Д.Лов, О чем молчит БагМак:

20 лет назад люди купили сто акций стоимостью 2250 долларов, за 20 лет они превратились в 37180 акций, стоящих более миллиона. За это время 11 раз производилось дробление акций и один раз акциями были выплачены дивиденды.
Каждый пятнадцатый работник в Америке свою первую работу получил именно в Макдональдсе. Там он узнал о рабочей рутине, трудовой дисциплине и командной организации труда.
Все три элемента - франшиза, корпоративное руководство и поставщики - представляют более 3700 независимых компаний и Рэй Крок умело связал их в одну семью с некой общей целью.
Крок выстроил систему, которая от всех членов требует следования корпоративным нормам, но в то же время вознаграждает их за проявление личных творческих способностей.
Чтобы даже в часы пик на выполнение заказа не уходило более 30 секунд, персонал ресторана стал готовить и упаковывать еду, не дожидаясь заказов, но упреждая их. Установили сроки хранения готовых блюд и правила уничтожения залежалого товара.
Испытывая полное удовлетворение самим собой, империю не создашь. Надо мотаться туда-сюда, жить в мотелях, подбирать управляющих - сплошная головная боль.
В первую мировую войну Рэй Крок работал шофером санитарной машины в одном отряде с Уолтом Диснеем.
Образования у него не было никакого, зато он умел играть на пианино.
Братьев Макдональдс интересовал местный рынок, а Рэй Крок постоянно путешествовал, поэтому мыслил масштабно. Он повидал множество городов и мог вообразить, как такой ресторан впишется в любой из них.
Рэй Крок выступал без подготовки лучше, чем кто бы то ни было. Он выходил на трибуну с листочком бумаги в руке, на котором было написано 2-3 слова. Он говорил 10 минут подряд, а потом, прочитав в бумажке лишь одно слово, переключался на другую тему. Он говорил доступно, с теплотой и хорошим чувством юмора, и при этом добирался до самого главного. Он делал упор на качестве и чистоте, но умел очеловечить и технические детали. Качество переставало быть абстрактным понятием и обретало реальность. Когда он объяснял, как нужно испечь булочку, вы видели ее словно бы наяву. И к тому времени, когда он заканчивал говорить о булочках, у вас разгорался аппетит.
Встретившись с кем-нибудь, Рэй тут же мысленно просматривал все сведения, касающиеся этого человека - что он любит есть и пить, какую музыку предпочитает слушать, какие носит галстуки. Он никогда не забывал таких подробностей и даже через много лет мог выудить их из памяти и использовать. Это неизменно производило большое впечатление на людей.
Крок говорил: никому неизвестны все рецепты увеличения оборота фирмы. Тот, кто знает их, окончательно созрел, а созревшее гниет.
Макдональдс он основал в 52 года и при этом работал по 70 часов в неделю.
Многочисленные сети потерпели крах из-за чересчур широкого меню и слишком медленного обслуживания.
Крок: все остальные вымрут как мухи. Они вымогатели. Они гонятся за быстрым долларом. Они выскочки. Дела там ведутся абы как... Они жадны до денег и я никогда не опасался их. Они не в состоянии тратить время на ожидание честно заработанного доллара.
Владельцев - невидимок интересует только прибыль, им безразлично, какой товар они продают.
Франчайзи - предприниматель, обладающий лицензией, нечто среднее между абсолютно независимым предпринимателем и служащим корпорации.
Крок старался собрать в компании тех, кто проявлял экстремизм в той или иной области, то есть питал глубокий интерес к одному из аспектов общего дела и умело занимался им на своем участке работы.
Он набрал сверх нормы оригиналов и терпел их чудачества из уважения к их успешной работе.
Интеллектуалам и тем, кто склонен к серьезным размышлениям, он предпочитал работников деятельных, активных и трудолюбивых.
Образование не может заменить практического опыта и здравого смысла.
