Минцберг и др., Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения

Эффективная стратегия должна содержать некие критические факторы и структурные элементы:
- Важные, отчетливо сформулированные задачи
- Поддержка инициативы (некоторый простор для самостоятельных действий и решений)
- Концентрация (УКП)
- Гибкость (запас прочности для маневров, резервирование
- Скоординированное и ответственное руководство
- Неожиданность (неожиданные атаки на противника)
- Защита (защита основных систем и ресурсов, система обороны, использование коалиций)
Пять толкований слова «стратегия» по Минцбергу: план, ловкий прием, паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), позиция, перспектива и некоторые их взаимосвязи.
IBM - Ideology Built around Market
МакДональдс - «качество, сервис, чистота и уважение».
Стратегия - это разделяемая членами организации перспектива.
Менеджеры внимательно относятся к сплетням, слухам и домыслам. Нужны не столько обобщения, сколько отрывочные, но осязаемые детали.
Стратегическое намерение - это «побить» кого-то, возбуждает больше, чем набивание кошельков акционеров.
Суть стратегии - создавать конкурентные преимущества быстрее, чем конкуренты успевают их копировать.
Очень важно знать слабые места конкурентов (и направление их движения).

Кеннет Эндрюс:

Корпоративная стратегия - это паттерн принятия решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании, тип экономической и человеческой организации, а также природу экономических и внеэкономических достижений, которые она намерена предложить акционерам, наемным служащим, покупателям и обществу в целом. Сначала идет формулирование (определение того, что следует делать):
- определение возможностей на рынке и риска,
- определение доступных материальных, технических, финансовых и управленческих ресурсов
- личностные ценности и устремления руководства компании
- признание роли внеэкономических факторов социальной ответственности
Далее идет осуществление (достижение результата):
- Оргструктура и взаимоотношения. Разделение труда. Координация взаимной ответственности. Информационные системы.
- Оргпроцессы и поведение. Стандарты и измерения. Мотивация и система стимулирования. Системы контроля. Системы подбора и служебного роста менеджеров.
- Высшее руководство. Стратегическое. Организационное. Личное.
Каждый работник должен иметь свое мнение о стержневых компетенциях компании.
Выбор альтернатив развития связан с сопоставлением перспектив и компетенций фирмы.

Генри Минцберг:

в основе модели лежит метафора ракеты-носителя (организации), которая должна доставить боеголовку (товар или услугу) в заданный район (рынок) и, преодолевая противодействие противника (конкурентов), поразить намеченную цель.
Разработка, производство - это основа стартового комплекса, а башенные опоры - это снабжение, источники ресурсов с одной стороны и системы администрирования и обеспечения - с другой. Первая ступень ракеты носителя - это продажи и маркетинг, вторая - физическое распределение.
Компетенции обычно разделяются на стержневые и обычные (более подверженные имитации).
Стратегическая идея вертикальной интеграции - заставить поставщиков двигаться вверх по течению, а клиентов вниз, и, таким образом, контролировать все их активы.
Аутсорсинг приводит к возникновению виртуальной организации. Компетенции комбинируются через СП, лицензионные соглашения, франчайзинг, долгосрочные контракты, деловые сети.
По боеголовке (товару или услуге) может быть принята стратегия дифференциации по: цене, имиджу (упаковке), послепродажному сервису, качеству товара, дизайну, новым функциям и т.д.
Далее идут стратегии усложнения или расширения набора товаров: все более интенсивное проникновение путем нарастающей рекламы, пакетирование продуктов, предложение того же продукта новым рынкам, развитие самого продукта, диверсификация (разные продукты - разным рынкам).
Сами цели (рынки) можно определить как: массовый (крупный), фрагментированный (множество мелких ниш), сегментированный (различный спрос в разных сегментах), вялый (небольшое количество случайных покупателей на рынке ядерных реакторов), развивающийся (молодой), зрелый, устоявшийся, разрушающийся, географические (локальные, региональные, глобальные).
Есть входные барьеры и барьеры мобильности между сегментами.
Масштаб соответствия товара рынку: стратегия стандартизованного товара, или сегментирования (спектр продуктов), или ниши (небольшие изолированные сегменты рынка и специально ориентированные на них товары), или кастомизации (крайний вариант сегмента или ниши, частный дом). Далее устанавливается безопасность, долговечность и устойчивость этого соответствия.
Естественное соответствие - товар сам порождает рынок или рынок инициирует разработку товара. Для уязвимого соответствия есть механизмы подкрепления - стратегия «норы» - усиление лояльности к торговой марке, стратегия уплотнения (послепродажный сервис или поддерживающие ТМ - без особых допзатрат), фортификации (создание барьеров или укрытий), стратегия обучения.
Несоответствие может быть по емкости, компетенциям, дизайну, близорукости, местоположению. Есть безвозвратное соответствие (например, для очень специализированного оборудования).
Есть несколько вариантов конкуренции - лидер рынка, стабильная конкуренция, многополюсная конкуренция (на одном рынке можно воздействовать на другой), нестабильная конкуренция. Состязательность - есть первопроходцы, а есть поздние последователи.
Стратегическое окно -вдруг возникла возможность. Лобовая атака через концентрацию сил. Косвенная фланговая атака (подкоп под наименее стойких клиентов, серия последовательных ударов). Партизанская война (удар - отход, неожиданное для конкурентов введение больших скидок). Ложная атака (объявление о строительстве нового завода). Есть еще картель, мирное соглашение.

