Принцип Прохорова

В.Дорофеев, Т.Костылева, Принцип Прохорова:

 

Смысл жизни постоянно меняется как изнутри, так и снаружи. В детстве поскорее хочется стать взрослым, в старости, как говорят, думаешь, что останется после тебя, и всегда и везде ищешь под­тверждение своей правоты (очень часто в ущерб себе!). Иногда малозаметное или дурацкое событие может поменять устоявшуюся систему ценностей. Я на соб­ственном опыте ощутил справедливость философско­го подхода — не бывает побед и поражений, бывает только развитие личного опыта и правильные выводы...».

Первые месяцы в армии — они самые важные, ты попадаешь в новую систему, абсолютно непохожую на ту, в которой жил все предыдущее время. У нас в роте служил один парень, который ничем на первый взгляд не выделялся, но именно он был носителем уникальной психологиче­ской устойчивости, полноты и радости жизни, которая сводилась к очень простой логике: зачем расстраиваться заранее, если знаешь о неприятностях, а если они про­изошли, так это уже в прошлом.

Дорог был каждый день. В кризис нужно действовать быстро. 20 августа я собрал актив банка и объявил план. Сказать, что меня поддержали — это ничего не сказать. Я чувствовал, наверное, то, что чувствовал Ленин, объ­являя на съезде большевиков НЭП. Против были все! Люди были готовы работать бесплатно, лишь бы спасти банк. Логика моих расчетов никого не убеждала. Поэтому я изменил метод убеждения. Объявил о смене модели управления — от коллегиальной к индивидуальной. Я даю команды — все выполняют. Кто не согласен — мо­жет уходить. Наконец-то убедил, практически все оста­лись работать.

Медиахолдинг ООО «Проф-Медиа Менеджмент» — на­стоящий «медиаспрут», который пролез практически во все сферы СМИ и издательского бизнеса.

Издательский дом В2В media (выпускающий журналы для специалистов в области финансов, рекламы и марке­тинга, кадров, рисков, менеджмента): «Финансовый ди­ректор», «Индустрия рекламы», «МСФО: практика приме­нения», «Коммерческий директор. Sales & marketing management», «HR-Менеджмент», «Риск-менеджмент», «Первый в бухгалтерии», Conference & Business Travel, С'Т, сайты — Admarket.ru (портал о рынке рекламы, СМИ и маркетинге), E-xecutive.ru (комьюнити-ресурс для про­фессиональных менеджеров), Hrm.ru (управление персо­налом), E-perspektiva (сообщество молодых специали­стов).

Издательский дом «Афиша»: «Афиша. Все развлечения Москвы», «Афиша. Все развлечения Петербурга», «Афиша. Все развлечения Вселенной», «Афиша-Мир», «Большой го­род», серия путеводителей и т.п.

Вещательная корпорация «Проф-Медиа» (ВКПМ): радио­станции «Авторадио», «NRJ Россия», «Юмор FM», «Радио Алла», «Радио 101» и «Вояж FM».

Холдинг также управлял сетью кинотеатров «Синема Парк», залы которого расположены в Москве, Санкт- Петербурге, Тюмени, Челябинске, Набережных Челнах, Уфе.

В числе активов холдинга — контрольный пакет ак­ций ведущего отечественного производителя и дистри­бьютора теле- и кинопродукции компании «Централ Партнершип». На телевидении у «Проф-Медиа» интересы представ­лены телеканалами: «2x2», ТВ-3, «MTV Россия». Холдинг владел компанией «Рамблер Медиа», основной ресурс которого — портал Rambler.ru.

С самого начала гендиректор Прохоров ставил перед предприятием и работниками цели мирового масштаба: диверсификацию бизнеса по разным металлам, повышение производительности труда, выход на международный уро­вень. Работников ГМК же интересовало лишь одно: когда повысят зарплату, — что в целом вполне естественно.

Но Михаил Прохоров не искал легких путей, то есть не раздал денег всем желающим (не исключено, что работ­никам все равно оказалось бы мало), а выбрал модель постепенного улучшения качества жизни норильчан, включающую и создание Фонда культурных инициатив, и строительство и поддержку различных спортивных объ­ектов, собственный пенсионный фонд, а главное, повы­шение производительности труда. Потому что, по словам Прохорова, производительность труда в России отстает от западных норм в среднем в 3-4 раза, в том числе и в ме­таллургии.

Вот как говорит Прохоров о своих первых шагах. «В июле 2001 года я был назначен Советом директоров "Норильского никеля" новым генеральным директором компании. Причина — видение акционерами значитель­ного потенциала развития компании при условии ее реор­ганизации в соответствии с мировыми стандартами. Через несколько недель я представил первый набросок стратегии развития компании: модернизация производства, сниже­ние издержек, энергетическая и транспортная независи­мость, эффективный сбыт продукции, переход на между­народные стандарты корпоративного управления. ..».

Приходилось и много общаться, и объяснять, и пока­зывать характер, и учиться. Рассказывают, например, как Прохоров на встрече с конверторщиками 6-го разряда объ­яснял им очередной раз про мировые процессы в бизнесе, производительность труда в Канаде и глобализацию, а они в ответ, что неинтересно им это, лучше пусть скажет, ког­да зарплату повысят. На следующей встрече с конвертор­щиками Прохоров уже был подготовлен и общался, ис­пользуя профессиональные термины, вроде: «Со шламом у вас не то, в смысле с осадком».

Можно сказать, что в целом Прохорову не сразу удалось найти общий язык с профлидерами и рабочими, которые удостоили его множеством прозвищ, среди которых: «ка­бинетный банкир», «высокое начальство», «два метра красоты» и любимое Михаилом — «ужас, летящий на кры­льях ночи».

Спустя несколько лет, уже после ухода с поста руково­дителя «Норникеля», вот как Прохоров попунктно расска­жет о последовательности самых первых своих шагов. Здесь интересна именно очередность действий, уровень анализа, мотивация главного действующего лица в этой глобальной процедуре.

«Необходимо было сделать почти невозможное — сме­нить точку зрения на положение дел в компании. Мы объ­явили, что "Норильский никель" — это не локальная экс­портная компания, раздираемая тысячей внутренних про­тиворечий, а стратегический участник мировой экономики. Что "Норильский никель" следует воспринимать как ком­панию с сильными конкурентными преимуществами и вы­соким потенциалом развития. Что мы способны диверси­фицировать бизнес и "сделать всех" на внешнем рынке.

Поверить в 2001 году в подобные перспективы (и даже задуматься о них) было, прямо скажем, непросто.

Стратегию называли амбициозной, непродуманной, еще чаще — невыполнимой. Забегая вперед, скажу, что сегодня этого не говорит никто, потому что большинство пунктов выполнено. И да­же перевыполнено.

Михаил Прохоров мог даже прийти на голодовку профсоюзных активистов, поговорить с ними, но своей позиции не сдать, а напомнить, что зарплата увязана с ро­стом производительности труда.

Знающие люди признают, что Михаил Прохоров в совершенстве владеет техникой «финансового гип­ноза» и способен заговорить умными словами и же­лезными аргументами любого. Да, профсоюзы долго бастовали, голодали, избрав в итоге мэром Норильска профсоюзного босса Мельникова, которого не сломили в борьбе за права рабочих ни голод, ни холод. Но он не устоял против нескольких встреч с глазу на глаз с гендирек­тором Прохоровым.

