение потока, подобно однополосному мосту на двухпо­лосной дороге. Когда поток машин увеличивается и одна полоса стано­вится не в состоянии пропустить всех желающих, мост становится бу­тылочным горлышком. На производственном языке узким местом или бутылочным горлышком называется ограниченный ресурс, неспособ­ный в полной мере удовлетворить необходимый уровень спроса. К при­меру, трубопровод должен пропускать сто галлонов жидкости в минуту, однако клапан ограничивает поток семьюдесятью пятью галлонами... Я иногда использую понятия «узкое место», «бутылочное горлышко» и «ограни­чение» как синонимы, хотя, наверное, этого не стоит делать. Для меня бутылочное горлышко — это одно из ключевых особенностей бутылки. Оно было сознательно спроектировано именно таким. Его цель состоит в регулировании потока… То же самое происходит и на фабрике, и в офисе, и в лабо­ратории — то есть в любой организации, которая занимается системным производством или работой, состоящей из ряда этапов. Ограничение же­лательно и порой даже необходимо для регулирования потока.

50. Я на­блюдал за работой Джо, за тем, как он расставляет акценты. Он предпо­читает работать над тем, что ему по душе в тот или иной момент. Чтобы компенсировать свою низкую эффективность, он вынужден оставаться на работе допоздна, тем не менее сроки любой работы, за которую он не­сет ответственность, никогда не соблюдаются. А принятая в F&D полити­ка вынуждает его работать еще менее производительно, чем он мог бы… Другим аналитикам удается чуть лучше придерживаться установ­ленных сроков, но при таких высоких требованиях они едва справляют­ся. Поэтому в случае какого-либо нарушения процесса они просто не мо­гут успевать. Сроки сдачи проектов затягиваются. Возникает огромное количество ошибок, которые приходится исправлять. Мы постоянно вы­нуждены догонять графики… Если вы увеличите штат аналитиков и погрузите их в существу­ющую хаотическую систему, то каков будет итог?

51. Для начала я признал бы, что аналитики являются системным ограничением для F&D. Далее я бы по­думал, каким образом лучше распределить их время, и заставил бы их отказаться от части работы, которой они занимаются сейчас. Потом я бы перестроил, синхронизировал и подчинил все остальные процессы в F&D работе аналитиков — это позволило бы упорядочить существу­ющий хаос. А после победы над хаосом я бы улучшил систему за счет увеличения потока, идущего через аналитиков, — именно в это время я бы пригласил на работу еще одного-двух аналитиков, если бы этого по­требовала рыночная ситуация.

52. Эми знала, что Виктор в присущей ему очаровательной манере попытается свести все проблемы к нулю, ведь до сегодняшнего дня он прекрасно выпутывался из самых сложных ситуаций и уходил от любых попыток поймать его по горячим следам. Он умел манипулировать словами. Он с ходу мог дать целый ряд объяснений тому, почему вся работа должна идти именно так, как она идет. Он мог заставить любого собеседника чувствовать себя неловко или даже глупо. Эми боялась говорить с ним. Однако сделать это было необходимо.

53. Истина состоит в том, что меня совершенно не заботят ни бережливое производство, ни шесть сигм, ни любая другая модная теория. Все, о чем я беспокоюсь, — это рост. В частности, речь идет о росте наших доходов и росте свободного оборотного капитала. Все прочее — второстепенно. Я хочу видеть рост! Доходы должны увеличи­ваться и увеличиваться, должен происходить процесс их непрерывного наращивания! Вверх, подобно лестнице в небо! Вверх, вверх, вверх, всег­да и без исключений! По крайней мере, до тех пор, пока я не уйду на пен­сию или не перейду на другую работу… Иногда мы можем понять временное отступление на один- два шага, если оно не затягивается надолго. И опять же, после одного- двух провальных кварталов мы хотим видеть дальнейший рост.

54. Для Winner как для компании, в которой полити­ческая составляющая всегда имела крайне важное значение, публичная поддержка идеи на уровне руководства могла предотвратить, смягчить или нивелировать многие неудачи.

