Джим Коллинз, От хорошего к великому

Вначале у нас не было гипотезы или теории. Мы поставили целью вырабатывать гипотезы, опираясь только на собранные нами факты.
Компании, которые хотели стать великими, не фокусировались на том, что делать, они фокусировались на том, чего не делать и на том, что надо перестать делать немедленно.
Технологии могут ускорить преобразования, но не могут стать их причиной.
Две большие посредственности, слитые воедино, никогда не превратятся в одну великую компанию.
При благоприятных условиях проблемы ответственности, дисциплины, мотивации или боязни перемен решались сами собой.
Длительный пробуксовывающий процесс - от хаоса к концепции - состоит из выработки идей, их проверки с помощью данных, модификации выработанных идей, выстраивания их в концепции, тут же рассыпающиеся под напором фактов - и все сначала. Процесс повторяется, пока все не выстроится в согласованную систему.
Процесс преобразований можно представить в виде накопления потенциала и следующего за ним стремительного роста. Три основные составляющие этого процесса: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия... Когда у вас дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен контроль. Волшебная смесь - это соединение культуры дисциплины с предпринимательской этикой.
Лидеры сначала подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только потом решают, а куда же, собственно, они едут. (нужные на борту, ненужные за бортом, а потом уже решают, куда плыть).
Сначала «кто», а потом «что» - великая стратегия без великих людей бесполезна.
Их честолюбие (лидеров 5 уровня) относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим. (в 75% компаний, отобранных для сравнения, главы фирм обрекли своих преемников на провал, выбрали слабых преемников или сделали то и другое).
Пять уровней иерархии:
Руководитель 5 уровня - его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.
Эффективный руководитель (4 уровень) - формулирует «видение» будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы.
Компетентный менеджер (3 уровень) - организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач.
Ценный член команды (2 уровень) - вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды.
Высокопрофессиональный сотрудник (1 уровень) - вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний и умения организовать свой труд.
Сонное предприятие, выкачивавшее деньги из своего прошлого.
Глава фирмы должен изживать посредственность.
Руководитель компании, имевшей 500 ресторанов, решив, что их будущее - в развитии сети аптек (где Wallgreens могла стать лучшей в мире), объявил «в течение 5 лет мы должны полностью расстаться с ресторанным бизнесом».
Он больше похож на выездную лошадь, а я - на рабочую.
«Мы работали в успешной отрасли и ветер дул нам в спину».
Руководители 5 уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение. (окно и зеркало).
«Инъекции управленческого таланта» в кровь компании - иногда даже не решив четко, на какую позицию. (это Wells Fargo). А у Bank of America был другой принцип «слабые генералы, сильные лейтенанты». Пластиковые люди, которые покорно подчиняются диктату.
«Я не знаю, куда должна прийти эта компания, но я твердо знаю, что если я начну с того, что подберу правильных людей, задам им правильные вопросы и вовлеку в серьезную дискуссию, мы найдем способ сделать эту компанию великой». (иная модель - «гений и 1000 помощников).
Рабочие на Nucor приходили на работу за 30 минут, чтобы подготовить инструменты и быть готовыми начать, как только прозвучит сигнал. «У нас самые трудолюбивые сталелитейщики в мире - сказал один из руководителей фирмы - мы нанимаем пятерых, заставляем их работать за десятерых и платим, как восьмерым». (Характер человека, его способности, система его ценностей важнее его образования, опыта работы или специализации).
Один из руководителей Wells Fargo сказал: «единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны».
Д.Паккард говорил, что «ни одна компания не может наращивать свои продажи (свои обороты) быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей, способных обеспечить ее развитие». (Дэйв Паккард, будучи миллиардером, жил в маленьком домике, любил побренчать на гитаре с друзьями, 5,6 млрд. д. завещал благотворительной организации, а семья выпустила после его смерти фотографию, где он сидит на тракторе в фермерской одежде, с подписью: «Дэвид Паккард, 1912-1996, фермер».
Лучшие люди не нуждаются в непосредственном руководстве, в наставничестве, обучении, лидерстве - да, но не в непосредственном руководстве.
Для великих компаний были характерны две тенденции: люди либо оставались в команде очень долго, либо покидали судно в спешке.
Колман Моклер (Gilette) говорил: «каждая минута, потраченная на подбор соответствующего специалиста или соответствующего места для специалиста, стоит недель вашего времени в будущем».