Один из его сотрудников сказал: мы подыскивали наиболее подходящих людей, глядя на них самих, а не на их документы. Мы брали тех, кого в других компаниях не пустили бы даже на порог - не из сочувствия к неудачникам, а из предпочтения к оригиналам.
У секретаря Крока Джу Мартино, которая позднее стала обладательницей 10% компании, был острый проницательный ум, свободный от той мелочности, которой так часто отличается женское мышление.
Рядом с ним всегда был сильнейший финансист Зоннеборн.
Крок давал людям простор в работе. По его выражению, «каждый должен иметь возможность поблуждать в сумерках».
Он был в состоянии взорваться в любой момент, но, когда люди отстаивали свое мнение, давал им действовать по их усмотрению. Поэтому все стремились произвести на него впечатление своей проницательностью, проявить инициативу, чтобы порадовать его.
Я не поклонник диктата, потому что не привык работать за других - говорил Крок, - я предпочитал наделять полномочиями подчиненных и всегда восхищался людьми, которые умеют учитывать в работе альтернативные варианты.
Крок был практичным человеком и понимал, что вмешиваясь в работу служащих, можно свести ее эффективность на нет. Он высвобождал энергию своих работников и, тем самым, держал ее под контролем.
Крок закупил для каждого служащего по экземпляру книги Швиммера, посвященной рекламе и озаглавленной «Что вы успели сделать для меня?».
Крок не упускал случая купить товар подешевле, даже сигареты, даже на девятом десятке лет. Для Роя расточительство было невыносимым, независимо от богатства человека. Он считал такое поведение неэффективным, неумным и эгоистичным.
Учебное заведение Макдональдса называется «Университет гамбургеров».
Всего один производственный секрет обеспечивает лидерство в отрасли - он сумел достичь строго единообразия в производстве, не ущемляя чрезмерной регламентацией личную инициативу управляющих.
Крок первым осознал достоинства специализации. Они готовили всего 10 блюд. Держали небольшие ресторанчики, имели дело с ограниченным числом поставщиков. Первые работники не знали принятой практики ресторанов - все это создавало идеальные условия для того, чтобы докапываться до любой мелочи.
Работа Макдональдса была результатом проведения тысячи рабочих экспериментов непосредственно в ресторанах - шел постоянный поиск сначала новых методов работы, потом их улучшение, затем совершенствование улучшенных методов.
Оказалось, что до обжарки картофель следует хранить почти три недели, чтобы достаточно большая часть содержащегося в нем сахара превратилась в крахмал, иначе картофель при обжарке из-за сахара станет быстро золотистым и будет выглядеть готовым до того, как хорошо прожарится изнутри.
Нашли и скопировали у кого-то систему бланширования, когда вместо того, чтобы обжаривать картофель пять минут подряд, его бланшировали по утрам в течение трех минут и по получении заказа дожаривали еще две минуты. Разделение процесса обжарки на два этапа позволяло быстро обслуживать покупателей в часы пик и делать картофель более хрустящим.
Для достижения рассыпчатости картофеля Кроку посоветовали добавлять к нему комбижир на основе говяжьего жира. Затем они внедрили автоматизацию - автоматический контроль температуры жарки картофеля.