55. Каким образом целый набор концепций, которые по своей сути совершенно верны, мог привести к таким незначительным результатам для компании в целом?

56. Для того чтобы процесс улучшений стал постоянным, люди должны испытывать ощущение безопасности — в противном случае они не будут сотрудничать с нами и даже начнут вредить и препятствовать попыткам внедрения любых улучшений.

57. Процедуры, которым мы следуем — точнее, которым ты заставляешь нас следовать, — содержат так много шагов и правил... А иногда они вообще начинают противоречить друг другу. Вот почему все движется так медленно... И вот почему наши услу­ги становятся все более дорогими.

58. Мы долж­ны сделать шаг назад и еще раз оценить, насколько хорошо мы работа­ем — не как лаборатория, а как компания, ориентированная на полу­чение прибыли. Нам необходимо избавиться от болтовни и выработать четкую стратегию. Все просто, но одновременно и сложно.

59. Пребывая в сомнениях, пригласите консультанта — он даст вам совет, которым вы никогда не станете пользоваться!

60. Говорю тебе совершенно серьез­но — стань Шерлоком. Ты должна взглянуть на картину целиком, изба­виться от разного рода уловок, которые тебе пытаются подбросить, от всего, что не работает или не помещается в твою картину мира. Ты обя­зана воспользоваться логикой и последовательно проанализировать, как одно условие ведет к возникновению другого, в итоге ты окажешься там, где тебе и нужно оказаться… Я не говорю, что это просто. Это больше, чем просто здравый смысл. Тебе придется подвергнуть сомнению очевидные на первый взгляд вещи. И много считать...

61. Я хочу, чтобы мы стали мыслить нешаблонно, а потому не хочу огра­ничивать встречу какими-либо привычными рамками. Такая встреча должна проходить за пределами офиса… Любой сотрудник, который попытается найти отговорку и не прийти на встречу, будет уволен.

62. Сара Швик не могла полностью заменить Виктора Кузански. Возможно, с технической и профессиональной точек зрения она была так же хороша. Она была ком­петентным и дисциплинированным менеджером — куда более эффек­тивным, чем Виктор, в том, что касалось повседневной управленческой работы. Но Саре недоставало его лидерских способностей. Его щеголь­ства. Его очарования. Его способности говорить с целым залом и всего за десять минут заставлять всех присутствующих верить ему и ловить каждое его слово. Этого у Сары не было. Если ее речь затягивалась более чем на пять ми­нут, слушатели начинали думать о бейсболе или о чем угодно, кроме во­проса, о котором она говорила. Когда Сара входила в комнату, полную людей, могло пройти полчаса, прежде чем кто-то замечал ее присутствие. Если Виктор был щеголем, то она была, напротив, совершенно бесцвет­ной.

63. Мы не можем решать одну проблему, не принимая во внимание причины ее возникновения и сте­пень влияния на другие процессы. Во множестве случаев эти проблемы тесно связаны между собой.

64. А как мы поймем, с чего начать? — спросил Курт. — Это похо­же на вопрос «Что было раньше — курица или яйцо?»… Мне представляется, — высказал свое мнение Мерфи, — что в дан­ном случае нам нужно найти петуха, обхаживающего курочек. Вы же знаете, что курочки не откладывают яйца просто так.

65. Одно из положений, принятых Winner, гласит, что максимальная утилизация каждого ресурса приводит к максимальной эффективности. Все менеджеры Winner пытаются представить свои данные так, чтобы они отражали максимально полную утилизацию. Предположение о максимальной утилизации лежит в основе собствен­ного программного продукта Winner, называемого WING. При бездумном применении работа с WING заканчивается крайне вы­сокими объемами складских запасов, так как резервные мощности не сбалансированы в соответствии со спросом. Работа происходит меха­нически, и склады пополняются вне зависимости от того, востребована продукция или нет. Уэйн подхватил мысль Эми: Я подозреваю, что большинство менеджеров находят возможность манипулирования данными, поступающими в WING, то есть, в сущно­сти, обманывают систему.

