Из книги Грейди Минса и Дэвида Шнайдера, Метакапитализм и революция в электронном бизнесе

Истина должна вдохновлять и одновременно отрезвлять.
Необходимо «владение потребителем»
Компании будут вынуждены непрерывно заниматься инновационной деятельностью и преобразованиями только для того, чтобы идти в ногу с усиливающейся конкуренцией.
Управление (B2B) - это изменения, помноженные на смелость
(моя трактовка): Управление = (чутье+расчет) * смелость
Крупные производители становятся системными интеграторами раздельно производимых узлов. Во многих случаях они могут вообще ничего не изготавливать, готовая продукция при этом поставляется сетью внешних структур в их центры заказа или напрямую потребителям.
Понятие «электронной инициативы».
MS, самая капитализированная компания в мире, имеет основные средства стоимостью всего несколько миллионов долларов. Физический капитал используется на условиях лизинга, большая часть техники арендована.
Брэнд-капитал направляется на более эффективное удержание потребителей и извлечение значительно большего дохода через новые подходы к ним. Потребителям (в B2B) предлагается более качественный и эффективный доступ и большая чувствительность к их запросам.
Бизнес-процессы все больше теряют характер технологических операций и начинают характеризоваться такими показателями как «быстрое развитие связей», «передача производства внешним структурам и управление метарынками», «управление каналами связи с потребителями». Инвестиции направляются на привязывание потребителей, управление взаимоотношениями с потребителем, приобретение брэндов и решение других ключевых рыночных вопросов.
Модель самостоятельного производства продукции собственных марок (original equipment manufacturing - OEM) трансформируется в модель брэндо-владения (в автопромышленности - vehicle brand owner VBO). Ford, GM смещают производство деталей и узлов в сторону внешних структур, проявляя все больший интерес к инвестициям в дистрибуцию своей продукции и развитие дилерской сети.
Знаменитый лозунг Форда: «Любой цвет, какой ни пожелаете, если этот цвет - черный». Интересно, что этот цвет был одним из самых дорогих в производстве. Но - черная краска сохла быстрее других и это увеличивало скорость сборочной линии.
Конкуренция переводится на «молекулярный» уровень бизнеса - уровень, на котором отдельные звенья цепочки поставщик-потребитель могут быть оптимизированы по таким критериям, как скорость, гибкость, стоимость, надежность и способность к быстрой интеграции с метарынком.
Интернет открывает компаниям беспрецедентные возможности для участия в мощных онлайновых торговых объединениях и даже создания их. Можно добиться межкорпоративной оптимизации без прямых вложений капитала. СДС - сообщества добавленной стоимости (они могут быть узкоотраслевыми или межотраслевыми и общефункциональными, бизнес-инвариантными). СДС должны стать «центрами притяжения инвестиций».
Система свободных игроков NBA - раз в год идет обновление, продажа игроков, набор из претендентов и т.п. Люди несут в команду не только высокие показатели, но и устойчивые «связки».
Компании, запертые в рамках собственной инфраструктуры и рынка, будут столь же неэффективны, как закрытые для мира страны.
Электронные маркетмейкеры должны сочетать:
- глубокое понимание динамики отрасли
- знание состава рыночных игроков и расклада сил
- умение генерировать предложения, представляющие интерес
Интересная идея: «Семь уровней выгоды». Нужно повышать количество «уровней выгоды».
Идея онлайновой витрины.
Важное понятие «стоимость перехода», которое должно удерживать наших партнеров (особенно это справедливо для сложных систем и многоуровневых связей - И.А.).
СНТА - система непрерывной трансформации активов (куда направлять инвестиции - в собственное производство или в развитие взаимосвязей).
Компании-лидеры типы Cisco или Microsoft уже в настоящее время практикуют непрерывный финансовый учет. Они имеют возможность закрывать баланс ежедневно. Преимущества огромны: устанавливать взаимосвязи и совершать сделки можно безотлагательно, появляется возможной непрерывной (и плановой) трансформации активов.
Нужно кардинально изменить инфраструктуру принятия решений, чтобы превратить «прозрачность» из дорогостоящей обузы в стратегическое преимущество.
Чтобы преобразоваться в брэнд-компанию, нужно иметь хорошую технологическую платформу и достаточно квалификации.
Глобализация требовала снижения затрат - отсюда стандартизация производственных и иных процессов, синхронизация цепочек поставщик-потребитель и т.п.
На границе столетий возникли условия, при которых стоимость передачи единицы информации оказалась ниже стоимости ее создания.
