К.Нордстрем, Й.Риддерстрале, Бизнес в стиле фанк:

Мы живем в эпоху постоянно срабатывающей сигнализации.
Будущая конкурентоспособность не определяется нынешними правилами. Она определяется способностью нарушать и менять эти правила. Успех будет зависеть от способности менеджеров бросать вызов расхожим истинам сегодняшнего дня, способности передвигать пешку с А2 на Е7 за один-единственный ход.
Ценность представляет уже не металлический корпус или двигатель. Приблизительно 70% стоимости нового автомобиля приходится на его нематериальную, интеллектуальную часть.
Форд однажды заметил: «удивительно, но как только мне требуется пара рабочих рук, я получаю всего рабочего в придачу». Сегодня компании задаются вопросом: «а кому нужны эти рабочие руки?».
Клинтон и Блэр говорили о «холодной войне знаний», они планировали создать условия, чтобы предотвратить утечку и создать приток мозгов.
Писатель Салман Рушди утверждает, что наилучший способ свергнуть Саддама Хуссейна - это забросать Ирак товарами и идеями, а не бомбами и ракетами.
Новое поле брани для конкурентных сражений - это не качество двигателя или кондиционера, а дизайн, гарантия, обслуживание, имидж и финансирование. Интеллект и неосязаемые активы. И люди, делающие организацию, ее продукты и услуги уникальными.
То, что пользовалось спросом раньше, требовало немного знаний и огромного количества болтов и гаек. Новые товары, которые ценятся сегодня, требуют огромного интеллектуального вклада и очень мало «железа».
Все современные компании конкурируют на основе знаний, но знания недолговечны. К ним нужно относиться как к молоку, на них нужно ставить дату выпуска. Если вы их вовремя не используете, они скиснут и станут бесполезными.
Глава Northern Telecom Давид Вайс сказал, что в будущем будет два вида компаний - быстрые и мертвые.
Настала эпоха, в которой все решают талант и время. Деньги делаются на продаже таланта и времени, на эксплуатации таланта и времени, на организации таланта и времени, на упаковке таланта и времени. Наиважнейший для производства ресурс расхаживает в ботинках и покидает рабочее место в 5 часов.
В 1960 среднему менеджеру нужно было запомнить в среднем 25 имен сослуживцев в течение всей своей карьеры, сегодня приходится запоминать 25 новых имен каждый месяц (некоторые - на иностранных языках).
Самые важные умения и ответы завтрашнего дня не опираются на умения и ответы дня сегодняшнего. Еще важнее то, что меняются сами вопросы. Парадоксальным способом способность забывать - «разучение» становится ключевой способностью в мире, меняющемся со скоростью звука.
Будущее невозможно предсказать - его нужно создавать. «Что есть - есть» - сказал Далай Лама.
Вопросы, а не ответы определяют будущее. Как сказал Пабло Пикассо, «компьютеры бесполезны. Все, что они могут нам дать - это ответы на наши вопросы». Успех - это способность задавать нужные уникальные вопросы быстрее других.
Весь мир - театр. Но... зрители высыпали на сцену, смешались с актерами и требуют главных ролей. Стираются границы. Любая роль свободна.
Аксиома: технологии меняются и будут меняться быстрее, чем любое правительство, их регулирующее, издавать законы.
Сегодня в обычном автомобиле больше вычислительных приборов, чем на корабле Аполлон, который доставил астронавтов на Луну. Один CD-ROM содержит 360 000 страниц текста.
Чем больше людей в сети, тем ценнее ваш мобильный телефон, Интернет или страница в Интернете. Экономисты называют это положительными внешними эффектами сети или законом увеличивающейся доходности. Старые правила больше не применимы: с ростом дефицитности ресурса стоимость уменьшается, а не увеличивается. Перевод: да воздастся тем, кто имеет (да будет им дано еще больше).
ИТ сжимает пространство и время. Появляются виртуальные иммигранты. Они будут устраиваться на работу в других странах, даже не показывая своего лица. Вместо того, чтобы перемещаться физически, люди будут перемещать свои идеи и мысли. Это новая игра, по другим правилам.