Ваши лучшие люди должны работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы. (Борясь с проблемами, вы можете добиться хороших результатов, но выдающихся - только реализуя все возможности).
«Продавая» проблемы, нужно сохранять лучших людей.
Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь.
Вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших.
Надо смело смотреть в лицо суровой действительности и не прятать голову в песок.
A&P кидалась от одной стратегии к другой, пытаясь одним махом решить все свои проблемы. Они устраивали увеселительные мероприятия, запускали всякие программы, пытались угнаться за модой, увольняли директора, нанимали директора и снова его увольняли. (А цель была - сохранить дивиденды семьи основателя и прошлую славу).
Резкое снижение цен для захвата большей доли рынка - это «тактика выжженной земли».
Надо либо быть первым или вторым на каждом рынке, либо уходить.
Великие достижения - результат серии хороших и последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего. Для начала надо тщательно и честно анализировать ситуацию. Нельзя принимать правильные решения, не глядя в лицо фактам.
Эш неизменно отворачивался от действительности, если она не совпадала с его видением мира. (Мало стремиться к великим целям, надо все время совершенствовать путь достижения этих целей по мере появления новых фактов).
Собрание руководителей Pitney в начале года - это обычно 15-минутное обсуждение результатов предыдущего года, почти всегда превосходных и два часа обсуждения «неприятных вещей», которые могут помешать росту компании в будущем. Людей волнуют пугающие и неприятные вещи, а не настроение высшего руководства.
В долгосрочной перспективе менее харизматичный лидер часто добивается больших успехов (от сильной личности люди начинают скрывать факты). Черчилль очень боялся, что его харизма может оказаться преградой для получения им достоверной информации. В начале войны он создал особый отдел, Статистическое управление, единственной задачей которого было постоянно и без всяких купюр снабжать его этой информацией. Этот отдел был его опорой всю войну. «Мне не нужны чарующие сновидения, - писал он, - факты лучше, чем сны».
Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма. Действительный вопрос тогда: как управлять людьми, чтобы они не растеряли свой энтузиазм? Самый верный способ демотивации людей - это давать им пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности.
Есть огромная разница между возможностью высказаться и возможностью быть услышанным. Четыре основных принципа:
Руководите с помощью вопросов, а не ответов. (использовать вопросы надо не с целью манипулирования или сваливания вины, а с целью понять - метод Сократа).
Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения. В климате дебатов, через споры и битвы вырабатывается стратегия компании. Процесс напоминает научный спор, а не «единодушное одобрение» уже принятого решения.
Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Должен быть создан климат, в котором правду не скрывают. Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки.
Создайте механизм «красных флажков». Ключ не в наличии информации, а в способности превратить имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь. (есть еще метод «недоплаты» - клиент просто обводит в счете товар, который его не устраивает и не оплачивает - притом не возвращая товар).
Когда P&G стала лидером отрасли, Дарвин Смит из Kimberly-Clark на производственном совещании встал и сказал: «прошу всех встать на минуту молчания». Люди, встали, перешептываясь, уставились в пол, друг на друга. Выдержав паузу, Дарвин сказал с глубочайшим трагизмом: «Это была минута молчания по Procter&Gamble». Зал грохнул. Все оказались захваченными этой идеей - мы бросаем вызов Голиафу. (Блестящая презентация! - ИА).
Серьезные трудности были и у великих компаний - попытки поглощения (Gilette), проблема дешевого импорта (Nucor), снятие госрегулирования, потеря монополии, возврат гигантской партии товара.
Парадокс адмирала Стокдейла: сохраняйте веру и вы победите, невзирая ни на какие трудности, и - в то же самое время - смотрите суровой правде в лицо, какой бы жестокой эта правда не казалась. (только оптимисты думают, что они к Рождеству выйдут).
Исайя Берлин в эссе «Еж и лиса» поделил всех людей на «лис» и «ежей». Лисы стремятся к нескольким целям одновременно и видят мир во всей его сложности. Они разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого, их мышление не объединено концепцией или видением. Ежи упрощают мир, сводят его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия. Не важно, насколько сложен мир, еж сводит все вопросы и проблемы к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу» понятной идее. Для ежа все, что не вписывается в его собственную концепцию, не имеет значения. Ежи (Фрейд, Маркс, Эйнштейн, Дарвин) видят суть и не обращают внимания на все остальное.
