Дж_О_Шиа, Ч_Мэдиган, Чего стоят их советы_ Консалтинг как он есть

1. Аэрофотосъемка зачастую позволяет оценить размеры и динамику роста крупного объекта лучше, чем снимки, сделанные на земле и вплот¬ную к нему.
2. Когда между консультантом и клиен¬том имеется сильная взаимозависимость, консультант мо¬жет посчитать для себя неприемлемым обращать внимание клиента на некоторые деликатные вопросы, заслуживающие всестороннего обсуждения
3. У каждой консультационной компании есть свои «отпечатки пальцев», заметные после завершения работы над проектом.
4. Сильными сторонами McKinsey, помимо грамотно выстроенных тщательных исследований и аналитической работы, являются личные контакты и выстраивание долго¬срочных связей. Компания изо всех сил старается дистан-цироваться от какого-то отдельно взятого направления консультирования.
5. Monitor - это консультационная компания, во главе ко¬торой стоит Майкл Портер, интеллектуальный гуру.
6. Часто консультантов приглашают для того, чтобы прикрыть руководителей, не желающих нести всю полноту ответственности за непопу¬лярные решения.
7. Если ко¬рабль не движется в определенном направлении, то ве¬лики шансы столкнуться со скалами, вне зависимости от того, сколько консультантов было взято в его команду.
8. Отношение консультантов к деньгам чем-то напомина¬ют отношение ос или пчел к сочным спелым дыням. Кон¬сультанты похожи на средневековых уличных торговцев, настырно следовавших за клиентом и исполнявших любые его прихоти с немалой выгодой для себя.
9. Консалтинг - это необычная отрасль, пото¬му что знания в ней базируются на опыте клиентов. Если немного сгустить краски, то можно сказать, что консалтин¬говые компании зарабатывают деньги, собирая опыт кли¬ентов, перерабатывая его (а порой меняя лишь упаковку) и продавая другим клиентам.
10. Для консультантов нет грязной работы.
11. «Сильная личность, великий человек действия, способный принимать решения в нужный мо¬мент, постепенно начинает уступать место лидерам другого типа, - говорил Маккинзи в одной из своих речей в 1925 году. - Tеперь разрешать вопросы бизнеса призван уче¬ный, привычный к исследовательской работе и тщательно¬му планированию».
12. Если абстрагироваться от напыщенного стиля и уймы графиков, то становится заметной простая фор¬мула успеха консультанта: придумать идею, поместить ее в привлекательную упаковку, дать броское название, а потом продать еще раз в новой упаковке - другому клиенту.
13. Начальная стратегия Хендерсона была настолько проста, что сегодня кажется дерзкой. Однажды в интервью он сказал: «Если у вас за плечами нет никакой истории, как заполучать клиентов? И вот у меня родилась идея - со¬ставлять краткое содержание статей, как в Reader's Digest. Я брал интересную статью [из делового или другого изда¬ния] и извлекал из нее самое важное. Мы составили список рассылки». Хендерсон называл статьи, которые рассылал по растущему списку своих клиентов, «Точкой зрения».
14. В следующие тридцать лет Хендерсон с помощью своих «Точек зрения» установил тесные отношения с существую¬щими и потенциальными клиентами. «Точки зрения» были краткими авторскими очерками на злободневные темы бизнеса и рассылались десять раз в год. Благодаря эксклю¬зивности этой рассылки «Точка зрения» казалась кратким, продуманным личным письмом, написанным конкретно для данного клиента. Ярким проявлением предпринима¬тельской дерзости Хендерсона стало то, что он адресовал некоторые из «Точек зрения» президентам США в качест¬ве открытых писем - Ричарду Никсону, Джимми Картеру. Даже если эти адресаты не прочитали его сообщений, это сделала корпоративная Америка.
15. Он сочетал навыки ори¬гинального мышления и продажи неосязаемых понятий.
16. В McKinsey стремились узнать, как улучшить организа¬цию в компании клиента; в Booz Allen - как эффективнее работать или оплачивать труд; в Arthur Little - как лучше прогнозировать или спроектировать завод. Но Брюс сказал, что так уделяется внимание только внутренним аспектам, и все это - методы управления, которые остальные орга¬низации могут быстро скопировать. Брюс сказал: вам нельзя фокусиро¬ваться на внутреннем. Нужно делать что-то уникальное и уделять внимание конкурентам. То есть он рассматривал ситуацию снаружи. При этом упор делался на разработку стратегии, рассмотрение компании в целом, а не отдельных подразделений. И Брюс определил успех как наличие отно¬сительного экономического конкурентного преимущества, которое можно поддерживать. Он же изобрел «кривую опыта».