ИТ обеспечивает полную прозрачность. Полная прозрачность неизбежно выявляет тех, кто не вносит никакого вклада в создание ценностей. ИТ несет смерть посредникам, их нынешней разновидности. На смену им придут инфо-посредники, информационные брокеры.
У Wal-Marta, гигантской сети универмагов в Америке, 97% товаров вообще не проходит через склад. Товары напрямую доставляются от производителя на магазинную полку, а затем к вам домой. Цифровые системы материальных потоков оперируют в режиме реального времени.
Ваши конкуренты еще никогда не были так близко, на расстоянии одного «щелчка мыши». Куда ни глянь - повсюду рынки поглощают компании.
Один менеджер строительной компании сказал, что Интернет - это лучшее, что произошло в строительной индустрии со времен создания подъемного крана.
«Инфоструктура», электронная нервная система любой компании станет важнее инфраструктуры.
Исходной задачей общественных институтов было упрощать. Сильные и незыблемые институты ограничивали нашу свободу. Но это снижало неопределенность.
Государство оказалось между вагонами и паровозом: слишком маленькое, чтобы решать большие задачи, слишком маленькое, чтобы решать малые.
Компания не может и не должна существовать вечно. Раньше считалось, что неизменность - это хорошо. Вот почему компании строили такие массивные здания для головных офисов. Чем больше, тем лучше. Чем глубже фундамент и выше крыша, тем лучше бизнес. В этом мире исключительную важность имеет размер зала для заседаний. По правилам хорошего тона, он должен вызывать у конкурентов зависть.
Пожизненное членство вымерло: в политической партии, любовной связи, фан-клубе, компании или стране. Наша разборчивость базируется на широте выбора.
Ценности строились вокруг структур и четких представлений. Теперь ценности стали постоянно перемещающимся праздником... Нет «пойманных и засушенных» ценностей, которые могли бы послужить спасением.
Технология существует, чтобы открывать новые возможности, увеличивать эффективность, но не снимать с нас ответственность.
Стремление избегать неопределенности присуще человеческой природе. Компании нанимают консультантов, чтобы как-то избавиться от неопределенности. Мы не понимаем, что происходит, давайте же пригласим людей, которые умны и знают, как обращаться с такого рода вещами. Отчет консультанта - не что иное, как корпоративный утешитель. В мире бизнеса существует бесконечное множество моделей, методологий и понятий. Все это варианты антидепрессанта для менеджеров - средства, гарантирующие снижение неопределенности. менеджеры - тип людей, которые в наименьшей степени ассоциируется с революцией, сотворили себе собственных мессий и открыли свои религиозные секты, которыми руководят гуру бизнеса.
Настоящие лидеры испытывают сотрудников. Они не контролируют их. Настоящие лидеры предоставляют людям свободу действий.
В США выпуск новых гастрономических товаров увеличился с 2700 в 1981 году до 20000 в 1996 году. Чтобы обеспечивать такие темпы выпуска новой продукции, в P&G, например, работает больше ученых, чем в Гарварде, Беркли и MIT, вместе взятых.
В1930 году 3-минутный разговор между Лондоном и Нью-Йорком стоил 250$ (в долларах 1990 года), 30 лет спустя он стоил 50 долларов, а сегодня цена приближается к нулевой отметке. Послать 40-страничный документ из Лос-Анджелеса в Вашингтон по факсу - 9$, экспресс-доставкой - 16$, обычной почтой - 3$, электронной почтой - 9 центов.
Потребители всех стран, объединяйтесь! Технология предоставляет инструменты. Ценности дают нам ориентиры.
Сегодняшнее сжатие времени и растяжение пространства.
В настоящее время в производстве компьютеров стоимость комплектующих снижается на 1% еженедельно. Не нужны товарно-материальные запасы, нужен постоянный поток информации. Ключ к успеху - это замена складских запасов запасами информации. Dell оборачивает свои товарно-материальные запасы 52 раза в год. Аналогичный показатель для Compaq - 13,5, а для IBM - 9,8. Чьи акции вы бы купили?
В компании Coca-Cola уверены, что погодные условия являются хорошим индикатором уровня спроса. Если светит солнце, банка может стоить $1, если льет дождь, цена может упасть до 50 центов.