66. Устранив избыточные мощности, мы столкнулись с реальной про­блемой, которая вызвана колебаниями загрузки — особенно в случаях, когда утвержденные производственные заказы поступают из Роквилля спорадически и с опозданием. Иными словами, мы можем идти, но не можем бежать. И если во время ходьбы мы натыкаемся на препятствие, то попросту падаем.

67. Людям свойственно думать, что баланс — это хорошо, а ограничение — плохо. Но они будут думать именно так, пока не поймут суть нескольких принципов, противоречащих общепри­нятому мнению.

68. Узким местом, по моему мнению, которое поддерживают и многие другие, является ресурс, который не может постоянно или с должной сте­пенью надежности удовлетворять спрос на него, — пояснил Мерфи. — Поэтому выпуск всегда оказывается несколько ниже спроса. Это немно­го противоречит понятию «основного ограничения», которое описывает ресурс, при ненадлежащем управлении превращающийся в узкое место.

69. В былые времена меня вполне устраивал подобный уровень неустойчивости. Я видел все. Отказ от поставки материалов вследствие банкротства поставщиков. Внезап­ную серьезную болезнь опытных сотрудников, загонявшую их в больни­цу. Молнии, попадавшие прямо в трансформаторные будки и выжигав­шие их содержимое. Перегрев оборудования и пожары. А помимо этого возникали и обычные случайности!

70. Что произойдет, если кто-то из участников не успеет сделать свою работу в соответствии со временем такта? Что если кто-то уронит эстафетную палочку? Если произойдет что-то, чего мы не могли предусмотреть до последнего момента?

71. Вы никогда не знаете, кто из сотрудников в тот или иной день встанет с левой ноги. И если вы будете постоянно делать корректировки в зави­симости от временных узких мест, то никто из сотрудников не сможет понять, что же все-таки является нормой.

72. Вы делаете ли­нию несбалансированной за счет использования ограничения… Принципы бережливого производства находят лучшее применение при наличии ограничения, чем при условии сбалан­сированной линии. В подобной ситуации, — продолжил Том, — вы получаете стабиль­ную и надежную систему. Скорость производства будет достаточно вы­сокой даже в случаях, когда какой-либо элемент оборудования остано­вится, то есть его выпуск станет равным нулю. Как только эта проблема будет устранена, вы быстро наверстаете упущенное — и месяц не ока­жется неудачным. Поэтому прежде всего необходимо максимально защитить ваше ограничение.

73. Для улучшения системы вы долж­ны улучшить — или, как еще говорят, поднять — работу вашего ограни­чения… Вы концентрируете все технологии бе­режливого производства и шести сигм на ограничении. Не обязательно на самом ограничении, а на том, что улучшает его деятельность. Вместо того чтобы пытаться устранить потери повсюду, вы нацели­ваетесь на потери, которые оказывают самое сильное негативное воздей­ствие на работу ограничения. Вместо того чтобы улучшать все, вы начне­те улучшать то, что способно повысить выпуск на участке-ограничении.

74. Барабан пред­ставляет собой системное ограничение — в данном случае — Мерфи. Буфер — это время, которое требуется нашему ограничению для перера­ботки материалов, ожидающих своей очереди в зоне системного ограни­чения. А канатом становится коммуникационная связь с воротами, вы­пускающими материалы для дальнейшей переработки. Итак, барабан, буфер и канат, которые часто описываются аббревиатурой DBR.

75. Нам предстоит начать с неблагоприятных условий и двигаться вверх, создавая логичную цепочку событий, позволяющих перейти от нынешней реальности к будущему, которое наступит через несколько месяцев. В этой будущей реальности нам предстоит стать прибыльны­ми и исправить ситуацию с производительностью. Одним словом, у нас вновь начнут происходить хорошие события.

76. Систему с ограничением проще соз­дать и запустить, а ее результаты оказываются выше.

77. Стремясь сохранить свою зарплату, сотруд­ники будут делать практически все, что вы им скажете. Но если вы хоти­те, чтобы они серьезно относились к своей работе и хотели идти к более значимым целям — вам необходимо сохранить их доверие. Нам следует предотвратить ситуацию, при которой людям покажется, что мы кормим их новыми идеями каждый месяц.

