Пфлегинг Н Управление на основе гибких целей

Пфлегинг Н., Управление на основе гибких целей, Белый город, М., 2009.

Наш способ мышления во многих отношениях за­программирован на командование и контроль. Мы представляем се­бе организации в виде вертикальных иерархий. Мы разделяем при­нятие решений и возможности применения этих решений. Мы прививаем менеджерам идею о том, что их работа заключается в ру­ководстве людьми и бюджетами, и ожидаем от них решений на осно­ве бюджетов, показателей, стандартов, целей и правил. Все это, од­нако, все менее соответствует рынкам, на которых мы работаем, и людям, которые наполняют наши организации жизнью.

 

Тейлористские организации использовали разделение коорди- наторско-административной работы и процессов, связанных не­посредственно с созданием стоимости, для уменьшения комплекс­ности. Такое «освобождение» процессов создания стоимости от необходимости размышлять и принимать решения на первом этапе увеличивает производительность. Однако процессы создания стои­мости таким образом теряют непосредственный контакт с рынком и перестают видеть экономический смысл собственной деятельнос­ти. Им необходимо напоминать об ориентации на потребителя, они нуждаются в «собаке-поводыре» в виде центрального оперативного управления. Так параллельно с «физической фабрикой» развивается «фабрика управления». Говоря другими словами: взращиваются про­фессиональный менеджмент и бюрократия вместе с подчиненными им непрямыми сферами, такими как управление, склады, транспорт и контроль. Одновременно появляются зависимость друг от друга ра­ботников, связанных с непосредственным созданием стоимости, и практически повсеместно распространенное функциональное раз­деление организаций.

 

Традиционная наука о менеджменте тоже учит нас все разделять, дробить на мелкие кусочки, улучшать каждый из этих кусочков и по­том снова складывать их вместе. Как игра с «Лего». В эту концепцию вписывается и представление о том, что определенные проблемы всегда можно решить при помощи определенных инструментов (к примеру, при помощи Шести сигм, сбалансированной системы показателей или управления рисками).

 

Однако времена меняются и тейлористские принципы все мень­ше справляются со стоящими перед ними задачами: как может реа­гировать на непредсказуемые рынки или требовательных клиентов организация, в которой сотрудникам, создающим реальную стои­мость, запрещено думать? Как измерить результат научной работы, которая в экономике получает все большее значение по сравнению с промышленным производством? Как рассчитать стоимость идей и кампаний отдела маркетинга?

 

Питера Друкера можно считать человеком, который призвал к но­вой. второй, революции в менеджменте и уже в 1960-е годы в своих последовательных описаниях зарождающейся экономики знаний указал на предстоящие изменения. К сожалению, самому Друкеру не довелось пережить приход этой революции. Однако возможно также, что он, как и Майкл Портер и многие другие теоретики ме­неджмента, внес свой вклад в совершенствование и укрепление тейористской модели, усложняя проведение необходимой инновации.

 

Труд, требующий интенсивных знаний, нельзя улучшить глубо­ким пониманием цифровых механизмов и объемов производства. Эдвардс Деминг, праотец управления качеством, как-то сказал: «Количественная цель приводит к искажениям и очковтирательству особенно в ситуациях, в которых система не в состоянии достичь це­ли. Каждый будет достигать именно те показатели (цели), которые ему предписаны. Никто не несет ответственности за наносимый та­ким образом ущерб».

 

О каком ущербе идет здесь речь? Возьмем, к примеру, управление затратами — менеджеры его обожают. Контроллеры тоже. Этот под­ход считается «распространенной и хорошей» практикой. Однако затратами нельзя управлять. Желание непосредственно повлиять на затраты, то есть на сгусток бухгалтерских цифр, означает создание мира, параллельного собственно рабочим процессам, которые явля­ются причиной затрат. Таким образом, управление затратами ведет к «возне» с цифровыми механизмами без непосредственной связи с потоком рабочих процессов, создающих стоимость, которые как раз и необходимо улучшать. Управление затратами становится заме­нителем «настоящего менеджмента», который заключался бы в по­стоянном улучшении процессов с точки зрения результата для клиента.

 

Том Питере неустанно по­вторяет, что факторы успеха «можно в принципе свести к следующему: децентрализация и автономия». По его мнению, все остальные факторы успеха являются простым следствием этого фундаментального принципа.

Как же создать настолько децентрализованную организацию, ко­торая сделает подобную автономию возможной? И какое предпри­ятие осмелится утверждать сегодня, что оно воплотило такую модель в жизнь?