HP, IBM, нравится им это или нет, перестали быть компаниями - производителями с ограниченным набором услуг и превратились в компании сферы услуг с ограниченными производственными возможностями. «У нас есть 300 тонн мозга. Как нам мотивировать нащих людей, чтобы двинуть всю эту силу в правильном направлении» - задумался глава АВВ Йоран Линдел.
Мы переходим из мира атомов в мир битов. Нанимают не рабочие руки, а головы. Конкуренция опирается на килобайты, а не на килограммы.
Возьмите картонную коробку, небольшую брошюрку и CD-ROM. Все вместе это стоит примерно 20 долларов. Напишите на коробке Lotus Notes и просите за все 499 долларов.
IKEA сидит в центре паутины взаимоотношений. Передав сборку мебели покупателям, а производство комплектующих благодарным поставщикам (которые тоже их потребители - имеющие доступ к технической экспертизе и базам данных).
Границы товаров и услуг размываются. Правильнее было бы говорить о тов-угах или усл-оварах. Атомы и биты сегодня сосуществуют в большинстве видов предложений... Везде идет стирание границ: Восток- Запад, мужчина - женщина, структура - процесс, правильно - неправильно. Оно идет на различных уровнях: общество, организации, люди.
Представление о лояльности меняется коренным образом. Сотрудник умственного труда глобального уровня, представитель новой элиты, верен только самому себе и своему племени, а не своему (временному) работодателю. В экономике, напоминающей казино, эти люди будут сотрудничать только с теми, кто им полезен.
«Прибыльное» скрещивание требует комбинировать разные компоненты так, чтобы увеличивать их суммарную ценность. В то же время потребитель не должен разобрать в полученном продукте части, его составившие... Успешное комбинирование требует интеграции первоначальных компонентов.
Многие конгломераты в странах третьего мира все еще прибыльны благодаря защищенности своих рынков, ведь в царстве слепых и одноглазый может быть генеральным директором.
Компании уже встают на путь «оттачивания» ключевых видов деятельности... Экономика перепроизводства - это очень строгая система, следящая за вашим весом и требующая строгой диеты... Просто сфокусировать свое внимание на нескольких бизнес-направлениях недостаточно. Как сказал Гари Хамел, «если вы у толстого человека отрежете ногу, он от этого не станет стройнее». Каждый вид деятельности в компании должен спросить себя: действительно ли мы - лучшие в мире?
Принцип ориентации на мировые стандарты применим ко всем сферам жизнедеятельности. Один из авторов книги признает, напри¬мер, что он - не лучший повар в мире, поэтому он часто ходит в рес¬торан. Он также не мастер мыть окна, и профессиональный мойщик навещает его каждый месяц. К глубокому сожалению, он также вы¬нужден признать, что он - не лучший в мире любовник, так что он договорился со своей женой, и раз в неделю к ним в дом приходит человек и... Шутка.
Определение ключевой компетенции фирмы похоже на попытку заглянуть в самого себя. Загляните себе в душу и откройте себя, "то вы действительно хорошо делаете? Что вы делаете лучше, чем все ос¬тальные? Какие дополнительные преимущества ваша деятельность дает клиентам? Кто эти клиенты? Сколько ваших сотрудников является носителями этой компетенции? Насколько трудно конкурентам скопировать эту компетенцию? Это простые вопросы, но ответы на могут полностью изменить ваш подход к ведению бизнеса.
Sears обнаружил, что их истинной силой была логистика и создание торговых марок, а не управление универмагами. GE, IBM и Xerox яв¬ляются экспертами в вопросах консалтинга. Их продукция стала ни¬чем иным, как сопутствующим товаром, группой, разогревающей аудиторию перед выступлением рок-звезды. Все это примеры того, что в мире бизнеса происходит сдвиг от атомов к битам. В мире нет дефи¬цита атомов, и поэтому становится все труднее конкурировать, строя свою стратегию на ограниченном к ним доступе.
Проблема большинства организаций - это не то, что они мало знают, а то, что они не знают, что именно они знают. Знания разбросаны по всей организации, и никому не ведомо, сколько их, как и куда они пе¬ремещаются, где они «складируются» и каков на самом деле интеллек¬туальный потенциал компании.