Как это ни странно, но создать команду профессиона­лов в спорте оказалось делом значительно более сложным, чем в бизнесе. Этому есть вполне логичное объяснение. Для эффективного спортивного менеджера необходимо иметь несколько качеств: бизнес-логика, навык в психо­логии, умение управлять людьми, стрессоустойчивость и обязательно креатив. С таким набором качеств люди с успехом идут в реальный и доходный бизнес.

В случае же с российским спортом — это фактически бюджетная организация, живущая либо на политических амбициях руководителей разного ранга, либо на средства состоятельных спортивных фанатиков.

«Я не люблю заниматься эволюцией, вы же знаете, я люблю революции, характер такой, мне именно это нравится... Мне эмоционально не очень интересен бизнес, где есть возможность прибавлять в стоимость 20-30% в год. Возьмите "Норильский никель". Мы начинали с капитали­зации примерно в $3 млрд, сейчас — $36 млрд, при этом из компании выделено "Полюс Золото" стоимостью $10 млрд... Но я в определенный момент спросил себя — а хочу ли я через 15 лет бьггь СЕО? Не хочу, хочу управлять сложными разноплановыми активами. Меня к этому "Норильский никель" приучил—ведь это, возможно, самая сложная для управления компания в стране. После нее сравнимых про­ектов на СЕО в России не видно... Работая в "Норильском никеле", я получил уникальную эрудицию в этой области: я теперь разбираюсь в добыче газа, производстве электро­энергии, строительстве аэропортов, ЖКХ, наполнении бюджетов, Северном морском пути, авиаперевозках, со­циальном обеспечении. Я хорошо понимаю стыки этих проблем — а именно на них создается стоимость». Способность Прохорова работать на стыке интересов дала сумасшедшие результаты.

Прохоров, по его более позднему утверждению, предвидел (понимал, просчитал, предчувствовал — не столь важна природа этого знания, главное, само знание) приближение масштабного финан­сового кризиса. Это, как крысы при первом удобном случае бегут на берег с корабля, обреченного на гибель. Природу интуитивного знания нельзя объяснить логическими средствами. Возможно, для Прохорова таким желанным берегом виделся перевод активов в наличность, причем, долларовую.

15 марта 2007 г. был опубликован пресс-релиз «Нор­никеля», в котором сообщалось о решении Прохорова покинуть свой пост в компании раньше планируемого срока. Он заявил, что «занимать исполнительные долж­ности в "Норильском никеле" и одновременно формиро­вать в задуманной конфигурации новый бизнес» невоз­можно, поскольку это приведет к «естественному конфлик­ту интересов».

Кстати, в определенный момент развития золотодобы­вающей компании «Полюс Золото» возникла интересная ситуация, когда компания вносила на баланс новые лицен­зии, а рынок реагировал не повышением, а падением стоимости акций. Так, по мнению экспертов, компания взяла на себя больше, чем нужно, поэтому новые приоб­ретения уже не создавали новой стоимости. Акционеры компании долго спорили на тему, как развиваться даль­ше — продать часть лицензий либо выделить новую компанию-проект, куда передать часть разведочных лицен­зий. На последнем варианте настаивал Михаил Прохоров.

«Полюс Геологоразведка» должна была стать фактически независимой компанией. Но не стала. Из-за отсутствия кворума. Потому что Потанин начал контроперацию. Вы видели когда-нибудь глаза волка, его взгляд? Это особенный взгляд. Придите в зоопарк, вам не удастся поймать взгляд волка, поскольку он как бы не сосредото­чен на себе, но это обманчивое впечатление, возникающее оттого, что волк всегда готов к нападению (на себя или на добычу), автоматически разделяя окружающих живых существ на жертву или недруга, а потому волка невозмож­но застать врасплох. Он умеет смотреть в упор, как бы не видя вас, потому что всегда готов к решительным действи­ям — нападению или отходу. У Потанина именно такой взгляд.

В этой мизансцене вылезает линия раскола, постепен­ное мировоззренческое взаимное отторжение давних бизнес-партнеров, Прохорова и Потанина, который был изначально против ослабления «Полюс Золото», а главное, «Норильского никеля».

То есть мировоззренческие, содержательные расхожде­ния реализуются и выявляются в бизнес-процессе.

Что немудрено. Они трудоголики, для них бизнес—это и есть их жизнь. Они реализуются в работе, в предпри­нимательской деятельности, в процессе создания приба­вочной стоимости, соперничая с самими собой в поисках новых (зачастую из воздуха) проектов, которые можно воплотить в реальные физические формы и схемы.

И в какой-то момент выясняется, что началась пробук­совка, недопонимание, расхождение во вкусах и оценках. А поскольку никакой иной жизни, кроме бизнеса, пред­принимательства, у таких людей нет, они и в споре, и в от­торжении реализуются через бизнес, бизнес-процессы, компании, деньги, тысячи и тысячи сотрудников.

Фарт поменялся на фарс.

Противостояние двух «П» не закончится никогда. Пацаны теперь всегда будут держать перед мысленным взором свое второе «П», испытывая себя и его на проч­ность. Война нервов не закончится никогда. Известный популист от мелкого и среднего предпринимательства Олег Тиньков как-то неожиданно точно сказал, что биз­нес — это война. Ну да. Конечно, не обязательно явная.

Никто не будет спорить с тем, что Потанин и Прохоров— одаренные люди, уникальные бойцы и управленцы, ры­ночники и либералы, просто сильные личности, способ­ные своими действиями сдвигать целые пласты россий­ской экономики. Вместе у них получалось отлично, но один хотел революций, а второй — эволюций.

За 3,5 года ушла тьма средств и энергии, и предмет раздела, то есть компании, прежде всего директор, управ­ленческий аппарат, специалисты, чувствовали себя все это время дискомфортно. В таком состоянии нельзя за­ниматься стратегией, разве что латать дыры.

Прохоров выбрал свое направление, несколько бо­лее рискованное, чем классическая добыча ресурсов, — энергетика, инновации, стартапы и т.п. Для названия базовой компании реанимировал дорогой его сердцу бренд — ОНЭКСИМ. В этом названии, по мнению Прохорова, есть скрытый смысл: несмотря на то, что ОНЭКСИМ Банк пытались признать банкротом, банк вы­полнил все обязательства перед кредиторами после кри­зиса 1998 г.

Освободившись от давления партнерства, то есть от многолетних финансовых и человеческих обязательств, необходимости согласования не только шагов, решений, но и зачастую образа мысли, Михаил Прохоров стал вкла­дываться в самые разные сферы, причем как в очевидно выгодные с точки зрения получения прибылей, так и не совсем очевидные. Своя рука владыка.

«Я активный инвестор, не пенсионер. Но и ребенком в магазине игрушек тоже себя не чувствую», — объяснял­ся Михаил Прохоров, которому хотелось успеть везде, но с осторожной оглядкой.