17. Направления, которые попадали в нижний левый сектор схемы, назывались «дой¬ными коровами» - медленно растущие предприятия, кото¬рые тем не менее приносили много денег, потому что зани¬мали главенствующие позиции на своих рынках. Компании в нижней правой части - «собаки»: медленно растущие и обреченные фирмы. В правой верхней части были «вопро-сительные знаки» - фирмы на быстро растущих рынках, которые еще не получили конкурентного преимущества. Им нужен был капитал, чтобы повысить их способность перейти в верхнюю левую часть - обитель «звезд», или ак¬тивно растущих компаний и лидеров среди конкурентов; зарабатываемые ими денежные средства в основном (или полностью) покрывали их потребности. Фокус был в том, чтобы составить портфель с большим количеством «дой¬ных коров», «вопросительных знаков» и «звезд». Тогда ме¬неджеры смогут «доить» своих «коров» и использовать этот избыток капитала, чтобы кормить «вопросительные знаки» и превращать их в «звезд». Эти вливания средств помогают «звездам» сиять и дальше, пока они не насытят свои рын¬ки и не станут «дойными коровами». Если «дойная корова» усыхает и превращается в «собаку», то от нее нужно изба¬виться - например, продать.
18. В целом консуль¬танты - это бывшие отличники, которые хотят, чтобы те¬перь их успехи отмечались деньгами вместо оценок.
19. Из-за полного изменения внешних обстоятельств они заключили, что нужно отказаться от старой формулы успеха.
20. Но¬вые модели ноутбуков выходят из моды так же стремитель¬но, как идеи в консалтинговом бизнесе.
21. Самая трудная часть любого бизнес-плана - расставить все ком¬поненты по нужным местам и сделать так, чтобы это все заработало.
22. Фирма должна по¬стараться, чтобы ее сотрудники действовали согласованно. А это достигается благодаря культуре.
23. В Gemini пришли к выводу: полезнее будет применять в диаграммах более мягкие цвета, а может быть, даже ароматы.
24. Основные факты о событиях в Gemini содержатся на 314 страницах книги «Преобразование организации», ав¬торы которой - Фрэнсис Гуияр, старший вице-президент Gemini, и сопредседатель Джеймс Келли. Деловая философия Gemini включает четыре компонента: пересмотр направления действий корпорации (reframing), реструктуризация (restructuring), оживление (revitalizing) и обновление персонала (renewing) - 4R. Есть простой спо¬соб все это объяснить: это процесс.
25. В геноме человека - 23 набора хромосом. Авторы утверждают, что у компаний есть 12 корпоративных хромосом, которые «представляют собой интегрированное программное обеспечение, управляющее биокорпоратив¬ной жизнью». Вот их перечисление: 
    
    • добиться мобилизации, 
    • создать видение, 
    • выстроить систему измерений, 
    • создать экономическую модель, 
    • подготовить физическую инф¬раструктуру, 
    • изменить архитектуру работы, 
    • добиться со¬средоточенности на рынке, 
    • изобрести новые направления бизнеса, 
    • изменить правила с помощью информационных технологий, 
    • создать структуру вознаграждений, 
    • выстроить индивидуальное обучение 
    • и развивать организацию.
26. Изменения надвигались неотвратимо, со всей силой и скоростью экспресса. И оба клиента чувствовали, что рискуют попасть под этот поезд, а им хотелось оказать¬ся на нем в качестве пассажиров.
27. Больница взя¬ла на вооружение метод, который переняла у консультан¬тов Gemini: «разобрать» организацию на составные части, изучить их, а потом снова собрать - а это и есть преобра¬зования.
28. Жизнь в целом и бизнес в частности пол¬ны неопределенности.
29. Одной из проблем компании была именно ее неспособность делать очевидное.
30. На построение устойчивой культуры ухо¬дят годы. Нужно просто изменять поведение людей, и тогда, я считаю, вы начнете постепенно изменять их точку зрения на некоторые вещи...
31. Это воспринималось как предательство; при этом Пэт прекрасно понимала, что, несмотря на подобные чувства, любая консалтинговая компания должна быть верна тем, кто ей платит, а не сотрудникам, которые из кожи вон ле¬зут в попытках достичь цели.
