Джон Миддлтон, Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса



  1. Джон Моузли из Wiley: навыки хорошего редактора сопоставимы с навыками высококлассного официанта: при необходимости - внимание и участие, когда не требуется - полнейшая незаметность.
  2. Ричард Паскаль: печальная правда состоит в том, что все наши теории, модели и житейский опыт, вместе взятые, обеспечивают, как выясняется, способность организации к выживанию не лучше, чем передоверенность чистому случаю.
  3. Стратегия занимается рассмотрением существующего положения вещей («где мы находимся сейчас»), желаемого («где мы хотим оказаться») и пути, по которому организация должна переместиться из настоящего в будущее («как нам туда попасть»). Это не просто трехэтапный процесс. Процесс стратегического развития не является последовательным. Он прерывается необходимостью постановки задач, тесно сплетен с тактикой, может быть запутанным и связанным с экспериментами, зависеть от дополнительной информации и неожиданно выявившихся ресурсов.
  4. Мое любимое определение: стратегия - это управление невежеством. 
  5. Стратегия имеет в основном отношение к осмыслению изменений, тогда как для их осуществления используется тактика.
  6. Хамел и Прахалад в книге «Конкурируя за будущее» писали: «существует не одно будущее, а сотни. Нет такого закона, который гласил бы, что множество компаний должны следовать за одним лидером. Чтобы попасть в будущее первым, не нужно обгонять конкурентов, стремящихся получить тот же приз. Важно иметь свое собственное представление о призе. Призов может быть столько же, сколько и бегунов, ограничивающим фактором является только воображение».
  7. Военная стратегия является прерогативой генералов, солдаты должны лишь выполнять приказы. Отход от военной метафоры требует в перспективе фундаментального сдвига от ограничений к безграничности, от охранительства к созиданию, от скептицизма к доверию...
  8. Лауреат Пулитцеровской премии историк бизнеса Альфред Чандлер (р.1918, окончил Гарвард, служил во флоте) описывает стратегию как «определение долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курсов деятельности и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». 
  9. Другой вариант: «определение долгосрочных целей и задач предприятия, корректировка деятельности в этой связи и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей» (его вывод «структура - следствие стратегии» был потом опровергнут Питерсом и Паскалем). Ричард Паскаль («Управление на грани»): Определяющее допущение Чандлера в том, что организации действуют рационально и последовательно. Выводы Чандлера имеют смысл для прозрачных статичных рынков.
  10. Главная проблема портеровской концепции заключается в статичном взгляде на мир, где размер экономического пирога является заданной величиной. В таком мире с нулевым балансом единственная задача - как разделить пирог.
  11. Бартлетт и Гошал в серии статей для HBR в 1995г. исследовали бизнес-окружение, в котором избыточная мощность была нормой, рынки были глобальными, границы, разделяющие разные виды бизнеса - размытыми, а при равном доступе к технологиям преимущество раннего вступления в рынок стало минимальным.
  12. Сильного планирования уже недостаточно. Акцент сместился на факторы, позволяющие организации развивать приспособляемость и гибкость.
  13. Игорь Ансофф родился во Владивостоке в 1918г. Детство прошло в Москве. В Нью-Йорке, куда семья переехала в 1936г, он получил инженерное и математическое образование. Работал на Rand Corp., затем в Lockheed Corp. был вице-президентом по планированию и программам. В 1963г. перешел на научную работу... Он представил новые теоретические концепции - частичное игнорирование информации, бизнес-стратегия, анализ разрыва, возможности и области компетенции, синергия и паралич от анализа. Фактически он создал словарь современной стратегии. (Не будучи в чести у экономистов, Ансофф приветствуется маркетологами).
  14. Анализ разрывов по Ансоффу - это четырехступенчатый процесс (после прояснения намерений):
    • Установление целей
    • Определение разницы, или разрыва, между существующим положением фирмы и желаемым (целью)
    • Определение одного или нескольких направлений деятельности
    • Проверка этих направлений деятельности на их уменьшающие разрыв свойства. Если разрыв последовательно исчезает, направление приемлемо, если нет - ищите другие варианты.