В 90-х годах большинство компаний совершенствовали модель бизнес-процессов в направлении синхронизации цепочек поставщик-потребитель. Ключ к успеху лежал в распределении информации о рынке и спросе равномерно вдоль всей цепочки. Это сократило производственный цикл, уровень запасов и потребность в оборотном капитале.
Новая модель бизнеса должна функционировать так, чтобы бизнес-процессы обеспечивали индивидуальное обслуживание потребителей (то есть быструю индивидуальную настройку в массовом порядке).
Одна из ключевых потребностей - управление жизненным циклом бизнес-концепции. Надо быстро идентифицировать новые концепции, создавать альянсы, управлять бизнесом, свертывать его и трансформировать - и так до самого конца жизненного цикла.
Непрерывный финансовый анализ, анализ показателей и непрерывная отчетность станут нормой и сутью качественных изменений в финансовых процессах.
Метарынкам присущи общие признаки: - система непрерывной транформации активов, - быстрое создание альянсов, - непрерывный финансовый отчет и отчетность, - опора на сетевые и интернет-технологии (для обеспечения скорость, эффективности, гибкости).
Web-технологии создают новую, отличную от традиционной, внутреннюю культуру бизнеса, они порождают скорость, гибкость, решительность и быстроту обмена информацией.
Для управления компаниями метарыночной модели требуются ключевые индикаторы эффективности (КИЭ).
Возможность быстрого взаимодействия с потребителями и клиентами повышает стоимость компании.
B2B - это больше, чем продажа продукции через Интернет. Это значительно более широкие возможности: рационализации операций; построению отношений с бизнес-партнерами, сокращающих затраты и ускоряющих внедрение инноваций; повышению качества услуг и более полному удовлетворению потребителей.
Работающие с Cisco по контрактам производители, сборочные производства, дистрибьюторы и партнеры по материально-техническому обеспечению связаны с брэнд-компанией через производственную онлайновую систему (Manufacturing Connection Online - MCO) - своего рода информационный портал цепочки «поставщик-потребитель». МСО дает в реальном времени производственную информацию, прогнозные данные, данные о запасах и заказах на покупку. Отслеживается отгрузка и оплата. Есть система отработки заказов (она же устанавливает и очередность выполнения).
CISCO инвестирует во внутренние НИОКР, приобретает по 7-9 фирм - создателей новых технологий ежегодно (первая закупка была в 1993 году, сейчас их уже 50), делает целевые инвестиции в другие компании.
Система для обслуживания клиентов, Cisco Connection Online (CCO) включает пять основных компонентов:
- торговую площадку - виртуальный торговый центр
- службу техподдержки и библиотеку программ
- сервисы нетехнического характера для клиентов
- сетевой центр продукции - набор приложений для обработки заявок, дающих пользователям возможность определить цену, задать маршрут и подать заявку.
- статус-агент - приложение, дающее санкцию на осуществление акта продажи, дает прямым заказчикам и партнерам мгновенный доступ к критической информации о статусе заявки.
Автоматическое выявление ошибок на стадии определения конфигурации продукта привело к сокращению доли заявок, требующих переделок, с 15 до 2%. Время поставки продукции сократилось на 2-5 дней. Степень удовлетворенности потребителей повысилась с 1995 года на 25%, 98% заявок сегодня удовлетворяются точно и своевременно.
Корпоративная культура отражает построение взаимоотношений, быстроту, гибкость и чувствительность к инновациям (к другим критически важным параметрам можно отнести также удовлетворение запросов потребителей, уровень продаж и эффективность).
Метарынок повернет своих участников в сторону максимальной чувствительности к запросам потребителей.
Важна способность метарынков распознавать такие функции высокого уровня, как распознавание образов, самоорганизация, непрерывная адаптация.
В химической промышленности возможна высокая плотность B2B-транзакций, поскольку в этой отрасли много независимых игроков, в ней есть достаточно эффективные торговые и коммуникационные сети и развит взаимообмен многими видами сырья и полупродуктов. (почти четверть b2b бизнеса лежит в области химии, 14% - в области компьютеров и т.д.).
Структуру существующе¬го рынка усложняют, в частности, несметное число мелких участников, снабжающих большие компании, сменяемость многих поставляемых химических продуктов, ассортимент полупродуктов, которые являются ингредиентами для дру¬гих химических процессов, и сложные взаимосвязи хими¬ческой промышленности с фармацевтической, нефтяной и газовой промышленностью, коммунальным хозяйством. Небольшие изменения в стоимости или спросе могут суще¬ственно сказаться на параметрах стоимостных цепочек и принятии решений о закупках в любой из названных отрас¬лей. Сложность принятия решений о закупках и существен¬ные колебания цен обусловили потребность в огромном объ¬еме информации, которая необходима для принятия обос¬нованных бизнес-решений.