32. Неопределенность - настоящий бич консалтинговых компаний. Как измерить успех, когда действует так много различных переменных? Рентабельность инвестиций мо¬жет показаться подходящим критерием, но использование такой краткосрочной оценки способно привести к непра¬вильному заключению. Вполне возможно, что даже после успешных преобразований компанию постигнет провал из-за более масштабных факторов рынка, которые просто не могут предвидеть даже самые дальновидные консуль¬танты.
33. По словам руководителей Gemini, их фирма придирчиво подходит к выбору заказов и избегает компаний, где сби¬тые с толку менеджеры лихорадочно ищут хоть какое-то средство улучшить финансовые показатели. Даже если это правда, есть еще один факт: консалтинговые фирмы придут к клиенту, который им заплатит, и возьмутся за любую про¬блему, которую он им поручит решать. Ведь консалтинг - это отрасль бизнеса, а не философия.
34. Gemini и сейчас верит, что ее целостный подход к кон¬салтингу - единственный верный путь. Но теперь ее пред¬ставители уже говорят потенциальным клиентам, что не обязательно запускать весь процесс сразу, и сравнивают преобразования с водой, текущей из крана: можно открыть ее слабее или сильнее, в зависимости от потребностей кли¬ента и эффективности этого процесса.
35. Место Уильяма Бейна в итоге заняла Орит Гадиеш - яркая израильтянка с любовью к драгоцен¬ностям, которые особенно заметны в мире строго одетых консультантов по менеджменту. В результате ее восхож¬дения на пост председателя Bain стала одной из немногих крупных фирм по менеджмент-консалтингу, где во главе сто¬ит женщина. Сейчас у фирмы более 500 клиентов в 60 стра¬нах, а доходы оцениваются в $450 млн.
36. «Для консультантов Bain характерна особая цепкость, - го¬ворит Джеральд Гринвальд, председатель Chrysler Motors в 1987 году. - Если надо, они раскопают документы комиссии городского планирования 50-летней давности, только что¬бы понять строительные расходы конкурента».
37. Guinness - компания чрезмерно увлеклась приобре¬тениями других фирм в ходе диверсификации и оказалась участником ряда направлений, не связанных с ее профиль¬ным бизнесом: от аренды яхт и производства лекарств на основе змеиного яда до ночных горшков и кондитерских изделий Callard & Bowser. Всего Guinness владела примерно 250 компаниями, но, похоже, никто не понимал, как их все сочетать. Семья Гиннесс управляла компанией так, будто это была гаражная распродажа, а не гигантская корпорация с акционерами из числа публики. Управление компанией на¬ходилось в руках ряда пивных баронов. Совет директоров соби¬рался, чтобы поболтать и пожаловаться друг другу.
38. Позже в своих сви¬детельских показаниях Оливье Ру заявил: «Главное, что Bain пред¬лагает своим клиентам, - понимание того, что происходит за пределами их фирмы. Она помогает подвести фирму к решению, как ей развиваться в будущем, - например, дает ей информацию о конкурентах и клиентах. Bain также по¬могает достичь консенсуса внутри фирмы клиента относи¬тельно ее будущих действий - ведь этого не всегда удается добиться без помощи со стороны. Bain помогает анализи¬ровать очень сложные деловые ситуации».
39. К сере¬дине 1984 года Сондерс попросил Ру войти в совет дирек¬торов - головокружительное предложение для человека 34 лет. Получив разрешение от бостонского офиса Bain, Ру вскоре вошел в совет директоров. Участие в делах клиента на таком высоком уровне - мечта любой консалтинговой фирмы, особенно Bain & Co., работавшей в тесной связке с руководством компании-клиента.
40. 40% дохо¬дов Bain поступает от работы собственно над стратегиями, 20% - от клиентов, желающих улучшить свою основную деятельность, а остальные 40% приходится на другую рабо¬ту, включая приобретения компаний, лояльность клиентов, продажи, маркетинг и дистрибуцию. Клиенты Bain пред¬ставляют такие отрасли, как телекоммуникации и высокие технологии, потребительская продукция, финансовые ус¬луги, сектор промышленности и обороны.