Об идеологической стороне инвестиционной поли­тики шефа высказался и гендиректор Группы ОНЭКСИМ Дмитрий Разумов: «За два года сформирован портфель инвестиций, диверсифицированный по индустриям, циклам, валютам, который в максимальной степени хеджирует наши риски, особенно в ситуации тотальной макроэкономической нестабильности. Каждый из них имеет серьезный потенциал переоценки в разы. Зна­чительная же кэшевая составляющая является гаранти­ей выживания при любом апокалиптическом сценарии и одновременно ресурсом дальнейшего роста».

К подобной широкой диверсификации Михаил Про­хоров давно стремился, поскольку утверждал, что приба­вочная стоимость создается на стыке направлений. Может быть, Прохоров приступил к созданию идеальной компа­нии, какой она ему виделась.

Догадка не лишена оснований. Поскольку об этом свидетельствует наш герой: «Если представить себе сейчас идеальную компанию—у нее ни в одном бизнесе не долж­но быть контрольного пакета. Активы должны быть ди­версифицированы. Для достижения феерического роста стоимости нужен контрольный пакет — а когда основной запал сделан, нужно уменьшать долю и приглашать парт­неров. Но с Владимиром Потаниным у нас разные взгляды на структуру этих этапов. Может быть, потому, что я всег­да работал больше как СЕО, а он управлял различными видами бизнеса».

Не случайно ему (Прохорову) приписывают удивительное по силе мысли наблюдение о том, что ни одна система не быва­ет совершенной, когда система достигает максимума своего развития, она разрушается, лишь слабые зве­нья позволяют систему двигать вперед.

Есть несколько мировых экономических проблем, и одна из них — энергетическая проблема. Это называют сегодня энергобезопасностью. "Азиат­ский мультипликатор" прибавляет к числу представите­лей среднего класса во всем мире 1% в год — это практи­чески 30 млн человек, которым требуется энергия. Это будет определять развитие мировой экономики на про­тяжении как минимум следующих 20-25 лет, и она не го­това к этому.

Именно здесь, на мой взгляд, будет прорыв. Какой будет энергетика будущего? Она будет сочетать в себе традиционную энергетику и так называемые новые источники энергии — ветер, солнце и водород. У тра­диционной энергетики две основные проблемы — регулирование пиков потребления энергии и про­блема эффективного накопления энергии. Водородная энергетика должна их решить. Я абсолютно убежден в том, что здесь имеются условия для кратного роста стоимости бизнеса — вот я и буду его создавать. В кон­це концов, мне тоже хочется доказать, что и в нашей стране есть свои Биллы Гейтсы и Генри Форды, меня это сильно мотивирует.

Все принципиальные открытия в области водо­родной энергетики уже сделаны, сейчас идет процесс удешевления технологии. Ключевая проблема — элек­троды, изготовляемые из платины или палладия и со­ставляющие 65% стоимости топливного элемента в водо­родной энергетике. Но каждый год себестоимость его снижается на 20-25%. Если сравнивать с веком Интернета, то по водородной энергетике мы сейчас находимся в середине 90-х. Я имею в виду распределяемую энер­гию, а не, например, двигатели внутреннего сгорания. В распределенной энергетике наша страна вполне может совершить прорыв. Инновационную экономику невозможно построить на песке, она должна на что-то опираться. Россия — энергетическая держава, и логично развивать инновации именно в этом направлении. Хочет­ся создать компанию, которая будет сочетать традицион­ную энергетику и инновационную.

Я считаю, что здесь можно создать стоимость и новую экономику, которая является продолжением конкурент­ных преимуществ нашей страны».

Заслушаться можно. Точно, у Прохорова мышление главкома, стратег — вот его ис­тинное назначение и профиль, ему тесно в рамках ком­пании, оперативного буквоедского управления. Ему ну­жен не плацдарм, даже не фронт, а весь театр войны за счастливое будущее. Только в таком качестве Прохоров чувствует себя комфортно, ловит кураж.

Но это еще не все. Вот очень интересный пассаж Прохорова насчет водородной энергетики. Важный для понимания мотивации Прохорова в его страстном, даже безоглядном, врабатывании в инновационную экономи­ку, миллиардных рублевых вложениях в новые техно­логии.

«Генерирующие активы мы будем сочетать в развитии с инсталляцией инфраструктуры водородной энергетики. Она еще дорогая, но я готов уже начать расстановку то­пливных элементов — их КПД достигает 90%, а любая газовая турбина дает всего лишь 50-55%. Еще один важный момент — топливный элемент ра­ботает не только на водороде, но и на метане и дает такой же КПД. Водородная энергетика не придет сразу и немед­ленно. Для нее надо подготовить инфраструктуру. Поэтому нужен ресурс, чтобы дорогостоящие пока топливные элементы попадали в реальную жизнь.

Водородные технологии в перспективе займут до 20% мирового энергобаланса — именно эта часть и есть мощности для регулирования пиков потребления электро­энергии. Мы собираемся делать продукт, который будет вос­требован не только в нашей стране, но и во всем мире. У нас уже есть уникальные разработки. Не просто лабора­торные образцы, а действующие. Но их надо внедрять — на это необходимо потратить несколько лет...

Это может бьггь единственный проект (развитие вы­соких технологий. — Авт.), в котором я выступаю Дон Кихотом. И в некотором смысле сильно рискую. Там такие серьезные риски — интеллектуальные, страновые и про­чие, что я реально считаю, что этот проект, хотя он и бизнесовый, можно вывести за скобки.

 

Первое, что я делаю, — строю принципиально новую систему управления. Там есть три элемента. Первый элемент — так называемый научный интегратор. Это новая форма, которая убивает технопарки. Вот техно­парки — это фишка XX века. А мы сегодня работаем в XXI веке. Что такое технопарк? Это интеллектуальная мысль, лаборатории, промышленная установка и про­изводство. Только вот этих четырех функций там сейчас быть не должно. Сейчас основой является научный си­стемный интегратор. Именно он разрабатывает некото­рый продукт и разбивает его на 20 составных частей. Это может быть группа буквально из 10-15 человек. К при­меру, создаем водородную установку. Причем водородная установка не должна работать одна. Это должно быть в сочетании, например, с ветровой, солнечной энергией. Вот создали систему, она состоит из 20 элементов амери­канской, японской, российской и других разработок. То есть возникает создание продукта на уровне поста­новки задачи. Выясняется, что из 20 элементов системы 15 нормальные, а пяти не хватает. Вот в эти пять направ­лений мы и начинаем вкладывать средства, подтягивая либо западные компании, либо российские. Им нужно закончить этот продукт. И системный интегратор гово­рит не о том, где это изобретается, а кто получает как девелопер максимальную маржу. При обычном строи­тельстве получаешь 15%, а при правильно выбранном девелопменте можно и 200-300% получить! И совершен­но не обязательно, что интегратор владеет всеми патен­тами и занимается производством. Вообще не так. Он создает продукт.