 

Сегодня все согласны с тем, что ряд подобных «критических фак­торов успеха» в современных условиях имеет особое значение. Спи­сок факторов успеха можно свести к списку из шести пунктов:

1. Быстрое реагирование — для соответствия постоянным изменени­ям рынков.
   1. 2.       Инновация - для возможности справиться с постоянно сокращаю­щимися циклами жизни продукта и технологий.
2. Операционное превосходство — для поддержания конкурентоспо­собности в условиях постоянно падающих цен.
   1. 4.         Близость к клиенту — для привлечения и удержания менее лояль­ных и более избирательных клиентов.
3. Лучшие сотрудники — для привлечения и удержания лучших, наи­более квалифицированных сотрудников.
4. Этичное, социально приемлемое поведение — для соответствия по­стоянно возрастающим требованиям прозрачности.

 

Вера многих организаций в эти факторы успеха остается, и это очевидно, верой только на словах. В практике менеджмента мы на­блюдаем абсолютно противоположную тенденцию: подавляющее большинство организаций использует модель управления, которая просто не в состоянии воплотить эти факторы успеха в жизнь.

 

Ведь модель авторитарного управления («командование и конт­роль») имеет три главных недостатка. Во-первых, решения принима­ются на центральном уровне: руководство — дело директора. Таким образом, замедляется реакция, снижается уровень инноваций, увели­чиваются накладные издержки, клиентура отталкивается, талантли­вые сотрудники демотивируются, и этичное поведение усложняется.

Во-вторых, жесткие процессы управления создают соглашение с заданными результатами деятельности как внутри организации, так и в ее внешних контактах. Такое соглашение объединяет цели, возна­граждение, планирование, выделение ресурсов и контроль. Оно бюрократично и статично. Сегодняшние же условия конкуренции требуют более гибкого, более предпринимательского подхода в уп­равлении.

В-третьих, системы информации и инструменты менеджмента в соответствии с основополагающими представлениями тейлоризма запрограммированы на «центральный контроль» и таким образом находятся в конфликте с критическими факторами успеха экономи­ки знаний.

Децентрализация и автономия подразумевают непостоянное вне­дрение новых инструментов, развитие и испытание новых методов, улучшение существующих подходов.

 

Концепция управления за рамками бюджетов состоит, по сути своей, из 12 принципов управления. Первые шесть принципов со­здают условия для лидерства, основанного на расширении полно­мочий, и для радикально децентрализованной организации:

1. Ориентация на клиента — акцент на повышении уровня удовле­творенности клиента (вместо акцента на достижении согласован­ных по вертикали целей).

2. Ответственность — создание новой сети из множества небольших единиц, ответственных за достижение результата (вместо центра­лизованных иерархий).

3. Эффективная среда — высокоэффективная среда, основанная на успехе команды по отношению к рынку (вместо достижения «лю­бой ценой» направленных внутрь целей).

4. Свобода действий — предоставление свободы принятия решений децентрализованным командам, непосредственно вступающим в контакт с клиентом (вместо микроменеджмента, контроля, вме­шательства сверху и жесткого соблюдения плана).

5. Управление — руководство на основе четко сформулированных це­лей, ценностей и ограничений (вместо детальных сводов правил и бюджетов).

6. Прозрачность — информация доступна всем (вместо ограничения доступа к информации и «статуса на основе доступа к информа­ции»).

 

Второй набор из шести принципов описывает гибкие процессы управления результативностью:

1. Постановка целей — постановка амбициозных гибких целей, ори­ентированных на постоянное относительное улучшение (вместо инкрементальных, фиксированных целей или квот, рассчитанных на год или период).

2.  Вознаграждение — оценка общего успеха и вознаграждение на ос­нове относительного улучшения (вместо вознаграждения за дости­жение отдельных, фиксированных целей).

3. Планирование — планирование как вовлекающий, непрерывный процесс, ориентированный на действие (вместо планирования как ежегодного события в иерархии в условиях разделения всего пер­сонала на «планирующих» и «выполняющих»),

4. Контроль — контроль на основе относительных показателей ре­зультативности по отношению к рынку/коллегам/предыдущим периодам и тенденциям (вместо контроля отклонений в сравнени­ях «план—факт» и фиксированных целевых показателей).

5. Ресурсы — предоставление ресурсов по необходимости, без по­требности постоянного предварительного планирования, локаль­но (вместо ежегодных бюджетных отчислений, распределения ресурсов и пропорционального распределения и частого их «уреза­ния»).

6. Координация — динамичная, горизонтальная, максимально при­ближенная к рынку координация (вместо годовых циклов плани­рования и иерархической бюрократической координации).

 

Нужно признать, что некоторые из новых принципов звучат про­писными истинами. Однако, если мы себе представим, что большин­ство организаций придерживаются противоположного принципа, станет понятно, что необходимость создания целого нового пакета принципов, такого как этот, не так уж банальна. Двенадцать принци­пов управления концепции управления за рамками бюджетов — это не меню, из которого менеджеры на свой вкус могут выбрать не­сколько изюминок. В то же самое время это и не «инструменты». Эти принципы описывают скорее единую и — что особенно важно! — не­делимую концепцию. …Ключ к пониманию модели за­ключается в том, что эти принципы управления являются частью це­лого и работают в своей совокупности.

