Джон Коттер и Дэн Коэн, Суть перемен

Люди начинают что-то менять не столько потому, что они провели анализ, который изменил их мышление, сколько потому, что они увидели правду, которая изменила их чувства. Последовательность «увидеть - прочувствовать - изменить» более эффективна, чем «проанализировать - продумать - изменить».
Успешные крупномасштабные преобразования - это сложный процесс, который проходит через восемь этапов. Последовательность такова:
- внушите сотрудникам ощущение необходимости срочных перемен;
- соберите группу лидеров;
- разработайте видение и выберите стратегию;
- эффективно разъясните всем окружающим эти видение и стратегию;
- устраните все препятствия для начала действий;
- добивайтесь скорых побед;
- шаг за шагом двигайтесь курсом перемен, пока не достигнете желаемого;
- и наконец, внедряйте новую организационную культуру, чтобы новая форма поведения прижилась.
Основная трудность всех восьми этапов - изменить поведение людей. Стратегия, системы и организационная культура не представляют собой главную проблему реформ. Все они, как и многие другие компоненты, могут быть очень важны, но, вне всякого сомнения, ключевым вопросом является поведение, то есть как поступают люди и что конкретно нужно изменить.
Наиболее успешные компании знают, как подавить «антитела», которые сопротивляются всему новому. Они умеют пользоваться представившимися возможностями и избегать опасностей. Эти компании понимают, что большим победам часто сопутствуют большие трудности.
Люди учатся работать как сплоченная команда, взаимно доверяя и морально поддерживая друг друга. Менее удачливые полагаются на одного человека, часто лишь на себя, а также на слабые группы и комитеты или на сложные властные структуры, не имеющие способностей, полномочий или сил для выполнения задачи. Деловой ландшафт засорен специальными группами, плохо приспособленными для осуществления нужных преобразований.
В лучшем случае лидерская группа создает реальное, ясное, простое и воодушевляющее видение и разрабатывает правильные стратегии. В менее удачных примерах реформ либо есть лишь детальные планы и бюджеты, которые при всей своей важности недостаточны
дела бывают гораздо важнее слов. Символы говорят сами за себя. Главное - чаше повторять. В менее удачных случаях либо имеет место недостаточная пропаганда перемен, либо люди слышат слова, но не воспринимают их.
При анализе самых удачных ситуаций вы обнаружите, что сотрудникам были переданы изрядные дополнительные полномочия. Главная задача состоит в том, чтобы устранить препятствия, а не раздать всем полномочия. Нельзя пускать власть на ветер.
Победы необходимы. Они внушают окружающим доверие, привлекают новые ресурсы и стимулируют общие усилия.
У процесса преобразований есть несколько тонкостей: его этапы могут не последовательно сменять друг друга, а частично пересекаться, лидерские группы - возникать на разных уровнях организации, приходится управлять множественными циклами перемен и так далее.
руководитель службы материально-технического снабжения начинает неотложную реформу с эффектной презентации. На стол в зале заседаний он кладет 424 одинаковые пары перчаток для рабочих, которые его отдел закупает по десяткам разных цен у десятков разных поставщиков. Сначала люди испытывают потрясение, но потом привычное самодовольство исчезает и растет ощущение необходимости срочных действий. Именно образ, от которого трудно отмахнуться, вызывает ощущение необходимости что-то сделать.
руководители «разрушают» свои офисы, делая их менее королевскими, чем поражают своих сотрудников и усиливают их доверие к менеджерам высшего звена и предлагаемому видению.