Корк Уолгрин: как только мы поняли концепцию, мы начали действовать. Концепция простая: лучшая, наиболее удобная аптека с высокой прибыльностью на один визит покупателя. Это и есть стратегия. Уолгрин начал фанатично менять месторасположение аптек на более удобное - лучше на углу, чтобы покупатели могли входить и выходить со всех сторон. Уолгрин стал пионером авто-аптек. От одной аптеки до другой было не больше нескольких кварталов - девять аптек на милю. Добавляя высокорентабельные услуги типа «фото за час», он увеличивал прибыль от каждого посещения клиента. Прибыль направлялась на захват рынка - квартал за кварталом, город за городом. (Стандартный подход - прибыль с магазина - вступил бы в противоречие с концепцией удобства, хотя покупать помещения на углах, конечно, дорого).
Когда начался Интернет-бум, Walgreens связала его со своей идеей удобства. Заполняете заявку on-line, доезжаете до ближайшей их аптеки и сразу все получаете. Или вам все доставляют домой. (нужны не технологии как таковые, а новаторское применение тщательно отобранных технологий).
Well Fargo от прибыли по кредиту или по вкладу перешли к «прибыли на сотрудника», а Nucor - от прибыли на одного сотрудника или на стоимость активов перешла к прибыли на «тонну готовой стали». Circuit City перешла от прибыли на магазин к прибыли на регион.
Единый знаменатель лучше, чем гадание по 3 или 4 показателям. (даже если не найден, вырабатывается лучшее понимание ключевых факторов успеха).
Концепция «ежа» - три пересекающихся круга:
В чем вы можете быть лучше всех в мире? (и в чем не можете?)
Как работает ваша экономическая модель? (как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности, выбрав некий ключевой показатель - прибыль на «Х»).
Что вы особенно любите делать? (страсть нужна).
Уоррен Баффет о своих вложениях в Wells Fargo: «они делают только то, что понимают, и позволяют своим способностям, а не своим эго, определить, что именно предпринять». Люди оттуда говорили: «мы просто очень критично посмотрели на то, что мы делаем, и решили сконцентрироваться на тех нескольких вещах, которые, как мы знали, мы можем делать лучше, чем кто бы то ни было, и не отвлекаться на те области, которые потакали бы нашему самолюбию, но в которых мы никогда не стали бы лучшими». Концепция ежа - это не цель, не стратегия, не намерение и не план, как стать лучшим, это понимание того, в чем вы можете быть лучшим.
Концепция «ежа» требует строжайших стандартов качества. (Иначе страдания от «проклятья компетентности»).
Модель 4S - Service, Selection, Savings, Satisfaction - сервис, выбор, экономия, удовлетворение.
Gilette обладала необычной комбинацией навыков: способностью производить миллиарды дешевых высокотехнологичных изделий и способностью создавать всемирные брэнды на рынке бритв и зубных щеток.
Kroger создала такой тип супермагазина, где множество мелких магазинчиков с высокой рентабельностью уживались под одной крышей.
Вы не можете производить страсть, вы не можете стимулировать страстность ваших сотрудников. Но вы можете открыть, что пробуждает страсть в вас и в тех, кто вокруг вас.
Победа ясного понимания ситуации над бравадой. (на полной скорости, с большой помпой можно врезаться и в дерево). Не нужен рост ради роста, «размер» - не синоним «успеха».
Концепция «ежа» дает такой импульс, что вашей главной проблемой становится не как расти, а как расти не так быстро. Сама концепция проста и элегантна, но ее разработка может быть чертовски сложной и длительной (это внутренний непрерывный процесс). Эйнштейн 10 лет бродил в тумане, чтобы создать теорию относительности, а он был неглупый парень.
«Совет» - это группа людей (от 5 до 12 человек), которые принимают участие в повторяющихся дискуссиях и дебатах вокруг вопросов, описанных тремя кругами. Он служит интересам высшего руководства, они же входят в него (но не только они и не все высшие руководители).
Вопросы - дискуссии - решения - действия - анализ ошибок и снова вопросы
Это постоянно действующая структура, которая встречается не чаще раза в неделю и не реже раза в квартал. Совет - неформальный орган, он не стремится к консенсусу, решение остается за руководителем компании. Он может жить под разными названиями - «комитет по повышению рентабельности», «группа стратегического развития», «совет руководителей», «комитет корпоративной продукции».
Виктор Франкл, Человек в поисках смысла: «Я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном».
Успех предпринимателя опирается на фантазию, творчество, нестандартные решения, смелость и провидение. По мере роста компании отношения внутри нее становятся все сложнее, она начинает спотыкаться о свой собственный рост - слишком много новых людей, заказов, клиентов, продуктов. Появляется неразбериха, управленческие уровни.