 

В своей книге «Боги менеджмента», вышедшей в свет в 1978 году, теоретик менеджмента и один из первых философов экономики зна­ний, Чарльз Хэнди, классифицирует культуры предприятия на осно­ве четырех типов личности, каждый из которых представлен род­ственным по духу греческим богом: Зевсом, Аполлоном, Афиной и Дионисом.

По Хэнди, организационные культуры, представленные харизматичным отцом богов, лидером Зевсом, управляются чистой силой воли, уважением к невероятному таланту руководителя и удовольст­вием принадлежать к числу избранных. Эта культура лучше всего функционирует в небольших стартапах.

Культуре Аполлона, доминирующей в последние десятилетия в крупных концернах, присущи четко сформулированные правила, роли и процедуры, а также иерархичный стиль управления. Эта куль­тура функционирует лучше всего в условиях стабильных, предсказу­емых рынков и отраслей.

Культура Афины — культура сотрудничества, направленная на ре­шение проблем, она основывается на гибких командах сотрудников, которые после решения одной проблемы переходят к решению сле­дующей. Исторически культура Афины функционировала лучше всего в консалтинговых компаниях, рекламных агентствах и в других сферах, где идеи являются продуктом, а опыт и навыки используют­ся специфично.

И, наконец, культура Диониса, бога вина и удовольствий, с чет­кой экзистенциалистской установкой. Для нее характерны независи­мые специалисты, приходящие в организации, преследуя собствен­ные цели. Эта культура хорошо работает там, где ценится талант отдельных личностей, а от сотрудников ожидают независимости. Дионисцы, как правило, не реагируют на привычные инструменты: вознаграждение, карьерное повышение или угрозы увольнения. Они предпочитают предлагать свои услуги на свободном рынке клиенту, который больше всех заплатит, не ища при этом безопасности ста­бильной зарплаты.

Проблема предприятий заключается в изменении общества. В ре­зультате изменений в воспитании, экономике и общественных цен­ностях значительно возросло количество афинцев и дионисцев.

 

В тейлористской модели знания играют решающую роль. Осно­вополагающий принцип модели — механизм «предвидения и контро­ля». В конечном счете все сводится к попытке предугадать будущее, ориентации на него действий при помощи командования и провер­ки выполнения через контроль. При этом знание является предпо­сылкой и важнейшим двигателем результативности.

 

Во все более динамичной среде возникает проблема быстрого ус­таревания знаний и принципиальной невозможности точного про­гнозирования будущего. В этом контексте возрастает значение «уме­ния», то есть способности человека превращать знания в актуальные решения в зависимости от ситуации в постоянно изменяющейся сре­де. Сотрудники становятся «умельцами», когда они в состоянии дей­ствовать и решать возникшую проблему, сохраняя перед глазами об­щую картину, даже если для данной конкретной ситуации нет четко установленных правил и спросить тоже некого.

 

«Умельцы» не должны знать все. Знать все невозможно, особенно в динамичной среде. Но настоящие «умельцы» в состоянии учиться, спрашивать совета и потом действовать под собственную ответствен­ность. В этом пункте концепция «умения» явно выходит за рамки со­временной тенденции управления знаниями. Знания приходят в ре­зультате учебы. Умение приходит в результате практики. Это еще одна причина, по которой простое повышение квалификации, управление знаниями и ИТ-системы не в состоянии решить пробле­мы сегодняшних тейлористских организаций.

 

Талантливые сотрудники неохотно работают в централизованных командных иерархиях. Они не хотят, ни чтобы с ними обращались как с «человеческими ресурсами», ни чтобы ими «управляли». Они предпочитают, чтобы ими руководил кто-то, кого они уважают. По­этому манифест в защиту удовольствия от работы мог бы звучать сле­дующим образом:

1. Чем меньше уровней иерархии и чем больше дерегуляризации пу­тем отмены фиксированных целей, директив, политик и предписа­ний, тем больше удовольствие — появляются свобода и автономия.
2. Чем больше распыляется, распределяется и индивидуализируется принятие решение, тем больше удовольствие — появляется ответ­ственность.
3. Чем непосредственнее контакт со внешним клиентом или внутрен­ним рынком, тем больше удовольствие — появляются смысл и вос­хищение.
4. Чем больший вызов представляет задача, тем больше удовольст­вие - появляется эффект обучения.
5. Чем шире и диверсифицированнее задачи, тем больше удовольст­вие - появляются знание и, прежде всего, умение.
6. Чем интенсивнее воплощаются и испытываются на собственном опыте ценности и культура предприятия, тем больше удовольст­вие - появляется идентификация.
7. Чем меньше команды, тем больше идентификация сотрудников, тем больше удовольствие — появляется эффект давления группы.
8. Чем меньше центральных отделов и штабных подразделений, тем больше удовольствие — появляется участие и уменьшение бюро­кратии.
9. Чем больше времени уделяется самостоятельной творческой рабо­те за гранью очерченного круга задач, тем больше удовольствие — появляются креативность и инновация.