Чтобы добиться успеха, необходимо создать организацию, способ¬ную аккумулировать и ассимилировать собственные знания и опыт, за¬ниматься самообразованием. Формула креативности Артура Кестлера: «Вид обучения, в котором учитель и ученик - одно лицо».
Для создания организации, которая была бы способна аккумули¬ровать знания и учиться, необходимо увеличить скорость трансфор¬мации и транспортации знаний. Начинается этот процесс с того, что знания свободно распространяются в организации. Нужно сместить накопление знаний с уровня индивидуального на уровень групповой, на уровень всей организации. Это звучит просто, но позвольте задать три легких вопроса:
Работают ли некоторые из ваших коллег лучше других?
Хотели бы вы, чтобы другие работали лучше?
Что для этого делается?
Фасады домов, пустые внутри.
Натан Михруорлд из MS утверждает, что в обществе, где правит знание, отношение лучшего к среднему уже не 1 к 2, как раньше, а 1 к 100 или 1 к 1000. Гейтс иногда говорит, что если бы 20 человек ушли из MS, компании грозило бы банкротство.
Джек Уэлш, GE: «Способность организаций учиться и быстро трансформировать полученные знания в действия есть исключительное преимущество в бизнесе».
Йофан фон Хольстайн, IconMedia Lab: «Если вы думаете, что компетентность стоит дорого, попробуйте некомпетентность»
Нужно преобразование знаний в такие формы, кото¬рые позволили бы организации более эффективно их использовать. Подобно химическим веществам, знания имеют три состояния: газо¬образное, жидкое и твердое. Газ - это то, что у нас в головах. «Жидки¬ми» знания становятся, когда мы обсуждаем их с кем-то. «Твердые» знания - это те, которые воплотились в наших продуктах, процессах и системах. В действительности, автомобиль, ПК, ПО, мороженое, все, что хотите, - это ни больше ни меньше, как «замороженная» креатив¬ность, У нас есть идея (газ), мы начинаем ее обсуждать (вода) и созда¬ем новый продукт (твердое тело).
Чем тверже знания, тем больше денег можно на них сделать. По мере того, как мы начинаем замораживать изобретательность, мы со¬здаем дополнительные возможности для увеличения экономии на тираже. Помните CD-ROM? Первую копию произвести очень дорого, но затем стоимость стремительно падает. Или возьмите, например, консультанта. Путешествуя по всему миру как независимый специа¬лист с запасом «жидкого» знания, он или она могли бы заработать неплохие деньги. Но другое дело - написать бестселлер по вопросам менеджмента или управленческую информационную систему. Замораживая знания, можно использовать преимущества практически бесплатного воспроизводства.
С «замороженной» креативностью возможны проблемы: конкурен¬там становится легче легкого взять, разобрать на части и скопировать. Чем лучше это заморожено, тем легче это скопировать. Мы больше не можем доверять патентам. Мы должны выстраивать процессы, кото¬рые позволяют нам осуществлять «глубокую заморозку» новых ку¬сочков наших знаний быстрее других, сокращая время, которое ухо¬дит на движение знания из «запасников» компании во внешнюю сре¬ду. Другая возможность - это комбинировать наши «замороженные» знания с более «жидкими» или «газообразными» продуктами, то есть продавать «товаро-услуги» или «услуго-товары». ВспомнитеGE, Xerox и ТВМ, у которых основная произведенная продукция теперь не бо¬лее, чем вспомогательный продукт.
Звезда рэпа Пафф Дэдди и британская группа Underworld предлагают свои собственные модели одежды. Они следуют за своим стадом. Disney выпускает под своим именем книги и одежду.
Для Virgin (Ричард Брэнсон: авиалинии, желдороги, одежда, косметика, пенсионные и Интерент-услуги) новый вид услуг - это лучшее качество, инновационность, исключительные преимущества по разумной цене, вызов существующим конкурентам, веселье и задор. Не менее 90% проектов, которые они рассматривают, прибыльны (в потенциале), но если они не удовлетворяют всем вышеприведенным критериям, их отвергают.