 

Пример — корпорация Dell, которая сама ничего не производит, но правильно консолидировала определен­ный продукт, дала его рынку, заключила со всеми бизнес-договоры и заработала 1000% капитализации. И это основная тенденция. Почему технопарк развали­вается? Потому что если раньше нужно было ученого из Индии или России везти, например, в Кремниевую до­лину и платить $10-15 тыс., обеспечивать его жильем, то новые коммуникационные связи позволяют в онлай- не работать 24 часа. Знаете, как сейчас работают про­ектные фирмы? Над проектом работают 24 часа. В одном месте работа закончилась, тут же передали в другое, китайцы передали нам, потом европейцам, потом аме­риканцам, и это единый процесс. Ускорение работ про­исходит в разы. Сейчас не надо сидеть всем в одной лаборатории. Где производить лабораторные испыта­ния, где сделать ОПУ (опытные промышленные установ­ки), где размещать производство — это разные вопросы.

 

Итак, повторю: первый элемент, важнейший — си­стемный интегратор. Второй элемент — это создание классического инвестиционного фонда высоких техно­логий. Вложу до $1 млрд. Он имеет двойное значение. Собственно как фонд, который покупает компании, за­падные в основном и некоторые российские, имеющие интересные разработки и способные кратно расти. Второе условие — это должно быть обязательно одним из элементов системного интегратора. То есть не просто покупаем абы какие компании, которые, как мы счита­ем, вырастут. Ни в коем случае! Мы должны понимать, как их разработки могут вписаться в конечный продукт. Это очень важный принцип работы фонда. Наконец, третье направление — это создание в России уникаль­ного научного лабораторного комплекса. Участок земли, о котором мы говорили, это одно из ответвлений, где будет располагаться научно-техническая база. Для чего это нужно? В России не хватает концентрации интеллек­туального продукта. Нужно освоить площадку, где любая иностранная или российская фирма, которая хочет за­ниматься исследованиями, сможет сделать лаборато­рию. Там будет происходить неизбежный обмен зна­ниями. Надо делать современную лабораторию, которая за две недели путем перенастройки оборудования может становиться площадкой для исследований — от ядерных до микробиологических. Вот эти три элемента состав­ляют основу бизнеса высоких технологий. Дико инте­ресно, тяжело и много непонятного. Если честно — сто­процентно, до конца я этот проект не чувствую, чувствую на 90%.

Я сам по локоть в это ушел, но у меня есть отдельные группы, которые находятся внутри элементов системы. Я читаю много всякой странной литературы, которая связана с футуристическими исследованиями. Я слежу за текущими макроэкономическими изменениями. Систем­щика, который это систематизирует вместо меня, пока нет. Найду сильнее — уйду на пенсию».

Маниловщина? Но ведь, когда Прохоров вещал про мировые перспективы «Норникеля», слушателям навер­няка планы эти казались грезами, капризами богача. В основании нового проекта всегда есть светлая личность, любой, самый невозможный проект, состоится лишь в случае его, если угодно, очеловечивания. Это — законо­мерность, которая может сработать и в случае с иннова­ционными идеями Прохорова.

«Направление "банк земли" делится на две части. Первая связана с тенденцией мирового роста стоимости продовольствия, а она будет расти неизбежно, мы за­интересованы в росте и аккуратно покупаем качествен­ные сельскохозяйственные угодья. Мы сами обрабаты­вать их не будем, будем привлекать партнеров, чтобы они реально развивали сельхозбизнес. Стоимость 1 га земли, на которой производится сельхозпродукция, сейчас занижена этак раз в 25. Поэтому нам это инте­ресно. Мы понимаем, какие регионы будут развиваться в течение пяти-десяти лет. Это проект неликвидный, но он долгосрочный и даст очень высокую прибавку стои­мости. Вторая часть — это земли общего назначения. Мне кажется, я понимаю, как будет меняться в инфра­структурном плане европейская часть страны. И поэто­му мне понятно, куда будут вести дороги, на которые будут выделяться бюджеты в следующие 15 лет. Есть ряд направлений, которые абсолютно безальтернативны. И в этих местах очень полезно иметь участки земли. В Московском регионе, я считаю, подходящего мульти­пликатора нет или почти нет. Транспортная составля­ющая оставляет желать лучшего. Участки на Рублевском шоссе, которые мы купили, будут задействованы под элитную застройку и проект в сфере высоких техно­логий.

Несмотря на засилье различной прессы, основате­ли JV находили, что по-настоящему интересных изда­ний почти нет, ведь давно уже тенденции таковы, что издатели перестали вкладываться в контент, все больше сил уделяя работе с рекламодателем и его «облизывани­ем» в издании (журналистам платят совсем мало), рас­сматривая свои медиа лишь как площадки для рек­ламы.

«Люди не подписываются на издания не из-за Интер­нета, а потому, что издания не интересные. Возьмите тиражи сходных изданий на Западе, где Интернет намно­го доступнее, чем у нас, — они несравнимо превышают тиражи российских изданий. На порядки. Найти эту пре­рванную связь с читателем — очень важная история. В том числе для рекламы, потому что вопрос эффективности рекламы для частных СМИ — это, безусловно, вопрос самого ближайшего будущего», — заговаривал потенци­альных рекламодателей Владимир Яковлев.

«С появлением блогов классическая журналистика потеряла свое главное преимущество — монополию на публичность высказывания, — наговаривал Яковлев. — Информация, мнения, рекомендации — все демонополи­зировано, доступно практически мгновенно и многовариантно. В условиях смены парадигмы web 2.0 на web 3.0 лучшие шансы на успех будут у тех медиа, в кото­рых сочетаются интерактивность и личностный характер блогов с подходами профессиональной журналистики, а разницы между блогером и репортером почти не суще­ствует. Такие СМИ уже есть и успешно работают. Например, WikiNews — один из самых успешных новостных про­ектов за последнее время».

Основным проектом является «Сноб», состоящий из трех взаимосвязанных частей: журнала, телевизионного канала и сайта, — каждый выбирает согласно предпочте­ниям. Отдельная часть проекта — клуб «Сноб», который призван объединить людей, являющихся ньюсмейкерами и представителями целевой аудитории.

«Парадоксальные названия, которые вызывают эмо­циональную реакцию у читателя, которые запоминают­ся — как парадокс, они очень хорошо работают. Лучше назвать проект "Сноб" и тем самым заставить думать о его названии, чем назвать, например, "Солнышко". Интересно ведь, когда люди читают название журнала и думают: "А сноб ли я? И если да, то почему?" », — вещал Владимир Яковлев.

По мнению издателей, проект «Сноб» призван объеди­нить для общения и обсуждения злободневных тем самую просвещенную и интеллектуально развитую прослойку общества.

«Это большая, интересная и очень быстрорастущая социальная группа, которую мы называем "успешными профессионалами". Кто эти люди? Интеллектуалы, кото­рые зарабатывают деньги за счет продажи своих про­фессиональных знаний и — что важно — креативных способностей. В английском языке есть специальный термин — creative class. Это люди самых разных профес­сий: бизнесмены, писатели, банкиры, режиссеры, худож­ники, ученые, музыканты, артисты, политики... Их объединяют профессиональный успех, образованность, а точнее — просвещенность, здравый смысл, толерант­ность, определенный либерализм взглядов, в целом — отношение к жизни. Иногда мы называем ту же группу иначе — global russians, потому что одна из характерных черт этих людей заключается в своего рода географиче­ской независимости. Они много путешествуют, ездят по миру, часто работают не только в России, но и в Штатах, Европе. Вообще живут, стараясь не замечать границ», — заговаривал инвестора Владимир Яковлев.