78. Вся моя жизнь изменилась благодаря мышлению в стиле бережливого производ­ства. Я не могу просто так выбросить на помойку все, чему научился.

79. Существует множество точек пересечения между бережливым производством, шестью сигмами и теорией ограни­чений. Вопрос лишь в том, как они применяются на практике.

80. Мы займемся инте­грацией бережливого производства, шести сигм и теории ограничений. Будем использовать подходящие элементы каждой из систем, чтобы по­высить и удержать быстродействие нашего бизнеса… И бережливое производство, и шесть сигм связаны со скоростью — с устранением потерь и снижением отклонений для того, чтобы поток двигался быстрее, а расходы были меньше… А теория ограничений показывает, на каких аспектах улучшений нам необходимо сконцентрироваться для того, чтобы они оказывали ре­альное влияние.

81. Лично мне совершенно не важно, соответствуют ли какие-либо действия принципам бережливого производства, шести сигм, теории ограничений или любой другой доктрины. Если это работает в услови­ях ограниченной, несбалансированной линии и помогает нам двигаться в сторону разворота, указанного на дереве реальности, мы сохраним та­кой опыт. Если нет — мы от него откажемся.

82. У себя на заводе я говорю людям так: как только перед вами появляется работа, подступитесь к ней, сожмите челюсти, напря­гите мускулы и сделайте то, что должны. Затем сделайте следующую вещь, а за ней — еще одну.

83. Если вы перераспределите весь объем своей ра­боты таким образом, что начнете самое приоритетное дело прямо с утра или в каких-то других жестких временных рамках, то это должно помочь. В Оуктоне мы выстраиваем заказы по очереди, то есть доставляем их на участок и выстраиваем в том порядке, в котором они должны поступать в «Годзиллу», а из нее — на отгрузку. Может, что-то подобное подойдет и вам.

84. Под тщательным контролем Мерфи были проведены некоторые кадровые перестановки, благодаря чему в процессах, не связанных с ограничени­ем, оказалось задействовано достаточное количество рабочих рук, что позволило быстро направлять материалы незавершенного производства в автоклав и от него — на участки сборки, упаковки и далее — к отгрузке. Исчезли «супермаркеты», так как во временных складах для незавершен­ного производства больше не было нужды — оно накапливалось только там, где это было необходимо, — перед барабаном.

85. Предположим, что зафиксирован срок перезаказа, а его объем равен объему, использованному в течение предыдущего пе­риода. Теперь представим, что мы делаем заказы через установленные интервалы — каждый день, каждую неделю, каждые две недели или каждый месяц. Спрос станет меняться — как это происходит в реальной жизни, — но заказ будет привязан к конкретному временному интерва­лу, что позволит с большой долей вероятности пополнить потребляемые запасы.

86. Эми Киолара рассказала историю про своего дедушку, который был ком­мивояжером в Огайо. Он разъезжал по разным городам и продавал про­дукцию одного оптовика. Каждый вторник он приезжал в Экрон, каж­дую среду — в Кентон или другое заранее определенное место, продавая конфеты и сладости мелким лавочкам. Оптовик установил правило, согласно которому все коммивояжеры должны были продавать сладости целыми запечатанными коробками, в которых было по двадцать шоколадных батончиков или определенное количество упаковок конфет. Но это были времена Великой депрессии. И ни один такой магазинчик не мог купить сразу целую коробку батон­чиков Hershey или чего-то другого, не говоря уже о целом ящике. Поэто­му дедушка Эми открывал коробки и продавал магазинам ровно столько, сколько их собственные клиенты купили у них за прошлую неделю. Со­ответственно, в магазинах всегда имелись запасы, а дедушка Эми всегда мог что-то продать практически каждую неделю. Со временем оптовик забыл о своем нерушимом правиле, и все жили долго и счастливо... Прав­да, лишь до тех пор, пока не появились крупные торговые сети. Тогда все изменилось

87. Каждому хочется выглядеть загруженным работой, — парировала Бренда, — особенно в наши дни, когда клиенты убегают один за другим. Люди напуганы… Если у тебя есть много незавершенной работы, ты чувству­ешь себя в большей безопасности. А если работы у тебя мало, может быть, ты напрасно сидишь на своем месте?... Посмотри на Дебби Хенсон, она накапливает свою работу. Ей важно все. Она выпускает работу из своих рук только в самую последнюю минуту. У нее всегда такой важ­ный вид — ведь ей нужно переделать целую кучу вещей. Она думает, что чем больше бумаг на ее столе, тем больше она нужна компании.