41. Джеймс Тобин, бывший руководи¬тель Baxter International говорит, что у консультантов Bain много сильных сторон, но к ним не относится умение держаться в границах разумного. «Если вам нужны данные по рынку, они их добудут. Если вы хотите узнать мощности конкурен¬та, они об этом расскажут. Если вам нужно 16 разных мар¬кетинговых планов для отрасли кардиооборудования, вы их получите. Им прекрасно удается собирать данные и ре¬зюмировать их таким образом, что их можно понять и сде¬лать нужные выводы. Bain отлично находит информацию, которую вы сами не могли бы найти, применяя законные методы. Но у этих людей есть склонность к расширению ра¬мок проекта. И вам как менеджеру, руководителю нужно за этим следить: установить жесткие рамки и управлять Bain. Лично я не позволяю им делать выводы за меня. С годами я обнаружил, что им лучше удается собирать данные, чем толковать их. Я уверен, что лучше нахожу истинный смысл данных, чем консультанты Bain».
42. «Вся наша культура ориентирована на достижение ре¬зультатов, - говорит Беххофер. - Мы говорим о правиле 80/100: предпочтительнее решение 80% проблемы, которое можно внедрить на все 100%, чем идеальный ответ, кото-рый нельзя применить на практике. Теоретику такое не понравилось бы, потому что это не академический, а прак¬тический подход. Мы задаем себе вопрос: что клиент будет делать с результатами нашей работы в 8 часов утра в поне¬дельник?»
43. McKinsey: самая важная часть тела человека, облеченного властью - будь то король или его фаворитка, СЕО компании или его лучший ассистент, - это ухо. Запо¬лучите доступ к уху, прошепчите нужное сообщение, и ва¬ше влияние проявится в полную силу.
44. В 1920-е годы бывший препода¬ватель бухгалтерского учета Джеймс Маккинзи стал одним из создателей консалтинговой отрасли. Укрепились же они благодаря Марвину Бауэру - человеку, который не дал McKinsey & Co. сгинуть в пучине после смерти Маккинзи в 1930-е годы, железной рукой выведя ее в мир современного бизнеса.
45. Много лет способность быстро сообра¬жать и формулировать свои мысли была одним из самых важных преимуществ кандидата на работу.
46. Единственные реальные критерии успеха консалтинговых компаний - значение, которое клиенты придают их сове¬там, и внедрение этих рекомендаций... Фирма умеет выбрать лучшее время, чтобы нашептывать в самое важное ухо.
47. Фило¬софия бизнеса так же переменчива, как и погода; и совет, который принимался на ура в одну эпоху, может привести к катастрофе в другую.
48. Все сводится к во¬просу ценности. McKinsey посылает клиентам очень умных людей, которые трудятся в полную силу над достижением нужных клиенту результатов. Если этот результат - отчет в синей обложке, которому суждено копить пыль где-то на полке, то клиент может быть спокоен: это станет лучшим отчетом, который он когда-либо проигнорировал. Если это план действий или конкретная цель, McKinsey будет стре¬миться к ней с таким же рвением.
49. Новых консультантов McKinsey специально учат, как вести себя перед клиентами. Очень важно положение рук во время презентации (ни в коем случае не в карманах; если консуль¬тант сидит, руки должны быть на столе). Глаза - зеркало души, и консультант McKinsey всегда поддерживает необ-ходимый зрительный контакт, но так, чтобы собеседник не почувствовал себя неуютно. Слайды и графики с помощью проектора приемлемы, но только изредка... Маккинзиевцы прекрасно умеют смолчать в нужный мо¬мент.
50. «Мы нанимаем выдающихся людей, хотя не все из них надолго задерживаются у нас и достигают при этом боль¬шого успеха. Просто мы считаем, что одни продолжат расти здесь, другие станут лидерами где-то еще... - объясняет Гупта (глава Фирмы). - У нас прекрасно организован процесс развития сотрудников. И мы всегда пытаемся добиться того, что¬бы они уходили с достоинством, как и подобает человеку с прекрасными лидерскими качествами, который способен достичь успеха в другом месте».
51. Проблемы - результат погони за хорошими показателями или настоятельной потребнос¬ти получить краткосрочное одобрение клиента, какими бы ни были издержки на дальнюю перспективу. В менеджмент-консалтинге есть элемент наемничества, и из-за него неко¬торые консультанты преподносят заплатившему за услуги клиенту то, чего он ожидает, чтобы выглядеть блестящими специалистами и привести ко всеобщему удовлетворению.
52. По долгосрочным прогнозам, финансовая разница между консультантом McKinsey и независимым консультантом (при условии ус¬пешной карьеры обоих) за всю жизнь должна была дойти примерно до $30 млн. Это позволяет составить некоторое впечатление о прибылях, доступных для избранных в мире McKinsey.
53. История повсюду следует за организациями: иногда как на¬зойливый родственник, а иногда как желанный старый друг. Она может стать предупреждением о неблагоприятных со¬бытиях, которых можно избежать, или образцом, по кото¬рому строится организация.