В интервью Ъ-online наш герой поделился своим ожиданием от финансируемого им проекта «СМИ нового поколения» (так в ОНЭКСИМ на­зывают проект JV («ЖиВи»).

«Я считаю, что идет кризис мировых СМИ вообще. В чем это выражается? Даже такие серьезные организа­ции, как Bloomberg, пять лет назад передавали главны­ми новостями политические перевороты, изменение конъюнктуры валют, макроэкономические тренды, и все было очень серьезно. Сейчас же сообщается о том, что случилось с Анджелиной Джоли, куда попал Том Круз. Я просто анализировал, что произошло за послед­ние пять-семь лет. Деньги зарабатываются на переходе из одной системы в другую. Поэтому чтобы правильно сформулировать системные крупные проекты, необхо­димо проанализировать какую-то тенденцию. Я считаю, что тенденция желтизны во всем мире неизбежна. Соответственно, желтизна хороша тем, что она, с одной стороны, продается, а с другой стороны, разрушает элиту. Поэтому в некотором смысле проект Snob — это не просто проект из идеологических соображений, кон­солидирующий думающую элиту, а совершенно бизне- совый.

В XX веке доминировало средство передачи сигнала, то есть собственно владение газетой, журналом или теле­каналом. В XXI веке приоритетным будет контент. Когда Билл Гейтс сказал, что софт важнее харда, над ним все смеялись. В итоге выяснилось, что компьютеры делали многие, а софт есть софт. То же самое здесь. Нужно создать контент, который потребляется. Структура редакции строится следующим образом. Например, есть какая-то тема. Давайте: где отдыхать? Кто-то ее ведет. Этот контент сразу продается по всем сигналам, от ТВ до газеты, жур­нала, Интернета. И принципиально главное — как этот контент продать. Если тема не годится, она просто меня­ется. То есть Snob — это один из многих проектов, кото­рый будем делать. Если он не получится, проект не от­меняется. Мы считаем принципиальным, что контент будет править миром. Поэтому акцент нужно делать на создании контента креативного, неординарного, который потом будет обязательно продаваться. Через дешевые средства передачи сигналов».

В год прощания с Потаниным Прохоров не­однократно повторял: «Для меня еще год назад было очевидно, что все изменится. Поэтому я выбрал консер­вативную стратегию».

В чем консерватизм. В огромном количестве налич­ности, полученной от ускоренной распродажи долгосроч­ных и в каком-то смысле бесценных активов, в том смыс­ле, что других таких на рынке нет и не скоро появятся. Такие активы появляются в продаже только в форс-мажорных ситуациях. Деньги уйдут, активы останутся, но под управлением других собственников. В чем же кон­серватизм? Похоже больше на беспечность, даже импуль­сивность. Что странно, поскольку совсем не свойственно нашему герою.

Или в человеческом смысле так и проявляется инновационность. Точнее, так, чтобы вкладываться в проекты, которыми занялся в последние два года Прохоров, надо отключить логику и здравый смысл, стать импульсивным и беспечным, не думать о доходах.

Объяснение, сделанное са­мим Прохоровым в интервью CBS: «Для меня жизнь и бизнес — это, по сути, большая игра». А на вопрос, являются ли миллиарды, которые насчитал у него Forbes, реальной суммой, Прохоров ответил, что ему повезло иметь достаточно денег, чтобы быть действительно не­зависимым. «Но это не заставляет меня постоянно считать деньги, думать о них. Это всего-навсего по­бочный эффект того, что я делаю в бизнесе».

Бурной новой деятельностью Прохоров отделился от прошлого периода, то есть от Потанина, которого теперь чаще поминают в связке с Дерипаской. А Прохоров теперь один, и ему надо было обозначить не только для себя, но и для общества свой особый путь. С этой целью наш герой умело сделал ребрендинг самого себя. У него теперь иная репутация, не просто плейбоя с деньгами, хотя им он продолжает быть, даже по формальным признакам, но русского предпринимателя новой формации. Прохоров перерос тип национального капиталиста, он становится наднациональным.

Прохоров научился использовать возможности со­временных коммуникаций и новых информационных технологий, превратив их в рабочую силу. Он стал оли­гархом без олигархии, человеком-брендом в новой эко­номике, за которой будущее страны, или стране просто не быть. Превратился в своеобразного пророка новой эпохи, как бы заглянул в будущее. И возникает ощуще­ние, что он обладает новым знанием, скрытым от всех остальных.

Причина понятна. Прохоров стал первым инноваци­онным бизнесменом такого масштаба: всерьез задумал пересадить жителей России на свой «народный» гибридный автомобиль, в целях энергоэффективности предложил в принудительном порядке перевести страну на светодиодные, то есть суперэнергосберегающие, лам­пы, в целях приближения к западным стандартам произ­водительности труда высказался за инновационное из­менение трудового законодательства, которое бы позво­лило упростить увольнение неугодного работника (а что, в своем роде инновационная идея), и даже вложился в новые СМИ.

И, возможно, стал одним из первых отечественных предпринимателей, кто приобрел влияние практически на все общественные сферы страны не за счет денег или связей во власти, а за счет информационного шума. Форма виртуальной олигархии. Действительно, за последний год Прохоров появляется в новостях даже чаще, чем в 2007- 2008 гг., на пике интереса к своей персоне после француз­ской кутузки и разборок с Потаниным. Причем все мень­ше и меньше в светской хронике, героем которой он преимущественно был в эпоху тандема.

То есть Прохоров сознательно вкладывается в имя, он решил капитализировать свое имя, которое таким спо­собом приобретает залоговую стоимость, что так важно, когда потеряны прежние, довольно прочные точки опо­ры. Значит, надо отработать новые, чтобы опереться и дальше превращать эту виртуальную стоимость в ре­альные контракты, кредиты, федеральное бюджетирова­ние, лояльность со стороны частного бизнеса, власти и прессы.

Но чего же хочет сам Прохоров? Пускай он сам от­ветит.

«В современном глобальном мире построить ин­новационную экономику в отдельно взятой стране невозможно. Надо откусить большой кусок мирового инновационного пирога и принести его на свою тер­риторию. А уехавшие на Запад российские ученые могут стать нашими агентами влияния.

Прежде всего надо четко сформулировать новые си­стемные задачи и перекинуть мост между бизнесом и наукой. При этом задача государства — вкладываться в фундаментальную науку, отбирать лучшие идеи или, выражаясь образно, "выбирать семена", "взращивать рас­саду". А потом передать все это бизнесу, который "вырас­тит деревья" и произведет из них разные полезные про­дукты.

Надо строить мощные суперсовременные центры, где бы концентрировался интеллект. В них будут сначала вызревать идеи, потом они превратятся в изо­бретения и технологии, а те в свою очередь выльют­ся в конкретные коммерческие и востребованные бизнесом предложения.

У нашей страны есть все возможности для того, чтобы завоевать свое место на рынке высоких тех­нологий в сфере энергетики, транспорта, экологии, продовольствия. Именно на них и надо делать став­ку. Инновационный прорыв должен быть направлен на решение основных проблем человечества: дефицит энергии, экология, очистка воды, продовольствие и новая проблема — проблема транспортного переме­щения.