 

Соглашение с заданными результатами деятельности — явление эпохи индустриализации с ее довольно хорошо прогнозируемыми, ма­лодинамичными рынками с низким уровнем конкуренции. В эконо­мике знаний эта концепция управления достигла пределов своих воз­можностей. Цели устаревают сегодня уже через несколько недель после их определения. Чем жестче и агрессивнее стимул, связанный с ними, тем больший наносится ущерб. А именно, тем ожесточеннее будут вестись дополнительные переговоры. В случае, когда это невоз­можно, в свою очередь усиливается стимул к манипулированию дости­гнутым результатом и информацией о нем.

 

Фиксированные цели и соглашения с заданными результатами деятельности оказывают особенно негативное влияние на уровне от­дельных сотрудников. Сотрудники непосредственно поощряются не к тому, чтобы производить результат для клиента, а к тому, чтобы предоставить необходимые доказательства о своей работе стоящей над ними иерархии. Касается это как председателя правления, так и сотрудников сбыта или менеджеров среднего звена: отдельные це­ли ведут к ментальное «достижения цели любыми средствами», за­крыванию глаз на результативность, произволу, потере интереса к потребностям клиента, краткосрочному мышлению и эгоистичной максимизации собственных бонусов или перспектив карьерного ро­ста. Чем больше заставляют сотрудников думать о целях и заданных уровнях, которые нужно достигнуть, тем интенсивнее буду они при­менять стратегию уверток, чтобы избежать рисков, манипулирова­ние планами и целями.

 

Коротко о вредных проявлениях соглашений с заданными результатами деятельности, они:

• создают иллю­зию контроля и объективности.
• сужают наше восприятие достигнутого результата.
• являются опорами культуры авторитарного управления (командования и контроля).
• разрушают мо­тивацию людей.
• подрывают до­верие людей друг к другу.
• ориентируются на прошлое, а не на будущее.
• требуют много усилий, времени и денежных затрат.
• негибки и препятствуют адаптации к происходящим изменениям.
• ограничивают ре­зультативность как отдельных людей, так и организации в целом.
• стимулируют ра­боту, ориентированную лишь на краткосрочный успех и необдуманные, поспешные действия.
• стимулируют к ди­сфункциональному и неэтичному поведению.

 

В тейлористской модели управления цели пытаются выполнить все задачи. Они в конечном счете заменяют личностное активное управле­ние, они затмевают ответственность и подрывают основы идентифика­ции. Вместо этого цели должны задавать направление и объединять усилия. Не больше и не меньше. Настоящая результативность включа­ет в себя множество сторон и аспектов, ее невозможно представить при помощи систем целей и измерений. Результативность имеет количест­венные и качественные аспекты и измерению практически не поддает­ся. Это еще одна причина, по которой самые распространенные подхо­ды для измерения отдельных целей по развитию, сбалансированных систем показателей, создания стоимости или интеллектуального капи­тала и управления ими изначально идут по неверному пути и вредны по своей сути. Речь ведь идет в данном случае не о результате, а о своеоб­разном «плацебо от результата».

Как оценить такое понятие, как качество? Или такие вещи, как близость к кли­енту, лояльность клиента, уровень удовлетворенности сотрудников, действенность рекламы, потенциал сотрудников, риск?

 

В этой книге я разбиваю отно­сительные цели на три общие категории:

• Внешние эталоны и лучшие результаты — относительный результат в сравнении с рынком, внешними конкурентами и конкуренцией в целом. Главная мера результативности.
• Внутренние эталоны и лучшие результаты — между коллегами, под­разделениями, филиалами, местами размещения производства, проектами и так далее, стимулирование внутреннего спортивного состязания между командами, прежде всего в организациях с боль­шим количеством достаточно однородных единиц.
• Амбициозные повышенные целевые задания и наблюдения за тен­денциями в сравнении с показанной результативностью за преды­дущие периоды. Это подчеркивает необходимость в постоянном улучшении и инновации и применимо там, где прямой бенчмаркинг невозможен или не нужен.

