З.Кучкаров, Стратегическое планирование:

Стратегическое управление опасно по предмету, ибо затрагивает интересы первых и ключевых лиц, делает более прозрачным процесс, ограничивает произвол. Разный временной масштаб планирования должен исходить из разных наборов обстоятельств. Разные подсистемы организации имеют разные времена жизни, не укладывающиеся в равные доли календарного планирования.

 

Пятилетнее планирование по опыту СССР применялось и в США, но с одним важным отличием, оно осуществлялось ежегодно. Если набеги кочевников прекратились, Великая стена не нужна или можно ее использовать для туристического бизнеса.

 

Особенности проектного управления. Проекты имеют источником происхождения разные механизмы и либо конкурируют друг с другом за ресурсы либо должны пользоваться результатами других проектов либо противоречат друг другу. Совокупность проектов часто разбалансирует организацию. Решение отличается от нерешения тем, что результат выполнения решения измерим, достижим и возможен. Управление необходимо, если результат не является предопределенным. Управление необходимо постольку, поскольку осуществляется изменение, преобразующее возможности в результат, соответствующий цели субъекта. Это изменение содержит альтернативность, не является предопределенным.

 

Каждый процесс, удовлетворяющий требованиям целесообразности, непредопределенности, наблюдаемости и управляемости, может быть объектом управления.  Власть - это способность действовать, а политика - это реализация этой способности. Интересная идея манипулирования ожиданиями, основанными на воображаемой картине рынка. Любой элемент системы проходит в своем развитии определенные фазы: создание,  функционирование, поддержание, когда уже требуется периодический ремонт, развитие и ликвидация.

 

Стратегия конфиденциальна, поскольку реальные и декларируемые интересы всегда отличаются.

 

Стратегические решения обладают следующими важными характеристиками:

1.    Стратегические решения отражают точку зрения руководства, какой должна быть организация и чем она должна заниматься.

2.    Стратегические решения обеспечивают взаимодействие организации с внешней средой.  Путем реализации стратегических решений организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

3.    Стратегические решения исходят из имеющихся возможностей - ресурсов организации, и содействуют обеспечению точного соответствия между бизнес-активностью и имеющимися ресурсами.

4.    Предметом стратегических решений являются изменения в организации.

5.    Стратегические решения опираются на прогнозируемые сценарии развития ситуации, которым присуща значительная неопределенность.

6.    Стратегические решения пронизывают всю организацию и основаны на всей компетенции, имеющейся в организации. Стратегические решения  значительно  перекрывают  функциональные  зоны отдельных управляющих и требуют учета всех точек зрения на перспективы бизнеса.

7.    Стратегические решения касаются оценок и ожиданий ключевых субъектов бизнеса.

8.    Стратегические решения имеют дальний прицел. Они имеют обычно длительные перспективы и долгосрочное значение.

9.    Стратегические  решения  сильно воздействуют на ресурсы  и оперативную деятельность всей организации. Они вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

10. Стратегические решения могут затрагивать различные уровни в организации

 

Примеры конфликта интересов:

1.    Долгосрочная задача роста может вступить в конфликт с краткос­рочной по эффективности проекта, уровням заработной платы и движению денежных средств.

2.    Желание компании распространить свое влияние на массовые рынки
может вступить в противоречие со стремлением других участников
бизнеса к высококачественным продуктам и индивидуальному
обслуживанию покупателей.

3.    Инвестиции в новую технологию и автоматизацию могут привести
к сокращению числа рабочих мест.

4.    Общественное владение акциями может противоречить стремлению
к закрытию информации о прибылях и структуре капитала.

5.    Вложения в новые активы может противоречить с требованием
финансовой  независимости  от институтов,   предоставляющих
финансирование.

6.    Привлечение  консультантов  и  назначение  профессиональных
управляющих в небольшой  компании  противоречит интересам
собственников сохранить полный контроль.

7.    Интерес получения стабильной прибыли может противоречить
интересу максимизации стоимости компании.

8.    Интерес повышения уровня оплаты труда противоречит интересам
акционеров в повышении размера дивидендов.