Надо ввести моду на инновации, чтобы во всех светских и несветских местах обсуждалось не то, кто куда сходил, а кто что изобрел и какие новации он продвигает на рынок».

Красиво, ничего не скажешь. Умеет излагать. Убедительно. А секрет такой неотразимой убедительности прост: Прохоров верит в то, что говорит.

Но чтобы понять содержательную сторону уже оди­ночного плавания Прохорова после расставания с Пота­ниным, надо обратить внимание на высказывание Олега Байбакова, давнего соратника нашего героя: «Он никому ничего не хочет доказать. Он просто так живет. Это его жизнь. Он от этого получает удовольствие. Прохорову на­плевать, что вы о нем думаете. У него фотографическая память. Он помнит все: где, что, когда было. Он живет в собственном мире».

«Прохоров неспроста состоятельный человек, он зна­ет, что делает», — высказался однажды бывший совла­делец, бывший председатель совета директоров, основа­тель «Евросети» Евгений Чичваркин (ныне русский эми­грант и оппозиционер, живущий в городе Лондоне, колыбели первой русской революции).

Они, конечно, не ровня ни по размеру личности, ни по росту. Но если принять поправочный коэффициент, найдется сходство. Стиль жизни, демонстративно эпати­рующий окружающих, цинизм и жесткость, последова­тельность и целеустремленность в оперативной работе, чувство плановости по отношению к команде, склонность к громким фразам и заявлениям, а главное, чутье к новым направлениям развития, где можно заработать, нюх на деньги, много денег.

Например, важный коммерческий тренд Прохоров прочувствовал тонко и вовремя. Частный бизнес сегодня должен стремиться к получению госзаказов. Для этого надо предлагать проекты государственного значения, то есть долгосрочные, непременно работающие на государ­ственные интересы, чтобы под них получать беспере­бойное обеспечение из федерального бюджета, причем не только в виде наличности на счет, но и преференция­ми по налогам, пошлинам, тарифам и т.п., что даже важнее.

Государство, бизнес и граждане взаимосвязаны. Есть поговорка — народ по­лучает то государство, которое заслуживает. То же отно­сится и к бизнесу. Если он не понимает текущих задач, к нему и приходит государство.

Знаете, как я проверяю свои идеи? Я иду к рабо­чим и пытаюсь на пальцах им объяснить. Если они меня понимают, тогда идея правильная. Это касает­ся и развития компании, и мирового лидерства. Надо уметь объяснить свою мысль кому угодно. Бывают плодородные почвы, а кое-где цветочкам приходится пробиваться сквозь асфальт. Бизнес должен уметь пробивать свою идею сквозь ас­фальт.

Свои проблемы я решаю сам. Если меня кто-то не понимает, проблема во мне: надо все делать так, что­бы поняли».

Если РАБОТАЕШЬ 12-14 ЧАСОВ В ДЕНЬ (МОЙ ВАРИАНТ), это НЕ ЗНАЧИТ, ЧТО ВСЕ ДОЛЖНЫ «ГОРЕТЬ» НА РАБОТЕ. ДОЛЖЕН БЫТЬ БАЛАНС ТЕХ, У КОГО «ГОРЯТ ГЛАЗА», И ТЕХ, КТО РАБОТАЕТ С 9 УТРА ДО 6 ВЕЧЕРА И ПРОСТО КЛАССНО ДЕЛАЕТ СВОЮ РАБОТУ. Из блога Михаила Прохорова, январь-февраль 2008 г.

Как и почему так вышло, не знаю, но так вышло, что на пике гибели тандема, которому было отдано 16 лет, и про­щания с Потаниным, Прохоров примерно за два месяца, в январе-феврале 2008 г., сформулировал основные прин­ципы создания команды, творческого коллектива людей, с которыми можно делать дело. Получился свод универсаль­ных правил, которые мы приводим здесь. И не важно, о каком проекте и о какой области экономики (или чего иного) идет речь.

«ПРИНЦИПЫ. Общие правила или принципы, кото­рые я разделяю.

— Лидер определяет 50% успеха, 50% — команда.

—   Сначала кто, а потом что (подробнее у Джима Коллинза "От хорошего к великому").

—Нужно понять свои конкурентные преимущества (чем ты лучше других — только честно!), потом свои недостатки и найти людей, которые эти недостатки компенсируют.

—   Изучил себя и подобрал команду — верь в свою стратегию и иди к ней не отмороженно, но все время сравнивая с реальной жизнью, вноси коррективы.

—  Если случился кризис, сложилась нестандартная ситуация, лидер берет управление на себя — команда ис­полняет. Потом объясните, почему сделали именно так. Кризис не может быть долгим.

—Ситуация и правила работы могут меняться радикаль­но в связи с переходом от малого бизнеса к глобальному. В большом бизнесе не знаешь всех работающих, управляешь большими коллективами с помощью месседжей, прав ты или нет, становится видно только через несколько лет.

—Уход сотрудников не всегда плохо, если есть 2-3 кан­дидата на это место. Не бывает незаменимых специали­стов. Если они есть — у вас плохая система.

—   Не думай о том, что ты умнее всех, учись слушать свою команду.

—Дай право на ошибку своему коллеге (если считаешь, что она не критична). Разве сам никогда не ошибался?

КОНФЛИКТ. Взаимоотношения хозяев бизнеса и на­емных менеджеров. Это — извечный конфликт. Когда владелец сам управляет бизнесом, то действуют и при­меняются обычные проблемы командообразования... Ситуация сильно усложняется, когда владелец уходит от оперативного управления бизнесом или, что еще тяжелее, возникает несколько крупных бизнесов и владелец "про­тивостоит" целому ряду, среде профессиональных управ­ленцев...

Основываясь на своем личном опыте, могу сказать следующее.

—  Берите на руководящую должность "самостоятель­ного" и дайте ему возможность реально развивать бизнес, самому работать на уровне совета директоров с акцентом на стратегическое развитие.

—Дайте "самостоятельному" право сформировать свою команду. При этом рекомендую иметь иногда личный контакт с ключевыми игроками в команде своего сменщи­ка, чтобы не было эффекта "черного ящика". Если не дать такое право — невозможно спросить за результат.

—  Рекомендую резко не отходить от бизнеса, особенно если у вас есть старые обязательства, в том числе мораль­ные, перед людьми своей команды. Лучше всего пойти на новый бизнес в качестве руководителя, забрав своих людей, которые стали лишними в бизнесах "сменщиков", с при­целом постепенного отхода от нового бизнеса. Конечно, для вас это будет тяжелый период, так как придется соче­тать новый бизнес и соответствующую текучку со страте­гической работой по старым бизнесам. И это не позволит расслабиться. Ничего. Потерпите, потом будет легче.

— Материальное вознаграждение управляющего долж­но находиться в зависимости от бизнеса, которым он управляет. Если бизнес быстрорастущий, берите преем­ника в младшие партнеры для совпадения интересов и быстрого развития направления. Если у вас рисковый start-up проект (венчур), доля управляющих в таком про­екте может доходить до 25%. Если бизнес эволюционный и хорошо налаженный, то назначьте управляющему вы­сокую зарплату и выплачивайте небольшой бонус при выполнении "плана по прибыли". Но, отмечу, в целом между вариантами "стены" нет. Все зависит от ваших ощущений.