Каждый ресторан «Макдоналдс» ежегодно заку¬пал более 15 тысяч галлонов смеси для приготовления коктейлей, при¬мерно в пять раз больше того, что прежде считалось хорошим уровнем сбыта. Постоянные покупатели таких масштабов - это золотой дождь для капиталоемких ферм, которым для обеспечения эффек¬тивной работы необходимы крупные и надежные заказы. «Наши мас¬штабы вынудили владельцев молочных ферм заколебаться, и они стали кружиться вокруг офиса Крока, словно рыба вокруг нажив¬ки», - вспоминает Тернер. Крок хотел, чтобы молочные фермы поставляли ему жидкую смесь, а не навязывали традиционное замороженное молоко. Он хо¬тел получать более крупные партии три дня в неделю, а владельцы мо¬лочных ферм настаивали на обычном графике поставок - пять дней в неделю. Для коктейлей была необходима густая смесь, а они желали по-прежнему поставлять более жидкие продукты. Они предлагали ему жидкую смесь в десятигаллонных бидонах, которые должны не¬сти два грузчика, а ему требовались пятигаллонные, с которыми управится один. И главное, он хотел, чтобы объем его закупок отра¬жался на ценах, а молочные фермы предпочитали брать одинаково дорого со всех покупателей. Крок, которому всю жизнь приходилось иметь дело с молочными фермами на их условиях, был рад возмож¬ности отыграться. «Рэй любил торговаться с владельцами молочных ферм, - вспоминал Тернер. - Когда они приходили к нему в конто-ру, начиналась крупная игра. Он был полон решимости заставить их работать по-новому. Он использовал в отношениях с ними множест¬во различных подходов, и каждый раз победа оказывалась на его сто¬роне». Разумеется, Крок получил все, что хотел, в том числе и скидку с цены - с 1 доллара до примерно 72 центов за галлон. Более сущест¬венным достижением был густой молочный коктейль, который впервые появился в ресторанах «Макдоналдс».
Рэй переменил пластиковые пакеты, картонные коробки для молочных смесей. Большинство людей, глядя на бидоны с молоком, видят лишь бидоны, а Крок замечал между ними пустое пространство и это его сводило с ума.
Программа контроля качества мяса включала 50 пунктов и позволяла выявлять в фарше добавки, не соответствующие стандарту.
Джим Шиндлер, главный проектировщик зданий и кухонного оборудования, говорил: «качество для меня - это нечто вроде покупки овса на рынке. Его можно купить очень дешево, если вначале пропустить его через лошадь».
Первая инструкция была на 15 страницах, действующая насчитывает 750 страниц. В традициях Макдональдса полное документальное обоснование коллективного опыта работы всех франчайзи... Есть образцы актов инвентаризации, кассовых отчетов, рабочие графики, прогнозы продаж - целые потоки бланков.
Президент Макдональдса Тернер писал: Макдональдс, если он не хочет потерять клиентуру, всегда должен быть похож на старую наседку, которая с кудахтаньем мечется по курятнику, ни на минуту не успокаиваясь. Мы должны быть человеком, добивающимся совершенства во всем. Нельзя упускать из вида ни одной мелочи. Либо вы следите за мелочами и объемы ваших продаж растут, либо вы не требовательны и не волнуетесь по пустякам, не чувствуете гордости за свое дело и привязанности к нему и тогда вы становитесь посредственностью. В таком случае вам нечего делать в бизнесе.
Крок говорил: нельзя уступать ни на йоту. Организация не может полагаться на личность, наоборот, личность должна либо полагаться на организацию либо менять профессию. Он очень любил убираться сам, убирал стоянки, бегал везде с тряпкой.
Была введена оценка показателей «сервис-качество-чистота» и общая оценка по категориям (A, B, C, D...). Сегодня у Макдональдса 330 разъездных консультантов, единственная обязанность которых - ежеквартально посещать и оценивать в среднем 21 предприятия быстрого питания. При каждом посещении они совместно с управляющим составляют отчет на 27 страницах, содержащий оценку работы ресторана по 500 показателям - от санитарного состояния туалетов до качества картофеля фри.
Они фотографировали грязные рестораны, выпускали небольшие учебные фильмы, например, посвященные изготовлению гамбургеров. С 1983 года университет гамбургеров находится в здании стоимостью 40 млн. долларов, которое не уступает тренировочным центрам национальных авиакомпаний. Одновременно в его аудиториях могут заниматься 750 слушателей, в каждой аудитории - компьютеризированное оборудование, кабины для синхронного перевода, действующие образцы оборудования и т.д.