 

Преимущества относительных целей и соглашений об относи­тельном улучшении:

• Они вызывают желание превысить заданную конкурентами мерку.
• Они постоянно передают внешние вызовы и требования «снаружи внутрь».
• При их использовании переговоры и утомительные согласования цифр и целей становятся излишними.
• Они всегда актуальны и амбициозны.
• Их не нужно постоянно регулировать — они, как правило, обновляют себя сами, автоматически.
• Они не являются ни объектом манипуляции, ни стимулом для нее.
• Они не выступают активным стимулом определенного поведения — они не имеют мотивационного влияния.
• Они менее ориентированы на финансы и ресурсы, имея дело с реаль­ными результатами.
• Они заставляют организацию определить настоящие ключевые ин­дикаторы, а не количественные входящие ресурсы и уровень актив­ности.
  • Они предоставляют максимальную свободу в выборе способа дости­жения цели.
  • Они увеличивают прозрачность результатов.
  • Они делают возможными децентрализованную ответственность и принятие решения, при чем эти два элемента в свою очередь становятся условием деятельности.
  • Они предоставляют четкие связи со стратегией и побуждают к страте­гическому способу действий.
  • Они делают возможной нейтральную оценку результата в ретроспек­тиве в сравнении с актуальными и реальными критериями, при этом учитывая совокупность внутреннего и внешнего влияния.

Относительные цели предоставляют свободу и автономию в достижении целей и не пытаются затянуть менеджера в тесный корсет предписаний. Члены организации учатся действовать по собственной инициативе.

 

Майкл Хаммер из General Electric делится тайной: «Секрет успеха не в том, чтобы предвидеть будущее, а в создании организации, ко­торая может процветать и в будущем, которое нельзя предугадать». В General Electric в соответствии с этим руководствуются принципом: «У нас недостаточно способностей, чтобы будущее предвидеть, по­этому лучше научиться быстро на него реагировать». В Svenska Handetsbanken подобный принцип звучит схоже, лишь по-скандинавски сдержаннее: «Вместо предположений о будущем мы предпо­читаем направлять наши силы на понимание настоящего». Лучше сформулировать императив организации XXI века, наверное, нельзя. Гетц Вернер из dm-drogerie markt разделяет такую точку зрения: «Проблема часто состоит в том, что мы пытаемся предсказать буду­щее, при этом забывая, что мы делаем в настоящем. Однако то, что мы делаем сегодня, и есть наше будущее».

И, конечно, такая предпосылка ставит под вопрос традиционные формы стратегического планирования, бюджетирования, долгосроч­ного планирования, инвестиционного планирования, масштабные сценарии и профили рисков. Рикардо Семлер из южноамериканской компании Semco резюмирует это так: «Я иногда предлагаю, при этом шучу я лишь отчасти, создать пятилетний план для любой компании за 20 минут. Просто на основании показателей последних двух лет. Планы всегда указывают год от года растущие цифры, чем превраща­ют подобную деятельность в абсолютно ненужное занятие». Если, глядя на кофейную гущу, мы видим только кофейную гущу, могут ли тогда прогнозы о прибыли иметь смысл?

 

Стратегия и планирование — не два сапога пара

 

«Стратегии для организаций — то же, что шоры для лошадей: они за­ставляют двигаться всегда по прямой, не позволяют использовать периферийное зрение. Из-за того, что усилия и внимание всех эле­ментов организации концентрируются на одном направлении, орга­низация подвергается опасности того, что она не сможет изменить свою стратегию в необходимый момент. Плавать в незнакомых водах по заранее утвержденному курсу — лучший способ разбиться об ай­сберг. Часто лучше медленно продвигаться вперед, делая лишь не­большие шаги, заглядывая не слишком далеко вперед - однако при этом не ослабляя ни на секунду внимания! — чтобы была возмож­ность изменить применяемый подход в течение как можно более короткого периода времени. Кроме того, не всегда ясно, что такое хорошая стратегия, и неизвестно еще, не было бы иногда лучше про­сто работать без использования четкой, распланированной страте­гии, эффект которой можно сравнить только со смирительной ру­башкой». Это слова ни кого иного как канадского профессора, гуру в области стратегий, Генри Минцберга.

 

Минцберг уже несколько десятилетий не устает повторять, что стратегия и планирование в принципе не могут достойно сосущест­вовать. Причина этому в том, что стратегия требует свободного, кре­ативного мышления. Планирование же — это процесс, который предусматривает выбор одной из альтернатив и описывает необходи­мое в условиях развития этой альтернативы поведение.

По возможности позднее принятие решения, после которого, од­нако, следует его быстрая реализация, именно то, что необходимо предприятиям в динамической, непредсказуемой среде, парадигма поведения, в которой решения принимаются в самый последний момент, а не как только предоставляется такая возможность. Реше­ния об открытии новых заводов и начале выпуске новой продукции в Toyota принимаются только тогда, когда уже существующие заво­ды загружены работой до предела или же не справляются с удовле­творением существующего спроса. Не ранее.