—   Необходимо постоянно проводить анализ коман­ды — видеть, кто потенциально первый номер, кто — вто­рой. Это помогает разрешать многие конфликтные ситуа­ции и достигать успеха.

ПЕРСОНАЛ. В этом вопросе (подбор персонала. —Авт.) очень многое зависит от цели и размера бизнеса. По свое­му опыту могу сказать, что когда я работал в кооперативе (малый бизнес), то опирался на друзей из института, то есть определяющим фактором было знакомство, комфорт­ность, доверие. Занимаясь же большим бизнесом, необхо­димо искать лучших из лучших. И делать это надо как внутри компании, так и на рынке.

КОНСТРУКТОР. Кто лучше: верные свои или профес­сионалы с рынка? Мое мнение — профессионалами долж­ны быть и те, и другие.

"Верный", но не профи — это ваша обуза на работе. Это — "ноги в бетоне". Лучше несите этот крест вне рабо­ты. Сложность заключается еще и в другом.

В бизнесе (особенно заметно в крупном бизнесе) бы­вают разные этапы развития: кризис, бурный рост, эво­люция etc. При смене этапов члены вашей команды могут меняться "местами" в зависимости от того, где и когда они более эффективны.

Иначе говоря, нужно пытаться создать команду, ко­торая эффективно работает на любом этапе развития, может быть, с небольшим при смене обстоятельств до­бавлением "свежей крови". Всем известны примеры в истории, когда герои войны не находили себе места в мирной жизни. То же может произойти и в вашей ко­манде.

При переходе из одного этапа в другой психологиче­ские проблемы неизбежны. Надо уметь их предвидеть и заранее готовить людей, правильно объясняя их новую задачу. Это реально очень тяжелая работа. Здесь успех до­стигается только с опытом.

БАЛАНС. Дилетанты и профессионалы, теоретики и практики. Постоянная разборка—кто круче. Тем не менее все эти люди — необходимые члены вашей команды.

Начнем с дилетантов, вернее, с умных дилетантов. Когда вы "бросаете" классного менеджера на новый биз­нес, он становится "умным дилетантом" и у него неиз­бежно возникает конфликт с профессионалами этого конкретного бизнеса.

Но не забывайте о том, что за ускоренное развитие мира отвечают именно дилетанты! У них "не замылен" взгляд, а у профи определенный консерватизм — это про­фессиональная болезнь.

Мне кажется, именно "умный дилетант" способен лучше почувствовать возможный "перелом" рынка и сфор­мулировать новую идею, а вот реализовать ее смогут, если сумеете убедить, как раз профи. В этом, на мой взгляд, и есть разумный баланс.

Отсюда проза жизни: "Можно развивать консерва­тивную идею новаторскими методами, но развивать новаторскую идею новаторскими методами — это вряд ли, чудес не бывает".

То же касается теоретиков и практиков. Эти люди смотрят на один и тот же предмет с разных углов зрения, исходя из собственного опыта. Для верного решения—оба мнения необходимы.

ПОЛ. Мужчины и женщины — кого брать на работу? Я считаю, что нет никаких ограничений по половому при­знаку.

Единственный критерий — профессиональные каче­ства. Конечно, существуют психологические отличия мужчин и женщин. Бывают и служебные романы (к слову, не мой случай). Но учет этого уже относится к вопросу профессионального управления коллективом в целом, а не к сути вопроса.

Хотя я признаю, что конкурентные преимущества мужчин и женщин при определенных обстоятельствах отличаются. И довольно часто не в пользу мужчин. Какие именно? Этот секрет оставлю при себе.

РОТАЦИЯ. Смена команды — это очень нелегкий про­цесс. Однако делать этот шаг иногда необходимо. Это про­исходит при увеличении размеров бизнеса, при измене­нии стратегии развития бизнеса, при переходе в новый бизнес etc.

Не претендую на большую оригинальность. Главное, что могу посоветовать я,—старайтесь расставаться с теми, с кем вы работали, хорошо. Я вообще считаю, что лидер обязан идти в этой ситуации на больший компромисс, чем человек из его команды. Даже в том случае, если у вас есть реальные претензии к вашему сотруднику. Жизнь длин­ная, нормальные отношения еще не раз пригодятся.

Предлагаю некоторые возможные решения из лично­го опыта.

—  Сотрудник "не тянет". Не выдерживает конкурен­ции или темпа.

Перевести на другую позицию (ниже). Лучше быть хо­рошим начальником отдела, чем плохим "замом". Или от­пустить, объяснив причины. Во всех случаях надо говорить только правду — жалеть и искусственно "тянуть" — плохо. В таком случае вы не даете человеку возможность опреде­литься в жизни и занять свою "нишу". Особенно важно и тяжело правильно поступить, если речь идет о друге.

—  У сотрудника "не горят глаза".

У всех "гореть глаза" и не должны. Если человек не вписывается в ваш ритм и не нравится, то это еще не ар­гумент для расставания с ним. Главный критерий — роль вашего коллеги в команде. Если он играет системообра­зующую роль, добавляет команде — терпите, это ваша работа лидера. Нет гарантии, что новый сотрудник, нра­вящийся вам лично, будет лучше для команды.

—  Шантаж "незаменимых" профессионалов.

Вообще, если такое случается, то есть вас пытаются шантажировать своим уходом сотрудники, то у вас ли­бо слабая система (нет внутренней конкуренции), либо конфликт в коллективе. Мой вариант — отпустить немедленно, даже если бу­дут проблемы. К тому же легкий стресс всегда неплохо помогает саморазвитию и движению команды.

Если это происходит на постоянной основе, значит вы не первый руководитель — займитесь чем-нибудь другим.

—   Сотрудник получает лучшее предложение на рынке.

Отпустить, если есть полноценная замена.

Проанализировать причину ухода. Это может быть сиг­налом к уже назревшим изменениям. Надо проанализиро­вать уровень оплаты вашей команды и условия рынка.

Но также не забывайте, что возможно перед вами бу­дущий лидер, особенно если в команде есть конфликт по его поводу.

МОТИВАЦИЯ. Думаю, сильно вас не удивлю, если скажу, что мотивация команды — это сложный много­факторный процесс. Его невозможно как-то "застабилизировать". Невозможно раз придумать и навсегда ввести какую-то одну систему мотивации. Все постоянно разви­вается и изменяется. Как бизнес, как сама жизнь и, конеч­но, сам человек. На разном этапе разные факторы имеют решающее значение. Зависит это и от размера бизнеса, и от того состояния, в котором он находится: бурный рост, кризис или эволюционное развитие.

Из моего опыта могу порекомендовать несколько важ­ных элементов мотивации. Привожу в порядке форму­лирования по ходу подготовки темы, а не значимости. Думаю, что так и лучше. Каждый сможет расставить свои приоритеты. Ведь ничто не заменит "личные настройки".