Алан Шугарт, глава Seagate Technology (гиганта по производству дисководов): «Иногда мне кажется, что придет день, когда утром мы будем представлять новое изделие, а вечером будем снимать его с производства»
Надо превратить компанию в фабрику идей и грез, которая конкурирует на основе воображения, вдохновения, неповторимости и инициативности
Тотальная инновационность требует внимания и невнимания к клиентам.
Гордон Форвард: Стоять смирно - все равно, что упасть замертво.
МакДональдс: у этой сети ресторанов каждый день открываются три новые точки (круглый год). Несколько лет назад каждый 15-ый американец начинал свою трудовую деятельность, обжаривая Биг-Маки.
Черт подери, не потребители придумали Cdnow или Amazon.com. Если вы хотите сделать действительно что-то интересное и революционное, научитесь не обращать внимания на ваших клиентов. Большинство клиентов не больше, чем зеркальце заднего вида. Они консервативны и скучны, не имеют воображения и сами не знают, чего хотят. Если у ваших клиентов новых идей больше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую работу.
Если вы действительно инновационны, у вас есть возможность «уволить» кое-кого из ваших клиентов.
В эпоху товарного избытка пульт управления в руках потребителей.
Иногда мы должны игнорировать существующие требования клиента, чтобы произвести нечто радикально новое, революционное, а иногда мы должны смотреть на клиента, как на неотъемлемую часть нашей компании, и подключать его к процессу создания продукции. В эпоху, когда миром правят требовательные потребители, уже не достаточно производить только меморандумы и лозунги (типа «клиент - это царь и Бог»). Кастомизация должна идти все дальше. Клейкие желтые бумажки post-it фирмы 3М теперь имеют 18 цветов, 27 размеров, 56 форм и 20 ароматов (всего полмиллиона комбинаций). Кукла Барби имеет 15 тыс. вариантов.
Отсутствие многообразия часто выливается в стадное мышление, приводит к интеллектуальным запорам. Мы все знаем, что думают другие, так какой же смысл с ними разговаривать?
Компания, где все члены Совета директоров - белые мужчины финской национальности, 55 лет от роду, едва ли когда-нибудь выпустит нечто, что понравилось бы молодым женщинам всех цветов кожи, нескандинавских стран, мусульманской веры и вдобавок, лесбийских наклонностей.
Майкл МакНил, директор по найму персонала Cisco Systems: «Если вы хотите нанять способных сотрудников, вам надо поискать их в необычных местах».
Успещные компании превратятся в организационные племена, сформированные по биографическому принципу. В племенах люди черпают энергию друг у друга (человек - это человек, потому что есть другие люди).
Идея иерархии покоится на трех основных допущениях: ваша среда стабильна, ваши процессы предсказуемы, объем вашего производства задан.
Джек Уэлш, GE, сказал: «Иерархия - это организация, которая повернута лицом к главе фирмы и задницей к покупателю». Польстить начальнику иногда кажется более важным, чем обслужить клиента.
Кому охота работать в пирамидах, самых больших могилах, созданных человеком? Пирамиды нужно заменить площадками для игр.
Новые организации будут гетерархичными, то есть состоящими из многих иерархий различного вида В действительности все компании имеют три пересекающиеся си¬стемы - должностей, процессов и профессий. Должностная структу¬ра - это список ваших контактов с адресами и телефонами. Профес-сиональная структура - это люди и их знания, а структура процессов -это отображение того, что же происходит на самом деле. Любой чело¬век в организации может быть включен в каждую из вышеперечис¬ленных структур, но по-разному. Должностная структура отображе¬на в нашей органиграмме. Структура процессов - это границы, кото¬рые разделяют виды деятельности и проекты. Профессиональная структура намного беспорядочнее и зависит от квалификации людей, разбросанных по всей организации, и, что важно, не может регулиро¬ваться формальными и юридическими отношениями.
