Майстер Дэвид

Дэвид Майстер, Стратегия и толстый курильщик

Вознаграждение и удовлетворение будут только в будущем, а улучшать дисциплину и нарушать привычное положение вещей нужно уже сейчас, что неудобно.
Стратегия - это диета, а не цель.
Нужны не глубокомысленные выводы, а решимость.
Обсуждение целей стимулирует, воодушевляет, придает силы. Но обсуждение дисциплины, необходимой для достижения этой цели - трудный, пугающий и раздражающий процесс.
Не всплески активности, а постоянные действия.
Для реальных стратегических изменений нужна система мер, которая не даст высшему руководству свернуть с курса и позволит наглядно продемонстрировать сотрудникам приверженность руководства стратегии.
Залог успешных изменений - не в методе, а в воле.
Изменения можно сравнить с процессом избавления от алкогольной зависимости: сначала нужно пообещать себе никогда больше не пить, а затем придерживаться этого обещания день за днем, и так всю жизнь.
Хорошие тренеры все время говорят о следующем шажке и с восторгом хвалят за самое небольшое достижение. Их основное требование - улучшение, а не высочайшее качество работы.
Превращение чего-нибудь в игру помогает поддерживать активность - шесть сигм, черные пояса и т.д.
Стратегия - это способность решить, какие заказы вы не будете принимать.
Пытаясь одновременно добиться всех четырех преимуществ - качества, цены, разнообразия и скорости - любая компания обрекает себя на неудачу. Так, Макдональдс - низкая стоимость и скорость, но пиццу там не сделают.
Мнительность мешает отказываться от заказов.
Успешные предприниматели очень разборчивы и не поддаются панике.
Мощная система финансовой отчетности никогда не делает различий между стратегией и объемом - то есть тем, что получено неуклонным воплощением стратегии и отходом от стандартов, которые она задала.
Конфуция спросили: что вы можете сказать о человеке, если вся деревня его любит? - Это никчемный человек. - А если все ненавидят? - И это никчемный человек, - сказал Конфуций, - лучше когда хорошие люди из этой деревни его любят, а дурные - ненавидят.
Не так важна квалификация, как желание достичь цели.
Большинство успешных карьер построено благодаря умению экспериментировать и использовать подвернувшиеся возможности.
Карьера может развиваться и по инерции - благодаря прошлым успехам.
У людей много возможностей менять место работы, а талантов не хватает, поэтому с сотрудниками на всех уровнях нужно обращаться по сути как с добровольцами.
Два вопроса для типизации человека: система вознаграждения должна больше учитывать индивидуальную эффективность или общую эффективность команды. И второе - хочет ли человек, чтобы фирма больше инвестировала в свое будущее, даже если это повлечет снижение его текущего дохода.
Можно предопределить сам характер общества, согласовав его конституцию, то есть установив основные незыблемые принципы и правила принятия решений.
Цель хороша для военных действий, а фирма действует без расчета на свисток, знаменующий окончание игры.
План продаж - это ряд действий с целью что-то получить, а план отношений - это ряд действий с целью что-то дать. Создать актив - отношения, который будет приносить доход в будущем.
Люди говорят о любви, а интересует их партнер на одну ночь.
Для развития отношений нужно брать на себя обязательства, а люди этого не хотят.
И в сделках, и в отношениях есть свои выгоды. В сделках важны специализированные навыки, можно не беспокоиться о психологических, эмоциональных и дипломатических тонкостях.
Верный признак отношения к клиенту как к противнику - стремление поставщика работать у себя в офисе, а не на территории клиента.
Став противниками, клиент и поставщик регулярно преувеличивают и искажают данные, утаивают часть основной информации, изощренно манипулируют фактами, борятся, чтобы последнее слово осталось за ними.
Чтобы превратить «охотников» в «фермеров», надо не менять людей, а заменять.
Если человек хочет что-то делать, то нужные инструменты, системы и организации - прекрасное подспорье для него, а если не хочет - от них мало толку. Если в основе лежит проблема мысленной установки, никакие процессы, методы и поддержки извне не изменят ситуации.
Чем больше вас увлекает работа и чем интереснее клиенты, тем больше они будут это замечать и тем выше вероятность, что интересующие вас клиенты наймут вас ради выполнения увлекательных заказов. Это самоподдерживающийся процесс.
Фирмы пытаются побудить сотрудников к личным инвестициям в долгосрочные отношения, а системы вознаграждения и управления явно ориентированы на ближайшую перспективу.
Основная задача менеджеров - мотивировать сотрудников, обеспечить их дисциплину и целеустремленность, чтобы вместе преодолеть искушения и трудности, покорить избранные цели. Кроме того, менеджеры должны быть хранителями стандартов организации.
Для многих компаний обучение все равно, что программа быстрой потери веса для страдающих ожирением. Обучение очень эффективно как заключительный этап специальной программы долгосрочных изменений и почти бесполезно как ее начальный этап.