—  Обязательно должна существовать общая стратеги­ческая идея, которую разделяет вся команда независимо от роли каждого человека. Эта идея должна "зажечь" ваш коллектив. В "Норильском никеле" была сформулирована такая: наша Компания —мировой лидер! Для топ- менеджеров — это капитализация, прибыль, место ком­пании в мире, доли мирового рынка по группам металлов и т.д. Для рабочего — заработная плата, новая техника, безопасность рабочего места, удобная рабочая одежда, комфортные бытовки и столовая. Сразу скажу, все полу­чалось очень непросто и не сразу.

—  Личный пример руководителей — важнейшая мо­тивация сотрудников. При этом помните, что ваши при­вычки не должны распространяться на вашу команду.

—   Материальное вознаграждение безусловно играет свою роль. Здесь необходимо выверенно сочетать посто­янную оплату, переменную (бонусную) часть, а также не­которые выплаты, которые делаются из прибыли для всех сотрудников — например пенсионные программы и не­которые социальные пакеты. Как сочетать — это как раз вопрос ваших "личных настроек" как руководителей.

—   Сопричастность личного и командного успеха. Считаю очень важным совместно преодолевать неудачи. Это — стимул к дальнейшему развитию. В командной ра­боте не должно быть побед и поражений — должны быть правильные выводы и приобретение жизненного опыта.

—  Лидер должен быть равноудален от членов своей команды. Конечно, все живые люди и есть симпатии и антипатии. Но об этом знает только сам лидер. При на­рушении баланса неизбежны конфликты. Если хотите проверить, какой вы "равноудаленный", проведите тайное анкетирование сотрудников — кто у вас любимчики! Результаты в любом случае будут очень любопытные. Если же они не совпадут с вашими действительными пристра­стиями — поздравляю!

—  Важный элемент мотивации — внутренняя конку­ренция в коллективе. В том числе использование индиви­дуальных человеческих комплексов в качестве стимула для личностного развития.

—  Команде необходимо постоянное ощущение роста, развития и возможностей карьеры.

—  Развитие корпоративных правил, духа, как сейчас говорят. Я бы сказал — культура отношений в коллективе. В числе прочего важны и корпоративные праздники, и общие интересы за пределами работы. В моем случае — это спорт.

УСПЕХ. Создание команды и достижение успеха — вечная тема. Думаю, что не сильно удивлю вас, предложив такой тезис: "Единых правил нет". Что есть? Есть некото­рые общие правила или принципы плюс жизненный опыт. Если этот сплав оказался драгоценным — вас ждет успех.

Я думаю, что вообще ни одна конкретная модель или составленная по каким-то строгим конкретным правилам команда не может на 100% гарантировать успех. Это мож­но сравнить с воспитанием. Родители могут дать детям образование, культуру, деньги, но вряд ли успех. Готов по­делиться своим драгоценным сплавом (жизнь + книги).

ЛИДЕР. Я считаю, что лидер несет моральную от­ветственность за всех и за все. Лидер является главным стратегом и третейским судьей. Именно он разрешает конфликты. Лидер не должен перекладывать свои привычки на свою команду.

Если работаешь 12-14 часов в день (мой вариант), это не значит, что все должны "гореть" на работе. Должен быть баланс тех, у кого "горят глаза", и тех, кто работает с 9 утра до б вечера и просто классно делает свою работу.

Есть такая "теория звезд и пахарей". Приведу пример из футбола: когда "Real Madrid" собрал в своем составе всех звезд — команда просто перестала играть.

Лидер должен давать право на ошибку. Это особенно важно, когда идет работа над воспитанием преемника — первого номера. Интересно, что конфликтность человека (если он — профессионал) — важный сигнал: возмож­но, это новый лидер.

Первый номер отличают: харизма, интуиция, профес­сионализм. Часто достаточно хотя бы одной черты из перечисленных. Но только в том случае, если она очень сильно развита. Лучше, конечно, все три.

В принципе, в крупном бизнесе всегда существует разрыв между лидером и сотрудниками. В связи с этим я выделяю две модели взаимодействия лидера с ко­мандой:

—  Лидер — миф. Он "все видит, все знает", но его почти не видно.

—  Лидер — человек. У него — живой прямой кон­такт с любым уровнем сотрудников. Этот вариант — более тяжелый, нужно всегда доказывать, что ты на уровне. Я — за второй вариант.

ЗАМЕСТИТЕЛЬ. Подбирая заместителей, я исхожу из того, что мой зам должен быть намного сильнее меня по своему направлению.

Считаю, что лучше подбирать руководителей из своей компании, если нет в компании, выходить на рынок. Но при этом, продвигая специалистов из своей компании, надо всегда сравнивать их компетенцию с предложениями рынка. Брать нужно лучших, и своих только при прочих равных условиях.

В целом у меня "мозаичный" принцип подбора лю­дей и их ориентации на задачи. Если вы действуете по этому принципу, то постепенно складываете цельную картину из отдельных ярких кусочков. Некоторых нет — надо искать, некоторые не ровно лежат или не в том месте. Картину надо довести до рабочего состояния и посто­янно совершенствовать в процессе.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ. Как мои сотрудники исполь­зуют мои комплексы?...Пусть пользуются по полной про­грамме. Если смогут. Конечно, всем приятно, когда их хвалят, а не посылают. Не надо терять связь с реальным миром. Не надо врать себе. Зависимость вашего подчинен­ного от вас все равно всегда больше. Вот и конкурируйте со своим окружением за себя любимого. Очень занятная игра. Играть придется всю жизнь.

OUTSOURCING. Отдельно хочу отметить проектный бизнес, который может существовать в рамках и больших, и средних компаний. Здесь, с моей точки зрения, лучше всего использовать outsourcing, привлекать специалистов на непостоянной основе. Если вы привлекаете на проект­ную работу специалистов на постоянной основе, то про­ектная группа, скорее всего, начнет искать себе работу внутри компании.

ФИЛОСОФИЯ. Как защититься от риска в бизнесе, чтобы чувствовать себя спокойно? Сейчас открою вам очень большой секрет. Никак. Бизнес — это постоян­ный риск и ответственность. Это не только способ зарабатывать на жизнь, но и сама философия жизни — по управлению рисками, трудностями, неудачами и проблемами. Это должно нравиться и быть есте­ственным — как дышать воздухом. Нельзя быть спор­тсменом и не уметь терпеть боль. То же касается такой профессии, как бизнесмен. Если хотите спокойствия, ре­комендую не заниматься бизнесом — просто найдите себе другое применение и будьте счастливы».

Федерация биатлона: Многие замечания и поправки «оппозиции», надо при­знать, были взяты на вооружение. «Мы проанализируем проблемы каждого человека, выясним пробелы на каждом участке, затем будем действовать дальше. Я — специалист по трудностям». Целью было заявлено ни много ни ма­ло — занять весь пьедестал во всех видах соревнований — и как только это произойдет, Прохоров обещал тут же уйти со своего поста. По мнению Михаила Прохорова, биатлон — вид спор­та, в котором качества руководителя проявляются особен­но ярко, а параллель с бизнесом очевидна: в биатлоне необходимо поддерживать точный баланс между дви­жением (когда едешь на лыжах) и меткостью (когда це­лишься), в деловых вопросах также необходимо знать, когда стоит поторопиться, а когда остановиться и прице­литься.