 

На постоянно растущую неуверенность необходимо реагировать не увеличением, а уменьшением планирования. Проблема планирования в динамич­ной среде заключается в том, что всегда предвосхищается целый ряд решений, которые следовало бы принимать позднее. Вместо высво­бождения инновационного мышления планирование в традицион­ной парадигме ведет скорее к тому, что выбор того или иного спосо­ба действия делается слишком рано, а выполнение его описывается слишком детально.

 

Взгляд в будущее не должен затуманиваться постоянным желани­ем предвосхищения, немедленного выбора и принятия решения. Менеджеры и команды должны скорее стараться более внимательно приглядеться к реальности, к сегодняшнему дню. Вызов как раз в том, чтобы изучить реальные события, распознать новые тенден­ции и реагировать на новые появляющиеся факты.

 

Основные проблемы традиционного пла­нирования выглядят следующим образом:

• Планы хронически принимаются в условиях принятия желаемого за действительное, и поэтому они всегда предмет «политической» ма­нипуляции.
• Создание планов в условиях вертикальной интеграции (сверху вниз, снизу вверх, во встречных потоках, «совместным решением») всегда требует больших затрат времени и финансов.
• Планы и планирование отвлекают от выполнения самой работы.
• Планы стимулируют сотрудников в дальнейшем слепо следовать по заданному пути вместо того, чтобы достигать максимальных ре­зультатов, ценных в долгосрочном плане.
• Планы, выраженные в соглашении о результатах деятельности, всег­да посредственны (поскольку достигаются путем переговоров).
• Планы ведут к манипуляции всеми прогнозами, к бухгалтерским манипуляциям для достижения целей («игры с цифрами»),
• Планы ведут ко вредным результатам с точки зрения отношений с клиентами, если, к примеру, продукты в каналы сбыта проталки­ваются для достижения заданной квоты.
• Планы — это «иллюзия контроля» для менеджеров, руководителей и контроллеров («Главное — следовать плану, и все будет в поряд­ке»), хотя в реальности обстановка постоянно изменяется.
• Планы ведут к сплошному обману в отношениях между коллегами и в отношениях между руководителями и сотрудниками.
• Планы препятствуют возможности менеджеров и команд смотреть в лицо реальности рынка (выполнять план — хорошо; делать то, что требует ситуация, — плохо, потому что нарушается дисциплина).
• Планы, в постоянных дебатах на основе сравнений план-факт, приводят к поиску виновного, занятию постоянно оборонительной позиции и негативному рассеиванию внимания менеджмента.
• Планы приводят к культуре организованной безответственности и зависимости вследствие централизации решений. Они демотивируют команды.
• Планы ведут к бездумной растрате ресурсов, к примеру, когда ос­тавшийся бюджет тратят на что попало, лишь бы избежать сокра­щения бюджета в следующем году. Они не просто задают верхние пределы, но и имплицитно задают приблизительную минимальную сумму, которая должна быть потрачена.
• Планы приводят к борьбе за лишь на первый взгляд ограниченные ресурсы и усиливают таким образом ментальность бункерной орга­низации и бюрократию.
• Планы становятся предметом игр, поскольку сотрудники в состоя­нии «перехитрить» систему вместе с методами контроля и система­ми вознаграждения, привязанными к плановым показателям (пла­новые показатели таким образом убивают этичное поведение).

 

Однако альтернатива есть. А именно: локальное планирование действий с использованием постоянного цикла «check, aim, plan and act» («проверь, поставь цель, спланируй, действуй»), который прово­дится ежемесячно, ежеквартально или по необходимости. Ключ к успеху в том, что эти циклы должны инициироваться со­трудниками локально, теми сотрудниками, которые хотят улучшить свои относительные результаты.

Но будущее предприятия не задано наперед, оно не надежно, ситу­ации на предприятии тоже никогда не складываются именно так, как это уже было когда-то в прошлом. Менеджеру или правлению поэто­му не стоит тратить свое время на разглядывание заводов через стек­ло, время от времени бросая взгляд на мониторы своих компьютеров, или на изучение отчетов. Настолько же бесполезно, пробегая по кори­дору, бросать взгляд на прикрепленные к стенам показатели предпри­ятия, пытаясь за эту долю секунды понять все происходящее на нем.

 

Управление и менеджмент — это скорее процессы, во время кото­рых менеджеры и команды получают и используют более глубокое знание о предприятии как системе, о его людях, процессах и иден­тичности. Детали, вещи, которые невозможно предсказать, сбои си­стемы, изменения и парадоксы играют в этой связи значительную роль. Речь идет о ежедневном разрешении ситуаций, которые нико­гда не бывают абсолютно одинаковыми. Для этого нам необходимо умение, «системы управления» и механизмы, которые лишь очень отдаленно напоминают систему автомобиля, а чаще всего и вовсе не имеют с ней ничего общего.