54. К середине 1950-х годов McKinsey преследовала стратегию, в рамках которой применяла к кон¬салтингу «подход высшего менеджмента»: это означало, что контракт с клиентом заключался только с одобрения и при содействии СЕО клиента. Конкуренты McKinsey считали, что это глупо и ограничит количество заказов, доступных Фирме; но Бауэр и его партнеры знали, что начать с самого верха и завести важных друзей - лучший путь к воплоще¬нию рекомендаций McKinsey на практике.
55. Врачи и юристы уже много лет назад поняли, что един¬ственный способ достичь желанного статуса - приме¬нять стандарты компетентности, этики, ответственности и независимости. Бауэр рассуждал, что это хороший набор идеалов, к которым стоит стремиться: ведь они придадут McKinsey блеск профессионализма и со временем окупятся сторицей.
56. В 1940 году Фирма начала проводить «учебные ужины» для текущих и потенциальных клиентов: 25-30 руководителей приглашались на ужин с лекцией при участии сотрудников фирмы и приглашенного выступающего, который говорил на деловые темы.
57. Выпускник Гарварда отличался от других тем, что был обучен соображать почти моментально и всегда с ходу. Да, школы бизнеса по всему миру выпускали блестящих специалистов, но они не уме¬ли с такой же легкостью отстаивать свою позицию и идеи. А в бизнесе, где балом правят впечатления, блеснуть перед клиентом своим умом очень важно. Марвин Бауэр не хотел, чтобы консультанты McKinsey лихорадочно рылись в своих записях, медленно думали и предлагали слабые решения. Целью был ослепительный профессионализм. Стипендиа¬ты Бейкера умели произвести впечатление и виртуозно вла¬дели искусством шептать в ухо благосклонного СЕО, подоб¬но тому, как любой иезуит был готов консультировать главу государства.
58. Премьер-министр Великобритании Бенджамин Дизраэли: «Секрет успе¬ха - в постоянстве цели».
59. Bain разработала программу премий, по которой стипендиаты Бейкера по-лучали круглую сумму, подписав контракт с фирмой уже в день получения от нее приглашения на работу. Если предложение не принималось сразу, во второй день эта сумма сокращалась, в третий - уменьшалась еще больше и так далее. Так как деловые люди весьма чувствительны к финансовым предложениям, в 1980 году Bain смогла с первой попытки заполучить в Гарварде всех 18 стипендиатов Бейкера, к которым обратилась. В 1982 и 1983 годах McKinsey была вынуждена искать кандидатов среди выпускников более низкого уровня.
60. Правило «Расти или уходи», которое Бауэр ввел и отста¬ивал вопреки требованиям сотрудников о его изменении, остается краеугольным камнем Фирмы. Это создает весьма напряженные условия для работы консультантов-новичков, но также задает набор высоких и тщательно измеряемых стандартов, которые гарантируют: те, кто успешно пройдет этот процесс, смогут одинаково смотреть на планирование. McKinsey продолжает избегать недолговечных увлечений, которые так сильно определяют работу некоторых других консалтинговых фирм.
61. Гупта: «Да, мы поддерживаем отношения с большим ко¬личеством СЕО, чем остальные, и эти отношения влияют на постановку целей. Но наши отношения всегда строились на многих уровнях организации. Одна из наших важных цен-ностей - способность проникнуть глубоко в организацию и увидеть, что действительно происходит, синтезировать эти данные и предоставить их СЕО. Нас далеко не всегда приглашает СЕО. Да, если СЕО не хочет меняться, трудно вызвать перемены в этой организации. Но иногда СЕО ру¬ководит этой инициативой, и мы сотрудничаем с ним, осу¬ществляя изменения. А иногда СЕО просто позволяет нам действовать, и мы сотрудничаем со множеством участни¬ков этих усилий».
62. Если представить, что McKinsey - это небольшая страна, то Global Institute - ее разведыва¬тельное управление, прекрасно финансируемый мозговой трест, подробно изучающий экономики разных стран и вы¬пускающий отчеты, доступные всем желающим. Их можно изучать бесплатно, но они - на вес золота в любой валюте, какую бы вы ни захотели потратить. Они улучшают репу¬тацию, создают хороший PR для McKinsey и помогают вы¬страивать консалтинговые отношения, которые помогут Фирме перейти в XXI век... Фирма интересуется принципами устройства мира, так как теперь она работает в мировых масштабах.