Управление - это навык, не имеющий отношения к рациональности, логике или умственным способностям. Способности управлять определяются просто: может ли человек так воздействовать на людей и организации, чтобы они чего-то достигли.
Фирмы часто используют обучение как суррогат реального упорного развития навыков. Для менеджеров это недорогой способ создать видимость деятельности.
Нет смысла обучать навыкам, если у людей отсутствует стимул к последующему их применению.
Нет хуже способа заставить человека признать и исправить свой недостаток, чем критика, какой бы обоснованной она не была.
Тактика «исчезающей приманки» - кандидату обещают одно, а после выхода на работу он обнаруживает другое.
Сущность тренировок и обучения в целом - в том, чтобы вытащить людей из их зоны комфорта.
На вопрос «как вы ко мне относитесь?» человек правдиво не ответит, но если спросить: «как ко мне относятся другие люди?» вполне может ответить.
Символические жесты - хозяин поднял мусор с пола в гостинице - нужны, но не надо руководителю быть слишком активным в повседневной деятельности. «За мной!» - это одно, а лично убивать множество врагов - это другое.
Фирма нередко составляет список желательных характеристик лидера, не привязывая этот комплекс к своей культуре, потребностям и задачам.
Неоднозначная трактовка роли руководителей дает им свободу действий.
Полезно быстро выявить области консенсуса и области разногласий.
Отношения с клиентами характеризуются теперь в лучшем случае динамичностью, а в худшем - непостоянством.
Дефицит талантливых людей и их стремление чаще менять места работы.
Феодально раздробленные фирмы не стабильны, они работают, не оглядываясь на прошлое и без прицела на будущее.
Живучесть Goldman Sachs объясняется словами Хэнка Паулса, их руководителя, позднее ставшего министром финансов США: «в Goldman трудно попасть, трудно получить повышение и трудно удержаться».
Нанимая сотрудников со стороны, фирмы фактически делают два неприятных заявления: люди, которых мы берем на работу, взаимозаменяемы, да и в самой нашей фирме нет ничего особенного.
Если в фирме атмосфера независимых игроков, то чаще всего работает система наработки собственной базы и репутации и, во время опасности, лозунг «спасайся кто может».
В каждой фирме надо учитывать три основных аспекта: люди, процессы, структура. Структура и процессы необходимы как скелет и нервная система, но они склонны к окаменению и потом противоречат динамике рынка.
Следует перестать мыслить категориями более или менее постоянных отделов и начать использовать язык команд.
Лучше с участниками - энтузиастами, а не с покладистыми исполнителями.
Большинство фирм готовы проголосовать за установление, но не за соблюдение стандартов.
У фирм есть множество правил, но не принципов.
Юристы прекрасно умеют отыскивать лазейки, их учили в любом предложении находить исключения или противоречащие ему примеры. Юристам приходится конкурировать только с другими юристами.
Надо ввести систему оценки качества заказов. Нужно не гоняться за любыми новыми клиентами и заказами, а научиться эффективнее конкурентов завоевывать лучшие заказы.
Обязанности менеджера в том, чтобы помогать другим преуспевать.
Обучение делает упор на логические и аналитические навыки, мало кому помогали активно развивать навыки общения, дипломатичность, умение управлять эмоциями и разбираться в психологии людей и общества.
Нужны все три элемента: увлеченность, понимание людей и принципы.

Дэвид Майстер, Истинный профессионализм, ч1:

Умение добиваться того, чтобы независимые по своей природе профессионалы работали в одной команде.
Успешные фирмы отличаются не своими целями, умными стратегиями или специальными тактиками управления -все это похоже во всем мире. Они отличаются строгой приверженностью ценностям, то есть профессионализму.
Подделка искренности.
Принципы - ценности - стандарты - последствия несоответствия.
Производительность измеряется только объемом работы, а не ее «калибром».
Строгий финансовый контроль заставит людей подчиниться, но он никогда не подвигнет их на дополнительный уровень интенсивности работы и самоотдачи, которые и ведут к совершенству.
Личный профессиональный рост является минимальным необсуждаемым стандартом.
Противоположностью для слова «профессионал» является не слово «непрофессионал», а скорее слово «технический специалист». Профессионализм - это отношение к делу, а не набор компетенций. Профессионал - это специалист, заботящийся о клиенте.
«Людей не заботит, сколько ты знаешь, до тех пор, пока они знают, что ты о них заботишься».
Зачем тратить большую часть жизни, занимаясь терпимыми делами для приемлемых клиентов, когда, потратив определенные силы, например, на отношения с клиентами, маркетинг и продажи, вы сможете проводить дни, занимаясь захватывающими делами для интересных людей?
Бывает скучная работа для тупых клиентов, но почему именно вы должны ей заниматься?
Повременная оплата заставляет людей (и фирмы) сосредотачиваться на количестве работы, а совсем не на ее калибре.
Беда профессионалов - они не тратят времени, чтобы определить, какие клиенты им нравятся.