  15. Стратегическое управление по Ансоффу - это методика познания, началом которого является стратегический диагноз, продолжением - путь к дополнительным мерам, а кульминацией - новые продукты, рынки и технологии, а также новые возможности.
  16. Роберт Балдок: 
    • «радости пенсии» сочетают переезд в местность с более солнечным климатом, новое хобби, финансовое обеспечение родных и близких и т.п. (от простой продажи продуктов и услуг к обеспечению решений и удовлетворению намерений).
    • Балдок определяет виртуализацию как «отход от ограничений формы, места и времени, что возможно при конвергенции компьютеризации, коммуникации и контента». Оптимальная организация - ведомое покупателем виртуальное предприятие, удовлетворяющее намерения потребителя (самостоятельно оно выполняет очень мало процессов и занято организацией усилий других).
    • Институциональные инвесторы и брокеры-аналитики стали очень требовательны к открытым компаниям. В США они требуют ежеквартального улучшения результатов. Топов увольняют, несмотря на их прошлый послужной список. В такой ситуации компании не желают делать крупные и долгосрочные инвестиции.
  17. Конкуренция на грани» (Шона Браун, Кэтлин Эйзенгардт)
    • Грань хаоса - это ключевая концепция, согласно которой системы, существующие в пограничной зоне между хаосом и стабильностью, более способны отвечать (причем непрерывно) возникающим новым порядкам. На грани хаоса есть несколько правил (птицы сбиваются в стаи), необходимо поддерживать рассеивающее равновесие, неизбежные неожиданности (контроль не жесткий) и ошибки (системы часто соскальзывают с грани хаоса, но, как джазовый музыкант, взявший не ту ноту, могут обратить ошибку в свою пользу).
    • Эффективность решения обусловливается его зрелостью, а не скоростью появления. Разработчики решения не форсируют его принятие, даже оттягивают этот момент, оценивая зрелость плода, оглядываясь на прототипы и соразмеряя варианты с квалификацией персонала.
    • Менеджеры, конкурируя в бизнесе, могут выбрать для борьбы один из трех вариантов: построить крепость и защищать ее, развивать и лелеять уникальные ресурсы, с отменной гибкостью охотиться за ускользающими возможностями при помощи простых правил.
  18. Френсис Кернкросс, Исчезновение расстояний. Основные тенденции:
    • Исчезновение расстояний
    • Диктат местоположения (деятельность можно размещать где угодно)
    • Несоответствие размерам (малыши смогут конкурировать с гигантами, а отдельные люди с ценными идеями - привлекать венчурный капитал)
    • Большая кастомизация клиента
    • Наплыв информации (способности людей не увеличиваются, значит, нужны фильтры для сортировки, переработки и редактирования информации)
    • Повышение ценности брэнда: все актуальное - продукт, личность, спортивное событие или актуальные финансовые данные - станет более доходным. Появится особая группа глобальных супербогачей - музыкантов, спортсменов, артистов, инвесторов.
    • Объединения на основе практической деятельности (общие интересы, опыт и стремления, а не территориальная близость)
    • Свободная корпорация: многие компании станут сетями независимых агентов, все чаще люди будут работать в небольших подразделениях или в одиночку
    • Больше мелкой рыбешки, больше гигантов
    • Распространение идей
    • Сдвиг от политики правительств к собственной политике личности (контент пересекает национальные границы и контролировать все труднее).
    • Перераспределение заработной платы - оплата рутинных операций упадет, а отдельные навыки будут стоить дорого. Разница в доходах внутри стран увеличится, а между странами уменьшится.
    • Рынок для горожан: свобода выбора места жительства и размещения бизнеса будет препятствовать налогообложению. Страны начнут конкурировать в снижении налогов, привлечении владельцев капиталов и т.п.
  19. Достоинство книги, как и любой хорошей истории о будущем, в том, что автор сумела выдвинуть предположения, заинтересовавшие читателя.
