Книга Итана Расиела «Метод McKinsey»

1.1. Об интервьюировании в McKinsey

В каждом проекте кто-то из консультантов проводит интервью. В большинстве проектов команда консультантов проводит множество интервью. Всегда есть кто-то, кто владеет необходимой группе проекта информацией. Это может быть кто-то из управленцев клиента, менеджер продуктовой линии, поставщик, потребитель, эксперт в этой отрасли и даже конкурент. С помощью интервью консультанты McKinsey заполняют пробелы в своих знаниях и дополняют знания и опыт своих клиентов.

Проведение интервью - настолько важная часть процесса работы над разрешением проблем в McKinsey, что она заслуживает отдельной главы. Вы можете многое почерпнуть из журнальных статей, книг, научных изданий, но чтобы досконально узнать организацию, вы должны задавать вопросы и получать ответы от людей, работающих на передовой. Интервьюирование требует своих специфических навыков, и очень немногие ими обладают.

Вам может показаться, что техника интервьюирования от McKinsey будет полезна только для консультантов, которым часто приходится работать в незнакомых для них областях, и мало полезна для управленцев, находящихся в более стабильном положении. Я бы не согласился с таким замечанием. В сегодняшнем деловом мире не важно, какое положение вы занимаете. Все, начиная от самого младшего менеджера и кончая старшим вице-президентом, могут оказаться в ситуации, когда они будут нуждаться в информации, находящейся в голове у кого-то другого. Вас могут назначить в многоцелевую команду в результате слияния компании, вам могут предложить запустить новое направление бизнеса. Всего невозможно даже перечислить, но во всех случаях от вас потребуется получить информацию из третьих рук, обработать ее и быстро приступить к действию. Называйте это как хотите, но это интервьюирование, когда вы задаете вопросы и получаете ответы.

В этой главе я расскажу обо всем процессе проведения интервью, начиная с подготовки вашего плана и кончая написанием благодарности. Если вы не прочитали ни одной другой главы из этой книги, то прочитайте эту. Я полагаю, вы узнаете кое-что чрезвычайно ценное, чего вам не удастся найти где-либо в других источниках.

1.2. Готовьтесь: пишите предварительный план

Собираясь на интервью, всегда готовьте план. У вас может быть только тридцать минут на разговор с человеком, которого вы больше никогда не увидите. Будьте готовы задать нужные вопросы.

На вопрос о том, какой самый главный совет они могли бы дать о проведении интервью, все бывшие сотрудники компании заявили: «Пишите план». Многие люди не привыкли давать интервью, или, как минимум, они могут быть недовольны тем, что вы отнимаете у них время. План проведения интервью является лучшим инструментом для того, чтобы получить то, что вам необходимо, и при этом затратить минимум времени.

Вы должны думать о двух важнейших вещах, когда готовите свой план. Первое, что очевидно, - каковы те вопросы, на которые вы хотите получить ответы? Запишите их в любом порядке. Следующее, и еще более важное, - вы должны определить, что вам на самом деле нужно от данного интервью. Чего вы хотите достичь? Почему вы беседуете именно с этим человеком? Определение ваших целей позволит вам расположить вопросы в верном порядке и сформулировать их в нужной форме.

Если вы узнаете заранее о человеке, с которым вы будете проводить интервью, это может значительно помочь вам. Может, это будет CEO, который запросто откусит вам голову, если вы зададите ему щекотливый вопрос. Или же вы столкнетесь с менеджером среднего звена, чьи инициативы, направленные на изменения в компании, оставались незамеченными. Оба они могут обладать одинаковой информацией, но подходы к ним должны быть различными.

В McKinsey нас учили, что мы должны начинать с общих вопросов и только потом двигаться к специфическим. Не начинайте сразу же с личных вопросов, не спрашивайте: «За что вы отвечаете?», «Сколько лет вы работаете в компании?». Начинайте с нейтральных вопросов, скажем, с вопросов об отрасли в целом. Это поможет «разогреть» интервьюируемого и наладить с ним контакт.