Часть искусства достижения увлекательной трудовой жизни состоит в том, чтобы всегда искать угол зрения, из которого она выглядит вызовом, перспективу, которая делает ее интересной.
Энтузиазм и увлеченность - ключи ко всему. Главное в жизни - быть счастливым. Все остальные цели (деньги, слава, статус, солидность, успех) - просто способы сделать вас счастливым. Сами по себе они ничего не стоят.
Президент США Кэлвин Кулидж: «Ничто в мире не может заменить настойчивости. Ни талант: нет ничего более распространенного, чем талантливый неудачник. Ни гениальность: невознагражденный гений - это почти притча во языцех. Ни образование: в мире полно образованных изгоев. Всесильны только настойчивость и решительность».
Немногие имеют готовый ответ на вопросы: где бы вы хотели быть через 3 года? Каких клиентов вам хотелось бы через 3 года? Какую работу хотелось бы выполнять через 3 года? Нужно постоянно обновлять и пересматривать личный стратегический план. Для начала - взять список проектов за последние три года. Где и с кем было приятнее работать? Когда вы больше всего гордились собой? Кто вам нравится, кого вы уважаете? За что я хочу, чтобы уважали меня?
Упражнение - спросить самого себя - что именно вам не хочется признавать. «Мне не хочется признавать это, но мне необходимо быть в центре внимания». Работайте со своими «порочными секретами».
Карьера - это переход от одного вызова к другому. Не пытайтесь планировать слишком далеко.
Люди выбирают профессию, потом фирму, потом свою роль. Это неправильно, начинать надо с роли. Не продавайте, покупайте!
Три варианта: Динамо-машина, извозчик и неудачник. Извозчики не стремятся расширить свои способности, они делают работу, а не карьеру. Извозчики занимаются тем, в чем уже преуспели - их 65-85% (динами-машин 10-20%, неудачников - 5-15%).
Есть ли у извозчиков энергия и аппетит, чтобы бороться за новые уровни успеха. Профи всегда стремятся к еще большему успеху. Либо вы учитесь новому, либо устареваете.
Маржа и загрузка - определяют гигиену бизнеса, а два фактора «здоровья» - ставка и рычаг. Достигать большего благодаря перетаскиванию более тяжелой ноши - это ослиная стратегия. Суть любого бизнеса - найти способ делать деньги без того, чтобы больше работать. Умные клиенты должны с готовностью платить больше за ваше время. Рычаг - это технология или время нижестоящих сотрудников.
Ведущие профессионалы знают, что обязаны читать отраслевые журналы своих клиентов, но как редко они это делают.
Многие руководители - разрушители увлеченности, а не ее творцы.
То, что вы делаете с оплачиваемым временем, определяет ваш доход, то, что вы делаете с неоплачиваемым временем, определяет ваше будущее. (Соотношение у хорошего аудитора 1200:1440, итого 55 часов в неделю и 48 недель в году = 2640 час.). Но только это время не планируется и приносит малую отдачу (10-30%).
Когда вы не планируете свое время, срочность всегда вытесняет важность.
Надо прекратить думать об оплачиваемом и неоплачиваемом времени и ввести новые категории:
- Доходное время (на обслуживание клиентов)
- Инвестиционное время (на создание будущего)
- Личное время (на все прочее)
Инвестиционные проекты не менее важны, чем доходные. Не менее половины неоплачиваемого времени должно быть потрачено на успехи будущего. Кроме того, создавая альянсы с другими профессионалами, можно серьезно браться за большие проекты.
Выделенный день для написания статей - это вложение в будущее.
Если люди не готовы отчитываться за то, что они делают, вряд ли они достигнут многого.
Ворчание эффективно только тогда, когда оно воспринимается как поддержка, а не как негатив или наказание.
Ценности, стандарты и стратегия профессиональной фирмы определяются не тем, к чему, по словам фирмы, она стремится, а тем, к выполнению чего она готова принуждать (минимальные стандарты). Должны быть «области нетерпимости».
Есть фирмы с высококомпетентными, но мало продуктивными людьми. Нет проверок, и только сверхактивные непоседы чего-то хотят добиться. Наличие высоких стандартов и жесткого принуждения к их соблюдению создает достижение и престиж (но вы сами должны разрешить вами руководить). Анархия не лучше диктатуры.
Мотив лидера - помочь другим добиться успех, а не бороться только за свой собственный успех. Если я не верю вашим мотивам, остальное не имеет значение (важна целостность).
Лидеры - это мотивы и ценности, а потом уже компетентность и стиль.
Для лидера важны благожелательность + требовательность. Большинство владеет только одним из этих двух ключевых навыков.
Я спрошу у каждого, кто работал с вами: «Зайди вы в тупик, возникни у вас потребность в творческом мышлении, обратились бы вы к этому человеку за советом?».
О проблеме коммуникаций: я не хочу, чтобы мне больше рассказывали о том, что происходит на фирме, я хочу, чтобы меня больше слушали.
«Лидер не строит бизнес - лидер строит организацию, которая строит бизнес».