Крок ни разу не пытался проанализировать финансовый отчет собственной компании. Он не был нацелен на прибыль. Он был слишком благороден по отношению к братьям Макдональд, слишком озабочен успехами франчайзи и слишком честен в отношениях с поставщиками.
Дуэт Крока и Зоннеборна был классическим образцом артиста и режиссера. Именно Зоннеборн добился получения прибыли путем сдачи недвижимости в аренду франчайзи.
Психология абсурда разоружала партнеров и действовала весьма эффективно. Чтобы заставить их пойти на сделку, я их практически ни во что не ставил - говорил брокер Шубот.
Основная концепция работы банков - одалживать деньги тем, кто в них не нуждается - говорит Зоннеборн. Те, кому нужны деньги - партнеры ненадежные, а банкиры не для того занимаются бизнесом, чтобы давать деньги без твердых гарантий.
Молодой юрист Юрзих являлся в банки с большим дипломатом, набитым цветными фотографиями новых заведений Макдональдса, финансовыми отчетами ресторанов и т.д. и отказывался разговаривать с кем-либо кроме президента банка. «Мне нужны были кредиты, не предусмотренные уставом банка, а вице-президенты всегда придерживаются Устава. Единственный, кто может отойти от него - это первое лицо банка.
Вводя новшества в отчетности, они завышали доходы, занижали расходы, сдвигали сроки и, тем самым, производили впечатление на финансистов.
Президент страховой компании - о Рэе Кроке: незабываемое впечатление произвело на меня его детальное знание своего дела, он точно знал, что и как собирается делать. Мне понравились его лаконичные и точные выражения , его манера разговора и поведения.
Крупные кредиторы страдают своеобразным стадным чувством, особенно когда деньги вкладываются в недвижимость - они хотят вложить свои деньги туда, где другие корпорации уже позаботились о предоставлении займов.
ИА: интересная идея многоходовок в бизнесе - когда вы думаете о том, кто сможет это купить и за счет чего.
Зоннеборн: мы продаем 15-центовые гамбургеры лишь потому, что они дают хороший доход, позволяющий нашим франчайзи платить Макдональдсу арендную плату. Кроме продуктов питания, ничто другое не дает таких доходов и мы сдаем недвижимость в аренду на условиях отчисления определенного процента от общего объема продаж.
Схема Рея Крока была очень надежна: франчайзи предоставлялась не территория с исключительными правами, а вначале лишь одно предприятие.
Даже самое хорошее предприятие на лицензии - говорил Крок - никогда не будет работать так, как организационное подразделение, принадлежащее компании, потому что если у тебя вложены в него деньги, ты не станешь смотреть безучастно на то, что там происходит.
Централизованный контроль был просто страстью Рея Крока, но внутреннее чутье бизнесмена подсказывало ему: все, что связано с продвижением, рекламой и разработкой новых продуктов не должно диктоваться аппаратом компании и идеи маркетинга нужно искать на местах, а не высасывать из пальца.
Крок был несравненным мастером в области реализации, но вовсе не гением в разработке новой продукции: он придумал десерт, пирожное, калачи, сэндвичи - все это не пошло.
К 1959 году контракты с франчайзи содержали пункты о том, что 2,5% от общего объема продаж должно расходоваться на рекламу предприятий. В 1969 году это уже было 4%.
Крок считал, что уникальная скорость обслуживания в сочетании со сквозной планировкой делает посещение заведения развлечением, позволяет клиентам впервые увидеть приготовление пищи в действии. Макдональдс - вновь повторял Крок франчайзи и менеджерам - функционирует не в сфере ресторанного бизнеса, а в шоу-бизнесе.
Были выпущены специальные материалы для управляющих ресторанами с рекомендациями - как можно заставить местные газеты бесплатно писать о них. Все это давалось в живом колоритном контексте. В пресс-релизе говорилось, что муки, используемой для булочек в ресторане Макдональдс, хватило бы, чтобы засыпать Большой Каньон, а кетчупа, потребляемого сетью, достаточно, чтобы заполнить озеро Мичиган. И еще - если оживить весь скот, принесенный в жертву Макдональдсу, и поставить животных бок к боку, они заняли бы площадь, превышающую площадь Большого Лондона.