Задача бюрократии - компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины, такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Альтернативы бюрократии и иерархичности организации - создание культуры дисциплины (вместе с этикой предпринимательства она дает волшебную смесь).
Когда вы наметили задачи на текущий год, это должно быть высечено в камне. В течение года могут изменяться планы, но не конечные цели.
Бернард Семлер в Abbott разработал целую схему нового учета, которую назвал «учет ответственности» - каждая статья дохода, расхода или капвложений напрямую соотносилась с работником, который нес за это ответственность. Но строгость и дисциплина использовались для того, чтобы развивать творческий и предпринимательский дух. Abbott снизила процент административных издержек от объема продаж до самого низкого показателя в отрасли, и в то же время выбрасывала новые разработки на рынок как 3М, получая 65% от продаж за счет продукции, запущенной в течение предыдущих 4 лет.
Планирование бесценно, но планы бесполезны.
Культура дисциплины - это свобода и ответственность (дисциплинированные люди готовы на все в силу своей ответственности, доходящей до фанатизма, и не нуждаются в непосредственном руководстве). (Но свобода и ответственность - в рамках детально проработанной системы).
Очень важно создать список того, чего не надо делать и последовательно отказаться от всего лишнего.
Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной. Затем следует дисциплинированное мышление - смотреть суровым фактам в лицо, сохраняя веру, что вы можете найти и найдете путь к успеху. Нужна дисциплина для настойчивого поиска. И последнее - это дисциплинированные действия.
Очень часто есть много хлама - и чтобы избавиться от него, нужен не ум, а настойчивость.
Даже в самые мрачные времена Bank of America не смог отказаться от благ, отделявших его руководство от остального мира. Один из членов СД во время кризиса предложил «продать корпоративный самолет». Другие директора выслушали предложение и оставили его без внимания. (Ср.: ИКЕА).
Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964 - умный, но тяжелый человек, он всегда доминировал в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же умен (а это были все вокруг). За 13 лет он поднял доходность в 6,6 раза больше, чем в среднем по рынку. Но когда он ушел на пенсию, компания быстро начала катиться вниз.
Точный и методичный Стэнли Голт во главе Rubbermaid приходил на работу в 6.30 и работал по 80 часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое.
Philip Morris сделала упор на создании всемирных брэндов не очень полезных для здоровья продуктов - табак, пиво, газированные напитки, кофе, шоколад, плавленый сыр.
Philip Morris была пионером в области упаковки сигарет (производство пачек с откидывающейся крышкой).
Выдающиеся компании скорее умерли бы, объевшись возможностями, чем от истощения из-за их отсутствия. Проблема - не поиск возможностей, а выбор возможностей.
Кен Иверсон, из книги «Простой разговор»: Люди на верху корпоративной иерархии выбивают себе привилегию за привилегией, хвастаются этими привилегиями перед теми, кто выполняет всю работу, а потом удивляются, почему никто не вдохновляется призывами менеджеров снизить затраты и увеличить производительность. (Как иерархия может стимулировать работу людей, которых постоянно оскорбляет?).
Nucor стала компанией с оборотом 3,5 млрд.д, имея только 4 уровня управления (на 7000 сотрудников) и 25 человек в головном офисе (включая высшее руководство, финотдел, секретарей), вся контора теснилась в арендованном офисе размером с зубоврачебный кабинет, а дорогих гостей принимали в маленьком кафе через дорогу. Зарплаты были очень высокие, но во время спада 1982 года зарплату рабочим снизили на 25%, директорам - на 60%, главе компании - на 75%.
Составление бюджета - это поиск ответа на вопрос, какие виды деятельности должны получить полное финансирование, а какие не получать его вообще.
Список того, что надо прекратить делать, важнее списка того, что нужно сделать.
Технологии - это акселератор, а не причина развития. (также и поглощение - ускоритель вращения маховика, а не его источник. ИА - так же и компьютер - усилитель интеллекта).
Технологический аудит с оценками от 1 до 4 - от каменного века до космической эры. (Кредиторы сократили время на утверждение кредита с 30 дней до 30 минут и снизили свои издержки на 1000д по каждому кредиту).
Люди не знают того, чего они не знают. И они всегда боятся, что какая-нибудь новая технология подкрадется незаметно сзади и стукнет их по голове. Один из руководителей Nucor сказал - 20% нашего успеха - это технологии, которые мы используем, но 80% - это корпоративная культура.