88. Если ты занимаешься самой разнообразной работой, тебе становится гораздо проще заполнять табель рабочего времени… То есть, иными словами, мы всегда вознаграждаем флегматиков и копуш! — воскликнула она. — И наказываем тех, кто работает быстро и эффективно. - Да, можно сказать и так, — ответила Бренда. — Думаю, что во мно­гом это связано со страхом — страхом того, что если ты завершишь свою работу быстрее, то в следующий раз от тебя будут ожидать того же, хотя проект может оказаться более сложным. Люди боятся, что у них не будет достаточно работы. Люди боятся выглядеть недостаточно занятыми.

89. Когда ты жонглируешь, то на са­мом деле управляешься последовательно с мячами — с одним за другим, а не со всеми сразу… Может быть, и нам нужно рабо­тать таким же образом. Брать один мяч, быстро его передавать дальше и брать следующий.

90. Выпуск материалов в производство ограничен не максимальной производительностью каждого элемента оборудования, а производительностью системы в целом. Мы больше не используем время такта. Мы изменили конфигурацию оборудования, чтобы максимально ускорить течение потока через этапы, не связанные с ограничением. Иными словами, оборудование не будет работать на максимуме постоянно… Это немного выходит за рамки стандартной ло­гики. Ускорение потока означает следу­ющее: как только тот или иной участок завершил работу и передал де­тали дальше, на нем образуется небольшой период простоя, поскольку необходимые для последующей работы материалы еще не прибыли. Именно из-за этого снижается коэффициент использования.

91. Когда ваша голова находится на плахе, это вызывает как минимум дискомфорт.

92. Выпуск — это скорость, с которой запасы превращаются в завершенные сделки, иными словами, в деньги. Инве­стиции и запасы — разумеется, мы считаем складские запасы кратко­срочными инвестициями — это деньги, на которые мы купили средства производства и то, что должно перерабатываться и далее продаваться. А операционные расходы — это деньги, которые тратятся на то, чтобы заставить систему работать… Поэтому наша цель — со временем увеличить выпуск (Т) и одно­временно снизить наши инвестиции и запасы (I), а также операционные расходы (ОЕ).

93. Если мы спо­собны быстрее превращать наши продажи в оплаченные счета, притом что наши операционные расходы, инвестиции и запасы остаются преж­ними, то показатели I и ОЕ оказываются ниже, а Т — пропорционально выше… Мы говорим о запасах внутри системы, они движутся быстрее, а мы можем держать на складах меньшие объемы, поскольку смогли «похудеть» до необходимого минимума. При этом мы покупаем сырье только в необходимых количествах, основываясь на ана­лизе спроса, и заблаговременно, с учетом времени его поставки.

94. Для нас как для компании цель состо­ит в максимальном производстве в самые сжатые сроки с привлечением как можно меньшего количества ресурсов. Мак­симум денег наиболее быстрым способом с минимальными инвести­циями. Основы капитализма.

95. Я использую эту общую концепцию каждый раз, когда оцениваю различные варианты действий, связанные с важным решением, — сказал Мерфи. — И всегда думаю о том, какое воздействие окажет это решение на величины Т, I и ОЕ.