 

Власть	Полномочия
Действует во всех направлениях          Может не восприниматься теми, к кому она применяется          Только захватывается          Представляется сложным отношением, включающим неформальные аспекты	Действуют по вертикали вниз по подчиненности          Обычно воспринимаются подчиненными          Передаются (делегируются)          Могут быть определены из схемы организации

 

ТРЕБОВАНИЯ К СТРАТЕГИИ

 

Требования к стратегии, вытекающие из модели интересов и возможностей субъекта:

•          Стратегия должна содержать описание реальных интересов субъекта стратегии.
•          Поскольку реальные и декларируемые интересы субъекта могут отличаться (и всегда отличаются!), стратегия представляет собой документ высшей степени конфиденциальности.
•          Интересы, представленные в стратегии, должны быть ранжированы. В  первую  очередь  подлежат  обеспечению  наиболее  важные интересы. Стратегия должна содержать описание приоритетных по важности интересов.
•          Стратегия должна содержать описание механизмов обеспечения интересов.
•          Стратегия должна содержать описание обстоятельств выбора механизмов обеспечения интересов из возможных альтернатив - описание всех рассмотренных альтернатив, критериев выбора и оценок альтернативных механизмов в соответствии с критериями.

 

Требования к стратегии, вытекающие из модели обстоя­тельств и угроз:

•          Стратегия должна содержать перечень текущих обстоятельств, ранжированных по важности, описание причинно-следственных связей между ними и выявленных тенденций.
•          Стратегия должна содержать описание прогнозных сценариев развития ситуации.
•          Стратегия должна содержать перечень угроз, ранжированных по важности.
•          Стратегия должна содержать описание механизмов парирования угроз.
•          Стратегия должна  содержать описание  обстоятельств  выбора механизмов парирования угроз из возможных альтернатив  - описание всех рассмотренных альтернатив, критериев выбора и оценок альтернативных механизмов в соответствии с критериями.

 

Требования к стратегии, вытекающие из модели частных целей развития:

•          Стратегия должна содержать сеть частных целей развития.
•          Каждая  частная  цель  развития  должна  иметь  реквизиты, определяющие ее связь с тем или иным механизмом парирования угроз или механизмом обеспечения интересов.
•          Стратегия должна содержать обоснования включения в нее каждой частной цели развития - как необходимость преодоления того или иного препятствия.

 

Требования  к стратегии,   вытекающие из  модели последовательности стратегических состояний:

•          Стратегия  должна   включать  описание   последовательности достигаемых стратегических состояний.
•          Каждое стратегическое состояние должно быть описано как набор достигаемых частных целей развития.
•          Стратегия должна содержать обстоятельства выбора стратегии из   возможных   альтернатив   -   перечень   рассмотренных альтернативных стратегий, критерии выбора, оценки альтернатив по этим критериям.

 

Требования к стратегии, вытекающие из модели критичес­ких элементов и жизненных циклов:

•          Стратегия должна содержать оценки жизненных циклов интере­сов и угроз, включенных в сценарии развития ситуации.
•          Стратегия должна содержать оценки жизненных циклов меха­низмов, выбранных для реализации в рамках стратегии.
•          Жизненные циклы угроз и механизмов парирования угроз долж­ны быть согласованы.
•          Жизненные циклы интересов и механизмов обеспечения интере­сов должны быть согласованы.
•          Стратегия должна содержать описание системы с выделением критических элементов.
•          Перечни угроз, включенные в сценарии развития и рассмотренные в стратегии, должны содержать угрозы, связанные с прекращением функционирования каждого критического элемента.

 

Процесс подготовки, выработки, принятия, реализации решений и наблюдения за их последствиями. Целостность (полмоста не строят), наблюдаемость, управляемость. Рутина (т.е. "порядок") преобразования входных данных и отправных гипотез, целей и ограничений в проекты решений, правила их документирования, передачи, хранения, использования, корректировки. Сюда же относятся квалификационные требования к лицам, участвующим в процессах, формы и виды их ответственности.

 

Путь в светлое будущее лежит через отлаженные процессы выработки и принятия решений. Процессы выработки решений надо лелеять, выращивать, совершенствовать, беречь от невежества, диверсий, саботажа и халатности, они должны рассматриваться как общественное достояние.