Пионеры внедрения новых технологий редко побеждали в конце. VisiCalc проиграла Lotus, та - Excel. Не Palm Pilot изобрела электронный дневник, а Apple.
Не обязательно сравнивать себя с конкурентами и бороться с ними. Можно сравнивать себя с абсолютными стандартами совершенства.
Никакая технология не сделает неподходящих людей подходящими, дисциплинированными, не создаст культуру компании.
Последовательность всегда одна и та же - накопление, наращивание потенциала, оборот за оборотом, затем накопленный потенциал создает инерционный момент и следует прорыв. («модель маховика» и терпение, чтобы справляться с краткосрочным давлением). Огромная сила заключена в самом процессе последовательных улучшений.
Что нужно больше всего людям, которые неслучайно оказались в вашей команде? Они хотят быть в команде победителей. Они хотят внести свой вклад в достижение ощутимых, конкретных результатов.
Порочный круг: неудовлетворительные результаты - ответные меры без понимания ситуации - новое направление, программа, руководитель, событие, мода или поглощение - отсутствие наращивания потенциала - и снова неудовлетворительные результаты.
Порочный круг - это реакция на технологический прогресс, как у маленького цыпленка, боязнь остаться позади. Это призывы поверить в будущее как компенсация за отсутствие результатов сегодня.
Нельзя совершить быстрый рост без наращивания потенциала. Ничего не делается «одним махом». (Зачем действовать, если нет нужных людей и не организовано мышление?).
Поддержка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.
Сэм Ултон начал в 1945 году с одного магазина. Второй открылся только 7 лет спустя. Концепция больших торговых центров оформилась только в середине 60-х. У Уолтона 25 лет ушло, чтобы вырасти из 1 магазина в сеть из 38. Затем, с 1970-х до 2002 Wal-Mart стал стремительно расти и настроил более 3 тыс. магазинов с оборотом 150 млрд.д.
Для великой компании прибыль и поток денежных средств - как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.
Суть не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени. (Главное - верите ли вы в нее). Sony не обладает страстью к клиенту, Disney - уважением к индивидуальности, Wal_Mart не обладает страстью к качеству, а Форд - к социальной ответственности.
Принцип целостности: «сохраняйте суть и стимулируйте прогресс». Великие компании сохраняют ключевые ценности и главный смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире бесконечное множество раз.
Ключевые идеи книги «Построенные навечно»:
Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени.
Гениальность союза «и». Не надо «или» - принципы и прибыль, последовательность и перемены, свободу и ответственность.
Создайте систему ценностей (важнейшие и неизменные принципы) и выберите ключевой смысл - определяющие принятие решений и вдохновляющие сотрудников в течение длительного времени.
Сохраняйте суть и стимулируйте прогресс.
Лучшие тренеры, стоя на середине дистанции, кричат не время, а места (не как быстро бегут, а сколько соперников обгоняют).
Прозябание тоже требует энергии, оно болезненно и утомительно.
Главное - это не отсутствие трудностей, а способность справиться с ними и стать еще сильнее.
Роберт Бегельман, профессор Стенфорда: «самая большая опасность в бизнесе и личной жизни, помимо откровенного провала - быть успешным без ясного понимания, что сделало вас успешным».
Больше всего GE гордится лучшими менеджерами в мире. А потом уже лампочками, авиадвигателями, телевизорами. Основной экономический показатель - прибыль на первую четверть талантливых менеджеров.
Многие слышали о Cisco Systems, но мало кто слышал о Джоне Моргридже, незаметном человеке, который ее «раскрутил».
Используйте экономические спады, чтобы нанимать выдающихся людей, даже если у вас нет для них определенной позиции.
Они заболели болезнью реструктуризации.
(Teledyne поднялась и пала под гениальным руководством Генри Синглтона, по прозвищу Сфинкс. Концепция «следуйте за мозгами Генри». Он провел более 100 поглощений - от электроники до экзотических металлов. Потом он вышел на пенсию и унес с собой свои мозги. Фирма полетела вниз по спирали.).
Синдром «продать запах с кухни, но не приносить бифштекс». (продажа будущего без конкретных результатов сегодня).
Интересные показатели:

Средний процент ухода с поста за столько-то лет, то же по назначениям и перестановкам.
Зарплата и премиальные высшего руководства в процентах к объему продаж (или к чистой прибыли)
Сколько людей взято со стороны, сколько выдвигалось извне.