  20. Мануэль Кастеллас, Информационная эпоха: экономика, общество и культура. 
  21. Сетевое общество характеризуется:
    • Глобализацией стратегически продуманной экономической деятельности
    • Сетевой формой организации
    • Гибкостью и нестабильностью работы, а также индивидуализацией трудовой деятельности
    • Мультимедийный мир с возрастающей скоростью населяется двумя отдельными группами людей - интерактивными (способными выбирать варианты коммуникаций) и интериспользуемыми (теми, кому навязывают ограниченное количество предварительно сформированных вариантов).
  22. Джеймс Коллинз, Построенные навечно:
    • Большинство крепких и успешных корпораций отделяют свои вечные ключевые ценности и ключевую цель (которые никогда не меняются) от текущей практики и стратегии бизнеса (которые меняются постоянно в соответствии с переменами, происходящими в мире). (они понимают разницу между тем, что свято, и тем, что нет).
  23. Стэн Дейвис, Кристофер Маер, Стирание граней: уравнение стирания граней:
    • Скорость Х связи Х нематериальность = стирание граней,
    • где скорость - любой аспект бизнеса и связанной с ним организации, действующей и меняющейся в режиме реального времени, 
    • связи - все, что соединено с помощью электроники: продукты, люди, компании, страны...
    • нематериальность - любое предложение имеет материальную и нематериальную экономическую ценность. Нематериальная сторона растет быстрее.
    • Стирание граней и запросы: продукты и услуги образуют сплав, чтобы стать предложением, покупатели и продавцы постоянно меняются местами
    • Стирание граней и результаты: стратегии и организации растворяются в экономических сетях и взаимопроникающих отношениях. Супермаркеты подражают фондовым биржам.
    • Стирание граней и ресурсы: люди больше не делятся на работников и потребителей, а капитал чаще выступает в роли пассива, чем актива.
    • Советы: наращивайте нематериальное скорее, чем материальное
    • будьте одновременно крупными и маленькими
    • используйте, а не владейте, а если владеете, то тем более используйте
  24. Лэрри Доунс, Чанка Муи, Дать волю «убийственной штучке»:
    • Согласно закону Меткалфа, ценность сети определяется как квадрат количества пользователей этой сети.
    • Как только стандарт достигает критической массы, его ценность для каждого увеличивается по экспоненте.
    • Классический подход к стратегии сверху вниз практически не действует во вселенной «убийственных» устройств. Цифровая стратегия предполагает два ведущих принципа. Первый: лучший способ предсказать будущее - это его сотворить. Второй: дальше, чем на 12-18 месяцев заглянуть в будущее невозможно, поэтому стратегии необходима динамика, привязка к реальному времени и интуиция.
  25. Питер Друкер, Век разрывов:
    • Он первым ввел в оборот понятия «управление на основе поставленных целей», «приватизация», «работник, обладающий знаниями» и пр.
    • Сам по себе знания не имеют иерархии - они либо адекватны поставленной задаче, либо нет. Все зависит от задачи, а не от имени, возраста, затраченного на данный раздел бюджета или ранга исполнителя... Знания должны быть организованы по принципу команды, в которой сама задача определяет, кто, когда, за что именно и на протяжении какого времени несет ответственность. 
    • Так как работник, обладающий знаниями, не является чернорабочим и уж тем более пролетарием, он не может быть слепым исполнителем, напротив, ему платят за то, что он применяет свои знания, высказывает свои суждения и берет на себя ответственность.
  26. Филипп Эванс, Томас Верстер:
    • Многотомная Британика доминировала на рынке энциклопедий большую часть 20 века, а в 1990 году объем ее продаж достиг пика - 650 млн.д. Но с 1990 года продажи упали на 80% (CD ROM).
    • В любой отрасли информация является «клеем», скрепляющим стоимостные цепочки, цепочки поставок, права пользователей, а также организации между собой и в экономике в целом.