Исторической ошибкой было признавать только должностную структуру. Высшее руководство управляет этой структурой, контро¬лирует все самые важные процессы и проекты, и их профессиональ¬ные знания считаются архиважными. Многие компании по-прежне¬му заблуждаются. Типичный начальник любой организации, вне за¬висимости от местоположения в иерархии, одержим стремлением все знать и контролировать и, считая, что люди глупы и могут выполнят только самую простую работу, создает суперсложные организационные структуры.
Фирмам нужны более сильные руководители проектов, так как и интеллектуальные чемпионы с достаточно высоким положением в организации. При этом ни одна из этих структур не долж¬на доминировать..
Проф. Роберт Аксельрод сказал: «В игре, где сумма набранных и потерянных очков равняется нулю, вы всегда стараетесь спрятать вашу стратегию. Но в игре, где все могут выиграть, вы можете пойти на то, чтобы открыто объявить о своей стратегии, чтобы остальные игроки могли к ней приспособиться. Но помните: во-первых, вам надо знать, с кем вы связываетесь, и во-вторых, вы как партнер, должны быть привлекательны и готовы не только брать, но и давать.
Сколько компаний стараются получать количественные характеристики по таким показателям как инновационность, личный вклад отдельных сотрудников, привлекательность, экспорт человеческого капитала, демографический портрет компании и т.д.? Сколько компаний замеряют возврат на знания (ROK), возврат на честность (ROD) и возврат на людей (ROP)?
Передовые компании ставят перед собой трудновыполнимые цели: в Тошиба, например, поставили задачу создания видеомагнитофона из половины комплектующих за полсрока и за полцены. Это вызов экспертам - добейтесь невозможного.
Слово «конкуренция» латинское и буквально означает «совместный поиск» или «выбор способа участия в той же гонке». Но в эру товарного изобилия беговые дорожки переполнены. Нужно, хотя бы на некоторое время создавать монополии. Конкурентное преимущество создается за счет отказа от конкуренции. Успех определяется способностью стать другим. А также способностью быть постоянно готовым к изменениям.
Существует огромная разница между работодателем и организатором. Организатор предлагает не работу, а возможности, пространство для творчества. Организатор, у которого есть вдохновение, в один день может мобилизовать армии «интеллектуальных наемников» для решения какой-нибудь специфической задачи.
Лидеры должны создавать силовые поля, магниты, которые притягивали бы таланты, а не просто служащих, стремящихся занять рабочие места. Новая организационная парадигма означает, что юридические границы компании теряют свою значимость. В расчет принимаются только границы операционные. Лидер компании управляет группами партнеров и соратников, руководит цепочками взаимоотношений... С людьми надо обращаться как со знаменитостями.
Слово «менеджмент» образовано от итальянского manegio/maneggiare и французского manege - «арена, по которой лошади бегают по кругу, подгоняемые длинным хлыстом шталмейстера».
Мы не верим, что тушить огонь - это работа для лидеров. И привнесение порядка в царящий хаос - тоже не задача для лидера. Напротив, главная роль лидеров всегда и везде - это привносить элементы хаоса туда, где царит порядок. Лидеры - своего рода повивальные бабки. Они поддерживают жизнь организации, обеспечивая сосуществование в ней порядка и хаоса. От лидеров требуется направление движения, терпимость, притягательность и внимание.
Настоящие лидеры - это великие сказочники. Они дают организации ориентир, они наполняют ее деятельность вдохновением и смыслом, и это как раз то, чего от них ждут.
Метафоры и стиль общения становятся все более значимыми. Рассказы и мифы легко адаптировать, их можно интерпретировать, они универсальны и вечны. Они передают информацию лучше, чем голые факты.
В Ветхом завете Бог дает Моисею всего десять заповедей вместо какого-нибудь путаного законодательства с множеством статей и поправок. Совет менеджерам сегодняшнего дня: оставайтесь на генеральном уровне, не старайтесь охватить все. Доверьтесь людям, оставьте детали на их усмотрение.
Для большинства компаний видение - обычный список пожеланий, длина которого сопоставима с пустотой его содержания. На практике это «пустышка».
У Disney кредо «делать людей счастливыми», у Моторола - «беспроводность», 3М «решение неразрешенных задач», AT&T - «движение информации и управление информацией, IM&M». Лозунг Международной организации Красного Креста: «помогать самым незащищенным».