Таким образом, как собственно химическая промышлен¬ность, так и ее торговые партнеры представляют собой прак¬тически готовых кандидатов для метакапиталистической трансформации, т.е. для создания взаимосвязанных метарынков, повышения эффективности цепочек поставщик-потре¬битель, сокращения транзакционных издержек и более тес¬ной интеграции конечных потребителей с цепочками постав¬щик-потребитель. Вряд ли можно объе¬динить в единую сеть все упомянутые отрасли без соответст¬вующих каналов связи, аналитических возможностей и про¬зрачности сделок, которые обеспечивает Интернет.
На¬чальные усилия по внедрению В2В-модели в химическую от¬расль направлены на создание электронных торговых пло¬щадок. Есть WEB-сайты различных маркет-мейкеров, которые ориентированы на различные секторы химической промышленности со своими каталогами продук¬ции и конечными потребителями.
Со временем метарынок со¬единит конечных пользователей непосредственно со слож¬ной цепочкой поставщик-потребитель, а во многих случаях заставит производителей брэнд-продукции отказаться от вспомогательных звеньев, провести декапитализацию и вслед за этим сосредоточиться на разработке новой продук¬ции и управлении взаимоотношениями с потребителями. Не¬которые из основных участников этих процессов могут взять на себя управление метарынком.
Итак, мы представили картину грандиозной трансфор¬мации традиционной сложной отрасли промышленности. Попутно она принесет также ускоренное обновление про¬дукции; совершенствование процессов ее разработки и по-ставки; повышение качества того, что многие считают пред¬метами широкого потребления; упрощение отрасли в целом, что выливается в снижение затрат и в итоге цен на потреби¬тельские товары.
Несколько лет на¬зад авторы книги проводили исследование процесса управ-ления цепочкой поставщик-потребитель и организации по¬ставок по системе «точно в срок» в производстве нейлоно¬вого волокна и ковровых покрытий. Благодаря внедрению системы «точно в срок» и другим усовершенствованиям нор-мальный шестинедельный производственный цикл (произ¬водство нейлонового волокна, окрашивание волокна, про¬изводство ковровых покрытий, складирование, распределе¬ние по розничной сети) был сокращен до шести дней (заказ коврового покрытия, производство и прядение окрашенного волокна, производство покрытия, отгрузка непосредст¬венно потребителю). Интернет позволяет трансформиро¬вать этот процесс еще более радикально: потребитель фор-мирует дизайн коврового покрытия через Интернет, изго¬товитель окрашивает и прядет волокно, делает покрытие и поставляет его потребителю втечение нескольких дней. Дан¬ный пример наглядно демонстрирует, как электронный биз¬нес может воздействовать на экономику, бизнес-процессы и восприимчивость к запросам потребителей в различных отраслях промышленности и фокусировать внимание миро¬вых электронных рынков на потребителях одной из них.
GM создала новое подразделение - e-GM, задача которого заключается в насаждении методов электронной коммерции на всех этапах бизнес-процесса. GM рассматривает свои сети как составную часть общей Программы глобального оздоровления активов.
Критически важными элементами являются осознание руководством существа перемен и смелость, позволяющая быстро осуществить их.
Мир меняется, и тот, кто остается на месте, сильно рискует.
Перемены разрушительны. Люди оказываются перед необходимостью освоения новых способов производства вещей, а на это тре¬буется больше времени и энергии, чем они уже вложили. С их точки зрения, они работают и так достаточно усердно, но¬вовведение же связывается с дополнительным напряжением и чаще всего вызывает дискомфорт. Кроме того, новые про-цессы могут сделать ненужной квалификацию, на получение и оттачивание которой были затрачены годы. Тот, кто пользовался влиянием и занимал определенную должность, может лишиться своего престижа в результате изменения производственного процесса. Работающие без году неделю новички вполне могут оказаться более ценными для органи¬зации, чем те, кто положил на нее всю свою жизнь.
Зна¬чительная часть технологий и оборудования, находящегося в собственности организации, может потерять свою ценность. По иронии судьбы новые фирмы могут оказаться в бо¬лее выгодном положении как раз потому, что у них нет ни полученных по наследству и подлежащих слому систем, ни пе-редаваемых из поколения в поколение организационной структуры, культуры и производственных процессов, от ко¬торых нужно отказаться. Именно по этим причинам извест¬ная компания с сильным брэндом и завидными отношения¬ми с клиентами и каналами сбыта может уступить новичку.