96. Пока что все гордятся своей способностью зани­маться миллионом задач, причем половиной из них — в одно и то же вре­мя. Но чем больше я думаю об этом, тем яснее становится, что система одной задачи — лучший способ с точки зрения эффективности… Пытаясь решить шесть проблем одно­временно, переключаясь с одной на другую, работая понемногу то тут, то там, я не позволяю как минимум одной из моих задач перейти к жду­щему ее результатов сотруднику. Если же я концентрируюсь и завершаю одно задание, то работа над ним может продолжаться на следующем эта­пе. Таким образом, если системы «одной задачи» будут придерживаться все сотрудники, общая скорость работы возрастет… Я выяснила, что люди, по сути, не занимаются не­сколькими задачами одновременно. Они набирают себе кучу разной работы. Некоторые даже специально придерживают ее у себя, потому что боятся выглядеть бездельниками. Есть люди, которые стремятся к полному совершенству и не хотят выпускать работу из своих рук, пока не доведут ее до идеального состояния. А некоторые хотят ка­заться важными персонами и потому занимаются большим количе­ством вопросов.

97. Существует особая техни­ка под названием «Эстафета». Она представляет собой политику, точнее принцип работы, связанный с последовательным исполнением задач. По сути, она состоит из ряда довольно простых правил. Получив задание, вы хватаете его и бе­жите. Причем так быстро, как только можете (разумеется, с учетом тре­бований по безопасности и качеству), до тех пор, пока не случится одно из трех. Первое — вы благополучно завершаете задание и передаете ре­зультаты для следующего этапа. Второе — вы оказываетесь заблокиро­ванным, а потому вынуждены остановиться и подождать того, чего вам недостает. Третье — вам дается задание с более высоким приоритетом, и тогда вы ставите на паузу то, над чем работали до этого момента, и занимаетесь делом, имеющим более высокий приоритет… Но мы боремся за то, чтобы не допустить возникновения второго и третьего условий… Определение приоритетов, — добавил Уэйн, — производится на этапе планирования и составления графиков.

98. Если мы вернемся к нашей идее о том, что складские запасы пред­ставляют собой определенный вид краткосрочных инвестиций, — воз­бужденно развивала свою мысль Элейн, — то при внедрении такой си­стемы мы можем снизить размер инвестиций при сохранении той же отдачи, то есть чистой прибыли от продаж. Поэтому возврат инвести­ций, то есть наш показатель ROI, для складских запасов значительно улучшится.

99. Ре­зультат усилий, которые мы прилагали, чтобы взрастить в компании культуру бережливого производства, оказались ничтожны. Мы фанатич­но пытались достичь идеального соотношения черных и зеленых поясов, запустили целый ряд проектов в области LSS для сертификации сотруд­ников и проведения тренингов по бережливому производству и шести сигмам. Мы делали все, чтобы наша реальность соответствовала прин­ципам бережливого производства, а не наоборот.