И сама идея возбуждала репортеров - создать империю на 15-центовом гамбургере.
Статья известного репортера Холла Бойля вызвала эффект домино - на Крока свалилась известность.
Участие в благотворительности с коммерческими планами - вплоть до бесплатной передачи апельсинового напитка - стала целой эпидемией в системе франчайзи.
Маркетинг - это шанс реализовать свой творческий потенциал в системе, где возможности для самовыражения были весьма ограничены.
Идея Крока - неукоснительное следование технологическим правилам в обмен на почти полную свободу в маркетинге.
Пример рекламного текста: сорок пять центов за обед из трех блюд - это почти как если бы я стащил его, ничего не заплатив. Продав этот клип в родном городе, автор начал практически бесплатно - по цене ленты - передавать его другим ресторанам Макдональдс.
Еще идея: реклама для детей. Если посетителями станут дети, придут и их родители. Кроме того, реклама во время детских передач была в 4 раза дешевле вечерней рекламы. Тысячами рассылались листовки, дающие право на один бесплатный гамбургер. 50% получивших их приходили в ресторан.
Сделали специальную магнитофонную запись, в которой подробно рассказывается о том, что должен делать работник у окошка. Там не было упущено ни одной детали общения с клиентом в течение 15 секунд, которые он проводил у окошка.
Известный клоун в телешоу произносил: «скажите маме и папе, чтобы они свозили вас а Макдональдс.
Телевидение стало ключом к массовому рынку, а кооперативы и франчайзи - основой финансирования рекламных телекомпаний, которые практически сразу давали эффект.
Самое важное достижение Крока в том, что он создал не компанию, а систему автономных компаний, каждая из которых стремилась к единой цели и каждая из которых зависела от другой. Этот тип сотрудничества был уникальным и неожиданным, он использовал как полноправных партнеров творческий потенциал франчайзи и поставщиков.
Свое первое вознаграждение за работу в Макдональдсе, 75т.д., Крок получил через много лет работы.
Тернер постоянно и настойчиво искал людей. Он мог пригласить на работу в компанию продавца авиабилетов, случайного попутчика в самолете, страхового агента, он искал новых работников везде, кроме традиционной индустрии питания.
Конфликты были неизбежны, потому что Зоннеборн оценивал участки прежде всего с точки зрения их ценности как недвижимости, а не с точки зрения выгоды как места, где будут продаваться гамбургеры.
В 1985 году Макдональдс достиг пика респектабельности, он первым из компаний сферы услуг был включен в престижный перечень 30 компаний, образующих список Доу-Джонса.
Зоннеборн вел себя как профессиональный управляющий, Крок же хотел быть предпринимателем. Один осторожно подходил к расширению и пытался укрепить уже созданную базу, Крок был настроен и дальше рисковать, чтобы расширять компанию. Зоннеборн учитывал интересы и запросы банкиров, Крок - только запросы потребителей. Один считал, что бухгалтеры и юристы крайне необходимы для акционерной компании, Крок терпел их как неизбежное зло. Акционерная компания имеет обязательства перед держателями акций и решения должны приниматься в корпоративных структурах, а не по прихоти основателя... Для одного важнейшими были посетители, покупавшие гамбургеры, для другого инвесторы, приобретавшие акции.
Крок, как классический торговец, считал, что если компания заботится о передовых рубежах, о гамбургерах, тылы подтянутся сами. Зоннеборн считал, что если рынок вообще отвергнет гамбургеры, Макдональдс всегда сможет опереться на недвижимость. Вера одного столкнулась с цифрами другого. Для одного не существовало пределов возможного, другой считал такую позицию неразумной.