 

К сожалению, многие руководители все еще не устают требовать «более насыщенной информации», «отчетов на одну страницу» и «светофорных методов». И многие из них склонны верить, что ор­ганизацией можно руководить, как машиной, при помощи цифро­вых показателей. Такая философия управления, как правило, приво­дит к отчетам, не имеющим ничего общего с контекстом, в котором работает предприятие, и к бессмысленным уведомлениям об откло­нениях. Давайте попробуем сравнить эту ситуацию с вождением ав­томобиля. Когда мы смотрим на один из приборов автомобиля, у нас есть выбор всего из трех вариантов: ехать с той же скоростью, ехать быстрее или ехать медленнее. Четвертого не дано. И поскольку коли­чество вариантов ограничено, для данной ситуации показаний ско­рости вполне достаточно. Работа же предприятия зависит от множе­ства комплексных, никак не линейных факторов, которые часто связаны между собой совершенно непонятным образом. Компа­нии - это организмы, живые системы. Многие из необходимых для успешного управления факторов невозможно визуализировать, они совершенно не поддаются численному выражению. Уильям Деминг подчеркивал, что 97% событий и фактов нельзя измерить и что тем не менее менеджеры проводят 97% своего времени в попытках управления оставшимися 3%.

Адап­тивность и быстрота принятия решения являются результатом не­формальных структур и делегированного управления.

 

Учет затрат и современные информационные системы не решают сложных проблем динамичной среды. Если никто не знает, «куда идем», заканчивается все тем, что теряется из вида «общая картина», необходимая для оптимального распределения ресурсов. Координа­ция при помощи учета затрат, анализа и пропорционального распре­деления скорее затуманивает ситуацию, чем проясняет ее. Как след­ствие, большинство предприятий с перегруженным управлением жалуются на постоянно растущие затраты. Возрастает значение прежде всего постоянных издержек и сложно поддающихся объясне­нию пропорциональных распределений. Внутренние поставщики услуг (к примеру, управление кадрами и ИТ) подвергаются в то же са­мое время критике со стороны своих внутренних клиентов, уровень удовлетворенности которых получаемыми услугами постоянно уменьшается.

 

В теории оценка отдельных сотрудников должна оказывать влияние на улучшение результатов организации в целом. Предположение это базируется на мифе о том. что общие результаты организации станут лучше, если от каждого от­дельного сотрудника удастся добиться лучших результатов. Истина же в том, что значительные изменения и улучшения возможны тогда, когда организация изменяется как комплексная система. Отдельные попытки улучшений элементов при этом полезны и иногда даже не­обходимы. Организации, однако, слишком много внимания уделяют отдельным сотрудникам, их поведению и мнимым недостаткам. Вместо поиска проблемы в отдельных людях предприятия нового типа пытаются понять проблемы, существующие в системе.

 

Герб Келлехер из Southwest Airlines говорит об этом так: «Я все­гда был убежден, что лучший руководитель одновременно является и лучшим слугой. А когда служишь, по определению контролировать не можешь». … Управление становится упражнением в само­ограничении, самоотречении и смирении. По мнению Джона Коттера из Harvard Business School, управление — это деятельность, изменяющая систему. Менеджмент же систему оберегает. Следовательно, управление отвечает за то, что­бы «тормошить» сотрудников и организации, за то, чтобы преодо­леть существующую инерцию и разбудить организацию от летарги­ческого сна.

 

Современное управление в то же время — это вопрос выбора:

• У вас есть выбор между патриархальным управлением и партнер­ским управлением.
• У вас есть выбор между поддержкой зависимости от иерархии и приспособленчества или расширения полномочий и инако­мыслия.
• У вас есть выбор отдавать распоряжения и проводить контроль в собственных интересах или служить и помогать в интересах других.

Руководитель как суверен и глава свое отжил.

 

Google сегодня освободилась от менеджеров. Большинство инже­неров работают в небольших самоуправляемых группах, состоящих в среднем из трех человек, руководство проектом осуществляется каждым из членов группы по очереди. Если что-то не выходит, ко­манды решают проблемы сами. Необходимости отчитываться не возникает. Исходя из современного, просвещенного представления о чело­веке, свобода самостоятельно принимать решения и действовать — вот ключевые элементы удовлетворенности работой. С другой сторо­ны, для долгосрочного успеха организации необходимо присутствие еще двух условий: сотрудники и команды должны, во-первых, полу­чать отзывы (обратную связь) касательно достигнутого ими результа­та. И во-вторых, они должны брать на себя ответственность за ре­зультаты.

 

Питер М. Сендж («Пятая дисциплина») говорит: «Многие счи­тают, что, прежде чем что-то начинать делать, нужно знать, как это "что-то" делать. Если бы такое предположение было верным, в мире было бы крайне мало настоящих инноваций. Другая точка зрения - креативный процесс в реальности одновременно процесс учебный. И единственное, что есть в твоем распоряжении в таком процессе, - это гипотеза или зарождающаяся смутная идея о том, что может быть необходимо для достижения успеха». Том Питере заходит в развитии этой мысли дальше: «Я не знаю, возможно ли это. Я знаю лишь, что это необходимо».