У Скотта МакНили из Sun есть формула - 0,6l. При прохождении очередного оргуровня от информации остается 60%.
Если вы сказали что-то людям в первый раз, только 1% услышит вас. Когда вы думаете, что вас услышало 90%, только 10% начали вас понимать. Перси Барневик: «вы не информируете, вы накачиваете людей информацией».
Дайте людям свободу, и они сами найдут неординарные пути решения проблем. Дайте людям время, и вы будете потрясены необычностью их решений.
«Кольнувшись» сверхдозой знаний до 25 лет, мы не сможем еще 40 прожить под этим кайфом. Образование - не голые факты, это эмоции и душа, оно должно быть персональным. Это оружие в конкурентной борьбе людей и компаний.
Apple, SiliconGraphics, Intel сделали нормой длительные отпуска для своих сотрудников высшего звена. Вы можете уйти в отпуск на целый год для повышения своей квалификации. В мире около 1200 университетов, принадлежащих различным компаниям. В МакДональдс Hamburger University в Иллинойсе за 35 лет существования выпустил 50 тыс. студентов. 30 постоянных профессоров читают лекции на 22 языках.
Рабочее место должно превратиться в заправочную станцию для наших мозгов, а не скоростную магистраль, остановка на которой запрещена... Нет больше разницы между работой, учебой и жизнью. Это один непрерывный процесс.
Основатель Уол-Марта Сэм Уолтон сказал: проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам.
Автомобильной промышленности понадобилось почти 100 лет, чтобы понять, что женщина - это не мужчина меньшего размера.
Даже если вы предоставляете людям возможность учиться, но потом обращаетесь с ними, как с идиотами или просто как с еще одним орудием производства, лучшие уйдут. Образование без учета личных потребностей - это скорее безвозвратные издержки, а не инвестиции.
Вместо того, чтобы получать детализированные должностные инструкции, сотрудники сами должны давать менеджерам инструкции по поводу правильных способов их (сотрудников) мотивирования.
Стандартные контракты, вполне приемлемые в контексте массового производства, едва ли годятся, когда компания собирает под своей крышей полные идей головы, выполняющие свою работу по самым различным причинам. «Знаменитости» хотят индивидуального графика работы, индивидуального вознаграждения, особой офисной мебели и т.п. Контракты становятся более индивидуальными, для многих трудовое соглашение - это акт самовыражения.
Для нас, индивидуумов: больше свободы = больше возможностей = больше власти = больше ответственности.
Наша жизнь - не карьера, а серия выступлений или проектов. На каждом новом концерте нужно выступать лучше, чем на предыдущем. Мы должны взглянуть на себя, как на компанию с собственным балансовым отчетом, где в актив записан наш интеллект, с собственной торговой маркой. Нам нужно инвестировать в нас самих и заниматься собственным маркетингом. Мы все - игроки в глобальной игре привлекательности, нужно уметь упаковывать себя.
Индивидуальная конкурентоспособность = «что вы знаете?» * «кого вы знаете?»
Если страны будут неспособны закрыть двери, значит, им нужно будет создать магниты, которые бы притягивали людей и ресурсы.
Для того, чтобы самоидентифицироваться, люди ходят по магазинам. Их покупки - индикатор того, к какому «племени» они хотели бы принадлежать.
Власть проявляется - как и всегда - в том, чтобы снабжать людей мечтами. Мечтами, которые затрагивают душу, волнуют, преображают.
Чтобы справиться с изобилием, не нужно производить еще больше одного и того же, нужно привнести в производство элементы сенсационности и сентиментальности. Источники конкурентного преимущества начнут смещаться в сторону вещей неосязаемых. Эфирная коммерция. И потенциальные покупатели, и будущие служащие будут молить о продуктах, услугах, стратегиях, лидерах и организациях, которые находили бы отклик в их душах. Эмоциональная коммерция. Всем хочется, чтобы то, что предлагают, затрагивало их душу, волновало. Мы хотим, чтоб на нас обратили внимание. Все остальное тривиально.
Создание временных монополий - это как раз то, за что менеджерам и платят, и часто платят очень много. Только тогда, когда у нас монополия, мы можем устанавливать цены, которые обеспечивают нам сверхприбыль. Это может быть географическая монополия или монополия товара/услуги - все равно.