За год до смерти, в возрасте 80 лет, Крок говорил: даже если я доживу до 100 лет, я все равно каждый день буду приходить сюда в офис.
Продажа акций - утверждал Бойлан, финансовый директор Макдональдса - самая дорогостоящая форма финансирования роста компании. Взяв заем, вы определяете проценты и в конце концов выплачиваете долг. При финансировании на основе продажи акций вы платите вечно, распыление акций сохраняется навечно и вы вынуждены постоянно платить дивиденды на новые акции.
В 1967 году, наряду с наращиванием усилий по строительству новых предприятий, Тернер начал самую крупную в истории Макдональдса программу выкупа предприятий у франчайзи. Все больше старых франчайзи становились миллионерами на бумаге и они хотели перевести свои состояния в деньги, которые можно тратить. При этом за акции Макдональдс, которые шли за цену, в 25 раз превышавшие приносимые ими доходы, для покупки предприятий выплачивали суммы, только в 7 раз превышающие приносимые ими доходы.
Пока компании принадлежали 25% и даже 33% всех предприятий, все было в порядке. А дальше начались проблемы - нельзя было заходить чересчур далеко, терялась предпринимательская суть.
Только в 1968 году компания начала принимать на работу женщин.
Искусство управления - не только погнать волну в нужный момент, но и удержаться на ее гребне.
Макдональдс был единственной сетью, которая подходила к семейным событиям и каждому давала что-то свое: развлечение, возможность есть руками для детей, качественную недорогую еду для родителей, а также необычайное внимание чистоте и удобству обслуживания.
Реклама должна была сформировать образ отзывчивости, теплоты и развлечения.
интересный клип - скороговоркой произнеси: все восемь компонентов Бигмака: два говяжьих шницеля, специальный соус, листик салата, сыр, маринованные овощи, лук, булочки, посыпанные зернами кунжута - и получишь бесплатно Бигмак.
C 1981 года общенациональная мгновенная игра-лотерея "Приготовь бигмак». И местные рекламные агентства смогли выходить на общенациональный уровень благодаря системе.
Маркетинг - это, на самом деле, местная проблема. Отдел маркетинга рассылает «синюю книгу» с деталями рекламных компаний и просьбами включиться в них. Макдональдс, хоть и превратился в маркетинговую машину, но у нее множество водителей. Маркетинг - последний бастион свободы франчайзи и единственная сфера, в которой они могут свободно выразить себя.
Корпорация разработала полностью новые методы переработки продуктов, предложила свои сложные технологии расфасовки и упаковки, и при этом опираясь на мелких поставщиков, аутсайдеров американской индустрии переработки продовольствия. Отдав предпочтение мелким предпринимателям - поставщикам, система старалась своими силами превратить их в гигантов. Так, число поставщиков говядины сократилось со 175 до 5 и все они располагают большими фабриками. От поставщиков требуют не просто высокой ответственности, но и того, чтобы они обращали внимание на ошибки в заказах. Никаких юридических обязательств, контракты - это рукопожатия. И никогда - письменные документы, даже для тех, бизнес которых целиком зависит от Макдональдса.
Очень технологически, организационно и психологически сложен был переход к замороженному картофелю, который можно использовать круглогодично, тем более замороженному мясу -все эти переходы были инициированы поставщиками - инноваторами, которые из малышей превращались в гигантов.
Макдональдс стал строить отношения с поставщиками по принципу «издержки плюс» (фиксированная прибыль), а поставщики открыли для него свои бухгалтерские книги.
Начали развиваться кооперативы франчайзи не только в области рекламы, но и в области закупок. Самая распыленная в индустрии система поставок превратилась в наиболее централизованную.
Удивительное чувство юмора. Когда стали распространяться слухи, что в мясо гамбургеров добавляют червей, основатель сети Рэй Крок дал интервью и сказал: мы не можем себе позволить добавлять червей в мясо, фунт мяса для гамбургеров стоит полтора доллара, а фунт червей -шесть долларов.