1. Пока не существует стабильной системы, нет смысла заниматься улучшениями. Но мы уже близки к такой стабильности. Я думаю так: как только мы реализуем все, о чем говорили сегодня, вопрос будет решен сам собой. И тогда мы приступим к улучшению всего, что можем улучшить с по­мощью бережливого производства, шести сигм и других инструментов, имеющихся в нашем распоряжении.
2. Для нас важен поток — до ограничения, через него и после него. Если вы будете улучшать ограничение, оно перестанет быть ограниче­нием — и вы потеряете свою контрольную точку, получив в результате всех предпринятых усилий узкое место там, где совершенно не хотели его увидеть.
3. Выпуск, инвестиции, запасы и операционные расходы, — вмешалась в диалог Эми. — А что если мы будем оценивать все предлагаемые улучшения с точки зрения того, как они влияют на эти показатели? Вместо того чтобы рассматривать ситуацию с точки зрения устранения потерь или делать другие на первый взгляд полезные вещи, мы займемся улучше­ниями, которые реально могут повысить быстродействие всего бизнеса.
4. Я отлично понимаю, что в вашей работе присутствует творческий эле­мент. Но вам нужно будет максимально сконцентрироваться на одной- единственной, наиболее важной на данный момент задаче. Как только вы получаете эстафетную палочку, пробегите нужную дистанцию; не стоит метаться во все стороны, пытаясь одновременно пробежать шесть или семь дистанций.
5. В течение лета и осени периодически наблюдались не­большие недоразумения, обиды, неурядицы, пассивное сопротивление и скрытые стычки. Сара поняла, что самая сложная часть ее работы заключалась в том, чтобы побудить людей подчинить собственные нужды, склонности, интересы или комфорт насущным потребностям системы и ее ограничениям, то есть аналитикам. Только в этом случае система могла усилить поток и стать менее хаотической.
6. Как правило, все менеджеры, особенно амбициозные, хотят знать, насколько они хороши. Они всеми силами пытаются выделиться за счет оптимизации своей деятельности, при этом неважно, в чем имен­но заключается их личная ответственность. Виктор Кузански постоян­но использовал в работе с людьми эту природную склонность к сорев­нованию. Он был не первым и уж точно не последним руководителем, стремившимся это делать. Часто в качестве стимулирующего показателя он использовал суммы выставленных счетов и даже мог превратить это в своего рода игру. И тогда спровоцированные Виктором лаборатории бо­ролись друг с другом за то, чей счет, выставленный клиенту, будет более внушительным. Это поднимало выручку компании, но отталкивало кли­ентов, серьезно относившихся к вопросу стоимости услуг. Тем не менее такие игры были на руку Виктору…
7. Люди с более узким кругозором — задававшие меньше вопросов — быстрее по­няли, что им нужно делать.
8. Саре Швик всегда легко давалась органическая химия. Но химия че­ловеческих отношений оказалась для нее куда более сложным делом. Она поняла одно: ей надлежит быть сильной и мягкой одновременно. Она не имела права быть бриллиантом — ей предстояло стать гра­фитом.
9. Поначалу приоритеты заключались в основном в оптимизации сроков обработки производственных заказов, что позволяло ускорить производство. Но затем Сара улучшила систему так, что в ней формиро­вался поток приоритетных проектов, направлявшихся сотрудникам F&D с таким расчетом, чтобы можно было снизить спрос на критически важ­ные ресурсы в один и тот же период времени. Подобная упорядоченность позволяла четко структурировать проекты по их приоритетности в пря­мой зависимости от сроков поставок готовых заказов клиентам. Если сро­ки были более гибкими, приоритеты по таким заказам смещались.
10. Была проделана большая работа для того, чтобы аналитик, открывающий файл проекта, находил в нем все нужное для своевременного утверждения заказа. Ему уже не приходилось повторно отправлять проект в лабораторию для исправлений, уточнений или до­полнений. Как и было обещано, из должностных обязанностей аналити­ков исключили все второстепенные работы. Совокупность принятых мер дала хороший результат — аналитики в несколько раз повысили произ­водительность и качество своей работы из-за отсутствия отвлекающих факторов, более качественной входящей информации и возможности концентрироваться на самых важных задачах.
11. Компания Hi-T выполнила поставленную задачу. Она превратилась в машину по производству денег, в дерево, на котором рос­ли монеты. С точки зрения общепринятых принципов бухгалтерского учета картина выглядела прекрасно. Доходы и оборотный капитал вы­росли. Долгосрочные долги были выплачены; краткосрочные обязатель­ства резко сократились как в абсолютном, так и в относительном выра­жении. С учетом классических стандартов бухгалтерского учета уровень чистой прибыли компании выглядел радужно.