    • Торговля, разветвленная сеть, печатные станки, сеть магазинов, система поставок, бывшие когда-то труднопреодолимыми барьерами для начинающих (нужны были годы и большие инвестиции) вдруг превратились в дорогие пассивы. Мятежные новички, вооружившись возможностью обеспечивать потребителя полной и доходчивой информацией, и не обремененные громоздкими физическими активами, появляются ниоткуда, чтобы снять сливки.
  27. Чарльз Фергюсон, Высокие ставки, пленных не брать:
    • Вложение первоначального капитала - это интеллектуальный эквивалент того, как вы на закате едете в небольшой быстрой машине с откинутым верхом, ваша стереосистема очень громко играет Джаретта, Баха или Кейла, и вы делаете 100 миль в час по пустой дороге. Вы можете разбиться, зато какие ощущения - сильные, непосредственные, пробирает до самого нутра.
    • Энди Маркувиц - неповоротливый малый, который носит плохо сидящие костюмы. Ни индивидуальности, ни чувства юмора, ни сострадания - идеальные качества для венчурного капиталиста.
  28. Сумантра Гошал, Кристофер Бартлетт, Индивидуализированная корпорация:
    • Если компания собирается стать Индивидуализированной корпорацией, ее менеджеры среднего звена должны отойти от своей традиционной роли исполнителей, находящихся на «передовой» и стать предпринимателями - новаторами, менеджеры старшего звена должны превратиться из административных контролеров в развивающих наставников, а руководители высшего звена должны в меньшей степени рассматривать себя как архитекторов стратегии компании и в большей - как строителей института.
    • Гошал в интервью 1996г.: большое количество менеджеров работают долго и много просто для того, чтобы произошло неизбежное... Они лишь контролируют наступление неизбежного. Однако менеджмент - это умение приблизить наступление того, что без вас не произойдет, это умение заставить обычных людей выдавать необычные результаты.
  29. Эндрю Гроув, Выживают только параноики:
    • Фактор 10Х внес серьезные изменения в динамику отрасли (первый онлайновый банк, вторжение Amazon на книжный рынок и мобильные телефоны. СТП - стратегические точки перелома - это моменты в жизни бизнеса, когда запускается фактор 10Х. новые методики, подходы, технологии могут расстроить старый порядок, установить новые правила и создать совершенно новый климат для бизнеса.
    • Когда вас затягивает в водоворот стратегического перелома, единственное, что поможет вам выбраться из него, это инстинкт и собственная точка зрения.
  30. Гари Хамел, К.Прахалад, Конкурируя за будущее:
    • Компаниям нужно меньше заниматься стратегией и планированием и больше думать о стратегичности (стратегическое намерение, стратегическая архитектура, отраслевое предвидение, ключевые компетенции).
    • Ключевые компетенции - это набор взаимосвязанных навыков и технологий (а не отдельный навык или технология), которые позволяют фирме предоставлять своим клиентам существенную выгоду. Ключевая компетенция Макдональдса -удобство, Найк - дизайн и мерчендайзинг, а не качество обуви.
    • Стратегическая архитектура - это не «обкатка» долгосрочного плана. Нужно создать картину, позволяющую всем работникам организации увидеть будущее, а также их индивидуальные вклады в его построение. Архитектор - это мечтатель и конструктор одновременно, ибо будущее требует и воображения, и точности. Организациям также необходимо включать в свою постоянную деятельность ревизию общей картины. Но для этого нужно уметь распознавать ценность информации вне зависимости от источников ее поступления.
  31. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи, Реинжиниринг корпорации:
    • Перестройка бизнес-процесса - это фундаментальное переосмысление и радикальное изменение процесса бизнеса для достижения существенных улучшений жизненно важных, современных показателей деятельности.
    • Перестройка (или реинжиниринг) бизнес-процессов - это «полукровка» в менеджменте. С одной стороны, этому предшествовали японские теории о «тощем», гибком и своевременном (точно в срок) производстве, с другой - американские идеи о перестройке компаний снизу.