Вначале Макдональдс извлекал выгоду из приязни, которую американцы питают к тем, кто бросает вызов утвердившемуся порядку вещей.
Признаки бизнес-молодости - активный рост, сочетающийся с неумением подавать себя в обществе, безграничная, но неукрощенная энергия, а также самоуверенность, которой недоставало мудрости опыта.
Риски известности. Например, массовая пальба, устроенная каким-то психом в одном из ресторанов - был убит 21 человек. Потом назрел бунт франчайзи, которые испугались, что с ними не продлят 20-летний контракт и они решили надавать на корпорацию, чтобы она выкупила их предприятия как можно дороже. Возникал также конфликт между франчайзи-ветеранами и молодыми, малоопытными региональными управляющими. Система Макдональдс отбила 400 попыток организовать на предприятиях сети профсоюзы.
Интересное изобретение «обзор моделей передвижения» - на карте разными цветами обозначали разные категории посетителей. В результате получалась графическая картина объемов продаж. Сколько долларов потратили люди, живущие в трех минутах ходьбы, сколько долларов - те, кто попал сюда из торгового центра, расположенного в одной миле. Сколько долларов оставили служащие контор и офисов, расположенных неподалеку.
Интересные условия возобновления лицензии были выдвинуты в 1975 году: возобновление лишь только в случае, если предприятие относится к категории С или выше, организация управления им такова, что предприятие в состоянии оставаться на этом уровне в течение последующих 20 лет. А также франчайзи готов вкладывать средства в коренную реконструкцию ресторана и финансово поддерживать местный рекламный кооператив.
Всеми удачливыми руководителями корпорации рано или поздно овладевает лихорадка. Наступает момент, когда компания, которой все удается, решает, что накопленные опыт и знания можно перенести в другую сферу.
Предприниматель Фуджита решил представить гамбургеры как революционный продукт в Японии. Он читал лекции, привлек внимание прессы: причина того, что японцы такие низкорослые и того, что у них желтая кожа, в том, что уже две тысячи лет они едят только рыбу и рис. Если мы будем есть гамбургеры и картошку Макдональдс тысячу лет, мы станем выше, наша кожа станет белой, а волосы - светлыми.
Макдональдс сейчас - это скорее свободная ассоциация независимых местных организаций розничной торговли, предлагающая на рынке один и тот же ограниченный, но хорошо отработанный ассортимент и систему организации работы предприятий.
Пресс США для меня всегда был как инъекция витаминов - вспоминает шведский франчайзи. Американцы казались мне более собранными, энергичными, они с большим желанием стремились внедрить, попробовать все новое.
Менеджер по персоналу Джим Кун был назначен на должность вице-президента по индивидуальной работе. Его обязанность - создавать стимулы для проявления индивидуальной инициативы, а также устранять факторы, индивидуальную инициативу подавляющие.
Важный принцип Рэя Крока: плодами успеха должны пользоваться все те, кто этого успеха добился.
Майк Квинлен: вместе мы изменим фокус нашего внимания, посмотрим на бизнес глазами потребителя. Это поворот на 180 градусов и для компании такой величины - это попытка развернуться буквально на пятачке. Так сказал третий председатель Макдональдс.
Раньше мы подготовили бы рекламу, продав стомиллиардный гамбургер, развесили бы плакаты, и только навредили бы сами себе. Клиенту, который стоит в очереди, до этого никакого дела нет.
Два подхода. Один - не сломалось, не чини. Другой - если ждать, когда сломается, то чинить будет поздно.
Идея «флирта с потребителем».
Температуру новой для системы страны можно определить с помощью достаточно скромных инвестиций.
Мы можем делать акцент на времени дня и открывать новые необычные места, куда мы можем поставлять опыт Макдональдс для наших клиентов -говорит Квинлен. - это не эпилог, а только пролог.