Прахалад, Хэмел:

Товар, перед которым невозможно устоять.
Диверсифицированные компании подобны дереву, ствол и самые большие ветви - стержневые продукты, другие ветки - подразделения, листья, цветки и плоды - конечные товары. Корневую систему, обеспечивающую питание, поддержку и устойчивость дерева, образуют стержневые компетенции. Крона - украшение деревьев, но не нужно забывать и о корнях. Компетенции - клей, скрепляющий все компоненты бизнеса и, одновременно, движущая сила новых направлений бизнеса.
Менеджеры СБЕ стараются припрятать наиболее способных сотрудников (как жители слаборазвитых стран хранят деньги «под матрасом»).
Стратегическая архитектура - своего рода карта будущего, совпадающая с развиваемыми стержневыми компонентами и соответствующими технологиями. Стратегическая архитектура делает приоритеты распределения ресурсов прозрачными для всех работников компании, она задает определенный шаблон для принятия решений.
СБЕ должны стремиться к построению ядра компетенций так же, как они стремятся к прибыли.
Подразделение не обладает монополией на сотрудника. Оно может претендовать на него до тех пор, пока может доказать, что эффективность всей деятельности зависит от использования именно его навыков и опыта. Идея спланированной ротации кадров. Должны быть также команды, занимающиеся сквозными задачами (в Canon были комитеты из 7 молодых инженеров, которым давали 2 года на планирование будущих направлений развития компании).
Носителей компетенций нужно время от времени собирать вместе для обмена опытом и идеями (для воспитания общности и солидарности).

Ричард Румельт:

Оценка стратегии - это способ заглянуть за пределы очевидного.
Три главных вопроса:
- Являются ли поставленные перед корпорацией задачи надлежащими?
- Соответствуют ли им основные направления политики и планирования компании?
- Подтверждаются ли полученными на сегодняшний день результатами положенные в основу стратегии допущения?
Закаленные менеджеры больше привыкли реализовывать поставленные цели, а не оценивать их.
Критерии для стратегии: последовательность (нет несовместимых целей), гармоничность (адаптивная реакция на среду и ее изменения, сочетание генерических и конкурентных стратегий), преимущества (возможность приобретения и удержания преимуществ), осуществимость (не должна предъявлять чрезмерные требования к ресурсам или порождать неразрешимые проблемы).
Ясная стратегия может стимулировать климат «координации по умолчанию» (более эффективной, чем административные механизмы), сотрудники смогут вести переговоры с минимумом согласований.
Если проблемы координации и планирования не исчезают при замене людей, если успех одного подразделения вызывает провал другого, если операционные проблемы возводятся в ранг важнейших - это непоследовательность стратегии.
Стейнвей за умеренную плату предоставляет ведущим исполнителям возможность использовать в концертной деятельности принадлежащие компании рояли.
Стратегия не должна расписывать в деталях каждый шаг сотрудников, ее задача - задать общую структуру целей бизнеса и методов взаимодействия со средой.
Оценка стратегии - часто неотъемлемая часть организационного процесса планирования, критики и контроля.
Эффект обратной связи, фиксация разрыва ожиданий и реальности. Обучение с одинарной петлей - отбор наиболее удачных методов и поддержание функциональных параметров организации в пределах заданных норм, с двойной петлей - оцениваются уже и сами нормы, и принципы.
Не все то золото, что блестит. Стратегическими являются те виды деятельности, которые значительным образом влияют на отбор и модификацию задач и потребление важнейших ресурсов.
Как только некая процедура становится регулярной, она быстро обретает черты автоматизма и затрудняет рефлексию.