63. На Global Institute сейчас ухо¬дит 0,1% доходов McKinsey. Это под¬разделение действует глубже, чем ЦРУ, потому что может обратиться к партнерам McKinsey по всему миру за их зна¬ниями. Цель Global Institute - сделать так, чтобы умные СЕО не смогли задать Фирме вопросов, на которые у нее нет ответа.
64. Гиганты консалтинговой отрасли рискуют столкнуться с дефицитом сотрудников. На более низких сту¬пенях отрасли такие фирмы, как Ernst & Young, предлагают относительно дешевые консалтинговые услуги с помощью Интернета - например Ernie: небольшие компании могут воспользоваться ею за ежегодную фиксированную плату все¬го в $6000.
65. Фергюсон (компания PTG): «В McKinsey действи¬тельно работают лучшие специалисты по решению проблем в мире; анализ им прекрасно удается. Но люди меняют свое поведение и организуют свой бизнес по настолько сложным причинам и принципам, что рационального анализа недо¬статочно. А если вы хотите реально повлиять на поведение, то должны понимать все элементы процесса принятия ре¬шений и работы клиента. Иначе рискуете написать строй¬ный и правильный с аналитической точки зрения отчет, ко¬торый не даст результатов, потому что организация может его не принять... Так что одна из трудных задач в области консалтинга - сделать так, чтобы ваши действия не огра¬ничивались выдачей указаний; а часть решения этой зада¬чи - информационные технологии... Наш подход основан на выводе, что клиенты хотят получить не отчет, а возможность ре¬шать проблемы самостоятельно; но для этого им нужны благоприятные условия. Поэтому мы часто разрабатываем модели, в которых компания клиента рассматривается с непривычной для него точки зрения».
66. Фергюсон (компания PTG): «Клиенты могут изменять наши исходные предпосылки и видеть, как срабатывают разные решения проблемы. Когда участники команды ме¬неджмента сами используют эту модель, они могут вносить собственные мнения, общаться с коллегами, узнавать, что важно участникам этого общения, и следить за развитием взаимодействия в организации». Это «виртуальный кон¬салтинг». Чтобы вовлекать сотрудников клиента в проект, PTG использует электронную почту, Интернет и информа-ционные системы коллективного пользования (Lotus Notes), а не присылает целые отряды консультантов и ассистентов.
67. Иногда, например в Andersen Consulting, ус¬ловия строятся на зловещих стимулах: однажды Andersen привязала размер своей оплаты к количеству рабочих мест, которое смогут сократить ее консультанты.
68. Выставление счетов по результатам вынуждает консалтин¬говую фирму принимать решения за клиента. «Это звучит типично по-американски. Но профессионалы так не по¬ступают. Решение должен принимать клиент. Представьте себе хирурга, у которого во время операции умер пациент. Что, хирург должен сказать: "Ну, я с вас не возьму денег, по¬тому что ничего не получилось?"
69. Эйлин Шапиро, ветеран McKinsey и основатель собственной компании, высказывает в книге «Серфинг по модным течениям в бизнесе: пособие для совета директо¬ров» горькую правду: панацеи не существует. «Новым явля¬ется само количество методов; одни действительно новые, а другие - версии старых методов в новой упаковке, которые сейчас преподносятся как панацея». «Правда в том, что есть множество способов принимать трудные решения, если подумать. Думать - это, наверное, самая тяжелая работа в мире. Люди хотят... чтобы ключом к решениям стало популярная в бизнесе формула или ме¬тодология вроде реинжиниринга. Они желают сохранить привилегии и зарплату менеджера, но не хотят выполнять его обязанности. Это звучит жестко, но мне кажется, что именно так и происходит. А поощряют это авторы подоб¬ных модных течений».
70. Не пытайтесь исправить то, с чем все в порядке. Зву¬чит банально, но только на первый взгляд. В интересах консалтинговой компании - найти опасное подвод¬ное течение там, где вы видите спокойную гладь. В ин¬тересах консультанта - убедить вас дать ему больше работы, чем вы хотите или чем вам нужно. С этим ни¬чего не поделаешь - такова природа консультантов. Но вы не должны идти у них на поводу.
71. Никколо Макиавелли, автор труда «Госу¬дарь», чье имя стало синонимом зловещих интриг, написал о советах следующее: «Правило, не знающее исключений, гласит: государю, который сам не обладает мудростью, бес-полезно давать благие советы. Добрые советы. родятся из мудрости государей, а не мудрость государей родится из добрых советов».