 

"Гражданин имеет право на труд" - это не закон природы, а решение, которое приняло данное общество. Оно абстрактно, это решение, но есть КЗОТ, который его конкретизирует, подробно регламентируя действия работника аппарата, работодателя, работника, судьи...

 

Организации имеют большие масштабы, подвижны, их процессы рассеяны во времени и пространстве, что требует при современных методах наблюдения большого количества наблюдателей, сравнимого с числом руководителей и даже исполнителей. В целом организации представляют собой постоянно перестраивающееся здание, части которого построены по разным, плохо согласованным друг с другом проектам.

 

Это, как сказал один американец, принцип аквариума (т.е. полной прозрачности для наблюдения), по которому строятся наиболее ответственные процедуры выработки решений.

 

27 июля 1994 г. руководитель аппарата правительства В.Квасов в интервью телепрограмме "Итоги" с гордостью сообщил, что носит на подпись премьер-министра документы... чемоданами. Блестящий пример симптома потери управляемости, который я теперь привожу на лекциях студентам Физтеха.

 

Власть не захотела или не смогла обзавестись современными методами и средствами управления, управляемость была потеряна. "Ножницы" власти и компетентности разошлись очень широко: компетентность молчала, уезжала или изгонялась, ждала лучших времен, старела и готовила учеников. Лучшие времена так и не наступили. Постаревший академик Амосов сказал, что это общество без обратных связей, оно мертво.

 

Рональд Коуз, недавно ставший лауреатом Нобелевской премии за работу 1937 г., задался простым до безнадежности вопросом - где границы административного и рыночного? Иначе говоря: чем определяется размер фирмы и вообще - почему существуют фирмы? Действительно, внутри себя фирма функционирует "административно", а вовне - рыночно. Но тогда почему рыночные отношения не расслаивают фирму до элементарных рыночных субъектов, и, наоборот, почему все фирмы не сливаются в одну большую "общенародную" фирму? Да потому, что по мере роста фирмы усложняется управление, возникают управленческие редукции (упрощения, подмены понятий) и в конце концов потеря управляемости. И, наоборот, если перейти на "договорные цены" по каждому поручению референту, экспедитору, военному летчику, торг усложняется и превращается в бесконечный и безграничный хаос.

 

Всякая работа осуществляется за счет износа структур. Все живое и косное изнашивается: металл корродирует, смазка высыхает, асфальт разбивается, люди устают, забывают, стареют. Противодействие этому износу или его компенсация и есть поддержание целостности развития (появление новых функций в организации, качественные изменения в технологии, структурные сдвиги в экономике и т.п.).

 

Владеть обстановкой или ситуацией - значит уметь конструктивно менять то, что зафиксировано в "знать" и "хотеть", варьировать ими, оперировать знанием, желанием, возможностью и необходимостью, приводя их в некоторое согласованное между собой и с ситуацией соотношение.

 

Начальство хочет получить "здесь и немедленно" некие спасительные решения. Мы же говорим и предлагаем процессы их получения, регулярно, адекватно, устойчиво работающие процедуры их выработки. Ценностью должно стать КАК, а не ЧТО. Это и вызывает начальственное уныние, поскольку "чудо" отодвигается - это раз. Для его получения надо построить систему организационного управления, запустить ее и поработать в ней - это всего-навсего два. Ну, а тут, как всегда, не до того, некогда...

 

Целевые производственные системы: система питания, система одежды, система жилья, система здоровья и др. Это так называемые полные системы (total systems в системном анализе). При такой целевой точке зрения нет машиностроения "вообще", а есть машины, дающие питание, жилье, здоровье.

 

В их периодической смене и текущем противоборстве - суть. Сдержки и противовесы должны быть обеспечены между этими тремя властями - властью функционирования и властью поддержания в статике, властью поддержания и властью развития в динамике, властью функционирования и властью развития в отношении ограниченных ресурсов. Чтобы реформатор в своем рвении и при помощи данных ему полномочий не разрушил текущее функционирование, а функционер в своем стремлении сохранить достигнутое не превратился в стража мертвечины.

 

=====

Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

1. они направлены на достижение конкретных целей;

2. они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий; (синхронизация)

3. они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

4. все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

Более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". (сроки, расходы и качество результата).