Дж.Куинн:

В системно-плановом подходе акцент делается на количественных факторах, а качественные, организационные и властные остаются в тени.
Эффективные стратегии развиваются небольшими последовательными шагами. Точно предугадать последствия того или иного шага невозможно, поэтому надо сохранить возможность маневра.
Чем дольше откладывается момент принятия окончательного решения, тем больше фирма может воспользоваться вновь поступающей информацией (это позиция логического инкрементализма).
Стратегический процесс скорее напоминает биохимическую ферментацию, нежели промышленный конвейер. Отдельные сегменты общей стратегии находятся на разных стадиях, каждый из высших руководителей может видеть их по-своему. (сила стратегии - не в ее логической строгости и чистоте).

Генри Минцберг:

Прошлое неизменно присутствует в настоящем, проектируясь в будущее.
Стратегии не только создают, они еще появляются сами собой.
Стратегия растет постепенно, по мере того, как организация действует и накапливает опыт.
Менеджмент крупных компаний очень старается разделить «головы» и «руки» организации.
Всякая стратегия стоит на двух ногах: сознательность и спонтанность. Обучение + контроль.
Есть стратегии, растущие как сорняки в саду.
Изменения не должны быть постоянными, стратегия должна реализовываться квантовыми скачками. (Фирма может бежать импульсивно, вслепую).
Управление стратегией - это умелое сочетание мысли и действий, контроля и обучения, стабильности и перемен.
Стратегии не столько создают, сколько отыскивают.
Стратегический менеджмент есть, прежде всего, управление в стабильных условиях (надо следить за тем, чтобы эффективно осуществлялись уже найденные решения). СМ - не столько осуществление изменений, сколько определение момента, когда в них возникает необходимость.
Стратегу нужен острый ум и знание ситуаций. Это не аналитическое и не цифровое знание, это скорее мудрость. Настоящий стратег должен обладать особым периферическим зрением, обращая в свою пользу все существенные детали. Одно из основных качеств стратега - способность выявлять спонтанно возникающие схемы деятельности и помогать им оформляться.
Суть стратегического мышления - способность к быстрым переключениям мышления (движение вперед в выбранном направлении в периоды стабильности и быстрота реакции на существенные непредвиденные сбои).
С.Кьеркегор говорил, что жизнь проживают вперед, но понимают задним числом. Так и менеджеры - они должны проживать стратегии в будущее, но анализировать их сквозь призму прошлого.
Стратегия основана на естественном синтезе будущего, настоящего и прошлого.

Ричард Паскаль:

Японцы убеждены, что периферийное видение - это основное условие идентификации изменений.
Стратегическая близорукость - это злоупотребление концепциями, игнорирование рынка, клиентов и проблем исполнения.
Форма руля Хонды 250см2 повторяла изгиб бровей Будды, что было сильным поддерживающим продажи фактором.
Японцам не нужен термин «стратегия», они мыслят в терминах «адаптивной сопротивляемости». Важна способность организации к перемещению в бесконечном диалоге информации и идей с самого низа на самый верх и снова вниз.
Взаимосвязи структуры и стратегии в чем-то напоминают «отношения» правой и левой ног человека (существуют отдельно, но влияют друг на друга).
Конфигурационный подход - внутреннее единство норм управляемости, типов формализации и децентрализации, систем планирования и матричных структур.
Основа любой организации - операторы (это деятельность по производству продукции и предоставлению услуг). Но хотя бы один выделенный менеджер должен держать позицию стратегического апекса, удерживать в поле зрения систему в целом.
Базовые механизмы координации: взаимная подгонка, прямой надзор, стандартизация труда, стандартизация выпуска, стандартизация навыков, стандартизация норм.

К.Бартлет и С.Гошал:

Биологическая метафора: формальная структура - это анатомия организации, межличностные отношения и процесс управления - это ее физиология, общее видение ситуации вкупе с общими нормами и ценностями - психология.