12. Мы называем нашу схему деревом реальности, — сказала Эми, — именно потому, что пытаемся придерживаться реально­сти, выстраивая связи между текущим и будущим состоянием. При этом мы сами определяем, в чем будет заключаться лучшее будущее для на­шей компании и всех людей, связанных с ней.
    - Я предлагаю, — подключился к разговору Уэйн Риз, — смотреть на наше будущее с точки зрения наших клиентов. Нужно задать себе вопро­сы, которые задали бы нам они. Скорее всего, это вопросы типа «Почему я должен продолжать работать с Hi-T?», или «Почему Hi-T является для нас лучшим из возможных вариантов?», или «Почему Hi-T представляет собой единственный вариант, к которому нам стоит серьезно относить­ся?». И когда мы получим ответы, нам надо будет сделать так, чтобы они стали правдивыми. Нужно превратить их в реальность.
    - И мы проверим эти ответы, так ведь? — спросил Гарт. — Я имею в виду, что нам будет необходимо убедиться в том, что наши клиенты ценят в Hi-T именно то, что нам кажется ценным, и именно за это готовы платить. Мой горький опыт показывает: то, что они говорят, и то, что реально делают, когда надо выложить деньги на стол, — это совершенно разные вещи.
13. Да­вайте синхронизируем наше будущее с будущим наших клиентов и рын­ков, на которых мы планируем присутствовать… Потому что сделать наоборот у нас точно не получится.
14. Прочие условия никогда не бывают и не будут равными! Замеча­тельно! Знаете почему? Это значит, что если мы все сделаем правиль­но, то сможем остаться в игре даже в отдаленном будущем. Расходы имеют массу статей; ценности — массу аспектов, конкуренция — массу способов… Наша работа как руководителей компании состоит в том, чтобы найти любые «неравенства», дающие нам явное преимущество на рынке. Если у нашего конкурента низкие расходы за зарплату, то мы должны создать преимущество, нейтрализующее этот факт. Мы помогаем процветать каждому, кто связан с нашей компанией.
15. Мы создаем антистимулы для продуктов, производство которых оказывает негативное влияние на уровень нашего выпу­ска, предлагая вместо них альтернативные решения, обладающие высокой ценностью для клиентов и оказывающие положительное влияние на объем нашего выпуска.
16. Уэйн Риз мог поверить чему-либо только в том случае, если видел это своими глазами. Он сам убедился в том, что бережливое производство и шесть сигм гораздо лучше работают в рамках теории ограничений, чем без нее. Это происходило потому, что с помощью ТОС можно было быстро создать стабильную систему, а затем улучшать ее с помощью бе­режливого производства и шести сигм — но с сохранением основного ограничения. Подобная система координат — «истинный север» — соз­давала осмысленный контекст для принятия решений о том, какие имен­но улучшения представляются наиболее важными. Затем потенциал бережливого производства и шести сигм под руководством Уэйна целе­направленно применялся для улучшений, повышавших производитель­ность системы в целом. Вопрос устранения потерь больше не восприни­мался как цель сама по себе. Уже не было смысла выискивать «наиболее значительные» потери, поскольку при отсутствии концепции систем­ного ограничения и финансового эквивалента уровня выпуска было сложно и даже невозможно понять, в чем заключались по-настоящему значимые потери. Основное внимание уделялось изучению системного ограничения и всего, что негативно влияло на его производительность, определявшую выпуск, и — как следствие — на операционную прибыль компании. Только после этого принципы LSS могли применяться для проведения тех или иных мероприятий, способствующих улучшению конечного результата.
17. Поверьте, ни­когда не надо выбирать в качестве системного ограничения участок, где многое может пойти не так.
18. Фиксированные сроки пополнения запасов Hi-T привели к значитель­ному — и рекордному—снижению их величины по сравнению с имевши­мися статистическими данными. Как известно, именно в этом и состоит ключевое преимущество компании во времена всеобщего экономиче­ского спада. Стимулирование клиентов к использованию стандартизи­рованных продуктов помогло снизить расходы для обеих сторон. Все эти механизмы работали как швейцарские часы.
19. Одной из наиболее перспективных стала тема воз­обновляемой энергии. Клиентам нужны были композитные лопасти для ветряных турбин, композитные корпуса для электрических автомобиль­ных аккумуляторов и композитные компоненты для новой «морской тур­бины», превращающей энергию морских волн в электрическую. Кроме того, появились заказы на композиты для трубопроводов, работающих в сложных погодных условиях. Объемы продаж и стоимость акций по­всеместно снижались, но даже в этих условиях находились люди, гото­вые инвестировать в завтрашний день, — и они не жалели денег. Именно стопроцентно гарантированная возможность купить нужное количество продукции и быстро получить свой заказ стали основными факторами, которые сделали Hi-T наиболее предпочтительным партнером по сравне­нию с другими производителями.