 

Когда я говорю о «глубинных изменениях», я имею в виду комби­нацию личностных изменений, включающих ценности, ожидания и поведение людей, и изменение процессов организации, подходов, принципов и систем. Глубинные, трансформационные изменения включают в себя процесс обучения людей и организаций. Организа­ция вдруг не просто делает что-то по-другому, она получает возмож­ность изучить новые подходы в выполнении многих вещей, а вместе с этим учится изменяться дальше.

 

Инновация и изменения не могут происходить сегодня сверху вниз. В комплексной и динамичной среде это невозможно. Стив Молридж из Unilever называет концеп­цию - «заражение». Это управление изменениями без власти. Создание изменений не посредством использования официальных полномочий, а при по­мощи создания группы последователей в силу естественной привле­кательности модели, последователей, которые самостоятельно берут на себя ответственность и инициируют проекты изменений.

 

Постоянно всплывающая тема в организациях нового типа (так же как и в традиционных стартапах и в кругах изобретателей) — это значение быстро реализованных экспериментов или rapid prototyping (быстрое макетирование). Макетирование уже давно известно как классическая концепция, особенно в сфере разработки новых техно­логических продуктов. Однако в процессах инновации и изменений оно практически не применяется. И это, несмотря на то что именно в ситуациях изменения очень просто заблудиться в планировании и создании теорий или поддаться искушению попытаться проник­нуть в природу решения, еще находящегося в процессе создания. Факт: настоящая природа создаваемого решения никак не станет нам полностью понятной, пока мы не начнем проводить экспери­менты, импровизировать и создавать ее макеты.

 

Макетирование в этом смысле — проявление ведущего принципа: «Мы учимся новому, делая новое». Макетирование — неотъемлемая часть всех креативных процессов, поскольку оно означает попытку имитации или моделирования лучшего понимания или решения на данный момент, то есть создания решения в условиях единого пони­мания вопроса. При этом создается основа для коммуникации и кон­сультаций, особенно между людьми с опытом работы в разных обла­стях. А это позволяет в свою очередь повторить цикл создания прототипов и получения обратной связи, пока не будет получен же­лаемый результат, который невозможно было предугадать в начале процесса. Макетирование — это занятие не только для инженеров. Те, кто в организации занимается инновацией и изменениями, долж­ны идти по этому же пути.

 

Контакт и связь в процессе инициативы изменения приобретают особенное значение, поскольку энергия макетирования постоянно привлекает к процессу новых участников, ориентированных на дей­ствия. Большинство этих членов организации будут обладать лишь смутным пониманием или представлением о сети отношений и пове­дении в условиях обучения, которые помогли инициативе развиться до данного конкретного момента. Это легко может привести к фраг­ментации и центробежной силе, которые могут быть значительными, если в рамках объединения, занимающегося макетированием — мик­рокосм масштабных изменений, — нет ясного общего видения.

 

Философия «создания и адаптации» (именно в этой последова­тельности!) отражается и в альтернативном подходе к менеджменту проектов и к управлению процессами глубинных изменений. Этот подход называется «эволюционный проектный менеджмент». Дан­ный подход создает предпосылки для надежного процесса проведе­ния изменений, даже в условиях сильной неопределенности.

«И тогда, — рассказывает Деннис Бакке о своем посещении филиала энергоконцерна AES в Пакистане, — я задал сотрудникам следующий вопрос: "Изменилось у вас что-нибудь в жизни, за пределами рабо­ты?" Последовала долгая пауза. Наконец молодой человек подал го­лос: "Да. У меня дома кое-что изменилось. Вы же знаете, все эти идеи о природе человека, которые мы выдвигаем по отношению к сотрудникам AES. что каждый человек, по сути, умен, креативен, достоин доверия и способен принимать решения". Я понял, что дол­жен вести себя также и со своей женой. Я теперь позволяю ей прини­мать решения". Еще один сотрудник, улыбаясь, добавил: "Да уж, я дома теперь тоже редко что решать могу"».

 

Многочисленные примеры из практики, большое количество ко­личественных исследований однозначно свидетельствуют: обра­щаться с людьми по-человечески имеет смысл. Доказательство это­му можно проследить и в производственной промышленности, и в отрасли предоставления услуг, и в торговле, и в предоставлении финансовых услуг. Влияние человечного, просвещенного руковод­ства на процесс обучения в организации, на инновацию и уровень удовлетворенности клиентов очевидны — не только влияние на из­держки и производительность. Кроме того, такое управление еще и этично, оно дает людям возможность реализовать свой настоящий потенциал.