Один из ведущих разработчиков Ford: «в прошлом мы концентрировались на собственных проблемах, искали функциональной эффективности. Теперь фокус сместился во внешнюю сферу, мы стараемся достигнуть эмоциональной удовлетворенности потребителя».
IQ и EQ (эмоциональный коэффициент) должны сосуществовать.
Лучше быть чем-то для кого-то, чем ничем для всех. Проблема концентрации внимания на конечных свойствах заключается в том, что вы запросто можете оказаться ничем для всех. В экономике эмоций лучше вызвать негодование у 90% людей, стараясь привлечь интерес 10%, чем быть ОК для всех.
Конкурентная стратегия - это дорога в никуда. Нам надо создавать сенсационные стратегии, привлекающие внимание именно тех людей, с которыми мы хотим сотрудничать. Сенсационные стратегии взывают ко всем пяти чувствам.
Мы можем использовать этику, чтобы привлекать новых клиентов и сотрудников. Сегодня ОКСР знакомится с ЛКСН: Организация, на Которую Стоит Работать, знакомится с Людьми, Которых Стоит Нанимать. (Компания как рыба - она гниет с головы).
Правят законы моды, и ее жертвами становятся те, кто за ней не поспевает. Эстетика должна затрагивать все аспекты деятельности организации: то, как мы строим свои отношения с клиентами и коллегами, офисную мебель, магазины, упаковку, торговый персонал и т.д. Торговые марки и маркетинг - часть этой эстетики. В обществе товарного изобилия, где люди обречены на свободу, брэнды снижают неопределенность. Они помогают нам рассказать всем вокруг, кто мы есть, или, может быть, кем бы мы хотели быть. Брэнды помогают в создании доверия и получении признания.
Когда решение проблемы (например, воровства) поручаются кому-то конкретно, остальные расслабляются.
Есть четыре пути: вы апеллируете к Смыслу (логика), Эмоциональной привязанности (любовь), Интуиции (третий глаз) или Желанию (вожделение) - (С, Э, И, Ж). Когда мы убеждаем кого-то, частично используем все эти элементы.
Успех и большие сборы зависят от способности превратить зрителей в исполнителей.

Кен Альварес, глава отдела кадров SUN: цель - держать людей настолько занятыми увлекательной работой каждый Божий день, чтобы они даже не слышали звонков «охотников за головами».

Кьелл Нордстрем, из интервью:

Прозрачность (стеклянное общество) не позволяет манипулировать сознанием и информацией.
Интернет как туалет в офисе - это необходимое, но не достаточное условие для успеха, это всего лишь инфраструктура. Скоро не нужно будет много инвестировать ни нам , ни нашим детям, интернет дает возможность сменить партнера, как контрацепт дал толчок секс-революции.
ценности - это производные от нашего верования
лидерство - это знать намного больше , а значит быть свободнее, но эту дельту сложней удерживать первым лицам.
средний уровень во всем - это плохо, нужно быть качественным и эксклюзивным
мы (мировой рынок) создали базар, где стоит наша компания и где продаются технологии и люди, поэтому скоро все будут платить за креатив, инновационность
Идея должна иметь особенные качества временной монополии (супер - метафора). Временная монополия - это момент времени , где Вас какой-то момент времени клиент видит уникальным. При этом можно не быть уникальным на самом деле. Примеры : Майкл Джексон - это голос кастрата, Филипс - технология производства лампочки и проч. Все это - временные монополии
Техника в любой области - это необходимое , но недостаточное условие для нашего времени. «Virgin» «Почему бы нет?» - два принципа сработали и только презервативы нельзя продавать этой компании, остальное можно. Авиакомпании доставляют пассажиров из пункта «А» в пункт «В» с хорошим завтраком, обедом и выпивкой, а авикомпания «Вирджин» делает взрослым массаж на борту , а детям показывает мультики.
Нужно разбросать пирамиду и собрать в другом месте и по другому. Нужно создать привлечение: Attraction . Скрипачка с силиконом не укладывается в голове!