    • Downsizing - корпоративная стратегия, согласно которой компания сокращает свой размер, штат, количество направлений деятельности, тем самым рассчитывая повысить эффективность и прибыльность.
    • Kaizen - принцип непрерывного совершенствования, предполагающий, что каждый производственный процесс может и должен постоянно оцениваться и улучшаться по следующим показателям: необходимое время, затраты ресурсов, результирующее качество и другие характеристики. Kaizen предполагает также непрерывное улучшение рабочего места, равно касающееся и руководителей, и рабочих, личной и общественной жизни, условий проживания и работы.
10 правил из книги «Конкуренция на грани» (Шона Браун, Кэтлин Эйзенгардт):
  1. Превосходство непостоянно: относитесь к любой стратегии как к временному явлению. Преимущество в конкуренции преходяще, и сфокусируйтесь на создании источников новых преимуществ.
  2. Стратегия разнообразна, спонтанна и сложна: конкурирующие на грани менеджеры дают ей возможность возникнуть самостоятельно, а уже затем придают форму и управляют ею.
  3. Целью является обновление изобретений: «доходные крепости» встречаются редко и обновление изобретений - разумный путь для достижения долгосрочной выгоды.
  4. Живите в настоящем: полностью используйте свойства существующей структуры, чтобы не допустить развала дел. Бизнес как копье к броску, должен быть готов к изменениям, но при этом быть устойчивым. Следите за открывающимися возможностями.
  5. Избавляйтесь от прошлого: используйте опыт с умом, опасайтесь оказаться запертыми в устаревших конкурентных моделях.
  6. Стремитесь в будущее: вводите больше экспериментальных продуктов и услуг, создавайте больше стратегических альянсов и нанимайте больше, чем ваши конкуренты, тех, кто умеет смотреть в будущее
  7. Темп жизни меняется: бизнес прибавил шагу - не полагайтесь только на естественный ход событий
  8. Выращивайте стратегию: дайте ей расти и развиваться органически, не пытайтесь выстроить ее в одночасье.
  9. Не пренебрегайте стратегией: многое меняется слишком быстро, чтобы ждать, пока стратегия пробьется через жесткую иерархию бизнеса.
  10. Свяжите бизнес с рынком и управляйте этой связью: постоянно перепроверяйте состояние дел и его соответствие рынкам в бизнес-подразделениях.
Двенадцать принципов из книги Лэрри Доунса и Чанка Муи «Дать волю убийственной штучке» (1998):
  1. Передел ландшафта:
  2. Передайте некоторые функции потребителям (потребители обеспечивают вас своими данными - это более точный и дешевый способ сбора данных)
  3. Пожирайте свои рынки (онлайновые газеты сокращают тиражи печатных изданий, но возникают новые информационные активы)
  4. Относитесь к каждому потребителю как к сегменту рынка - киберпространство само ведет себя к массовому потреблению.
  5. Создавайте ценностные союзы - поддерживайте отношения с потребителями и между ними
  6. Построение новых связей:
  7. Замените примитивные формы обмена информацией изучающими - давайте потребителям то, что они хотят, а не то, что они могут принять.
  8. Обеспечьте продолжение отношение потребителю, а не себе
  9. Раскрывайте как можно больше информации
  10. Структурируйте каждую сделку как совместное предприятие: более крупные организации должны учиться, как покупать, продавать, быть партнерами с новым поколением виртуальных фирм и их конкурентами.
  11. Новое определение внутренней структуры:
  12. Обращайтесь с активами как с обязательствами: сокращайте физические активы, наращивайте нематериальные активы
  13. Разрушайте ваши стоимостные цепочки, пока этого не сделали конкуренты. Обращайте особое внимание на сокращающуюся потребность в посредниках.
  14. Управляйте нововведениями как пакетом решений: будьте гибки в отношении лучших идей и лучших способов их применения.
  15. Задействуйте детей: они «жители» киберпространства - привлекайте их ценности, энергию и образ мыслей для своих целей.

Сайты:
  1. www.economist.com 
  2. www.killer-apps.com