Решив, какие вопросы вам необходимо задать, добавьте к ним еще несколько таких, на которые вы уже знаете ответы. Это звучит странно, но такой прием очень полезен. В делах, где речь идет о фактах, такие «контрольные вопросы» позволят вам убедиться в откровенности и (или) компетентности вашего собеседника. В сложных случаях вам может казаться, что вы знаете ответ. Однако он может быть не единственным. Вам необходимо отыскать их столько, сколько будет возможно.

Закончив писать план, взгляните на него еще раз и задайтесь вопросом: каковы три самые важные вещи, о которых я хочу знать к концу интервью? Именно на них вы должны и сосредоточиться, приложив все усилия. В некоторых случаях вы не сможете сделать этого (см. раздел «Сложные интервью» далее в этой главе), а бывает и так, что они приходят очень легко. Все остальное - лишь приправа к этим главным блюдам.

В заключение в вашем плане должно быть то, что я называю типичным вопросом McKinsey. Когда вы закончите задавать все заранее подготовленные вопросы или же закончится время интервью, отложите ваши бумаги в сторону и спросите: «Есть ли что-то еще, о чем бы вы хотели рассказать мне или я забыл у вас спросить?». Чаще всего интервьюируемые говорят, что нет, но все же иногда случается, что вы находите золотую жилу. Помните о том, что те, с кем вы разговариваете, знают свою организацию, подразделение и департамент значительно лучше вас. Они могут знать, о каких проблемах избегает говорить высший менеджмент, кто и какие вопросы проталкивает, и где «закопан скелет». И иногда, если вам повезет, они расскажут вам об этом.

1.3. Проводя интервью, слушайте и управляйте

Задав вопросы, позвольте говорить своему собеседнику. Большинство людей любит говорить, особенно если вы показываете им, что заинтересованы. Ведите интервью в соответствии с вашим планом, прерывая собеседника, если это необходимо.

Консультанты McKinsey проходят множество тренингов по технике проведения интервью. Первое, чему нас учили, - «всегда давайте знать вашему собеседнику, что вы заинтересованы в его ответах». Мы делали это с помощью заполнения пауз такими словами, как «да», «я понимаю» и почти всегда «угу» (это я называю «ворчание от McKinsey»). «Угу» может быть не очень кстати, но это показывает, что вы заинтересованно относитесь к говорящему, и дает ему минутку, чтобы перевести дыхание.

Мы также учились выражать наш интерес с помощью языка тела. Когда собеседник говорил, мы наклонялись немного к нему. Когда он заканчивал, мы кивали головой. И всегда мы делали записи. Даже если интервьюируемый болтал ничего не значащие вещи (а это случалось достаточно часто), мы все равно все записывали. Как и поддакивание, то, что мы всегда держали ручку и бумагу наготове, показывало, что мы внимательно слушаем и готовы сразу же все записывать, если собеседник говорил что-то важное.

Применение такой техники может доходить и до крайностей. Согласно одной из легенд фирмы, двое консультантов отправились на интервью одного высокопоставленного менеджера клиента. Менеджер проекта провел вступление и начал задавать вопросы. За все время беседы консультант только лишь кивал и говорил «да», «угу», «ясно», и в тоже время делал свои записи и не задавал вопросов. То есть выполнял то, чему его учили. Менеджер проекта задал последующие вопросы, а консультант продолжал кивать и говорить «угу». Когда интервью было закончено, менеджер проекта поблагодарил собеседника за выделенное время, и оба консультанта поднялись, чтобы уйти. Когда они пожимали руки, директор кивнул на консультанта и спросил: «Слушай, а этот парень вообще говорит по-английски?»

Консультанты McKinsey проводят интервью для того, чтобы добиться знаний, информации и опыта, который находится в головах у других людей. Поэтому консультанты приходят на интервью, чтобы слушать, а не говорить. При этом они должны помнить, что другие люди могут иметь иной план беседы, поэтому необходимо придерживаться своего плана. Иногда это достаточно сложно. Однажды я интервьюировал менеджера по закупкам, работавшего на фабрике нашего клиента в Айдахо. Он знал все о поставщиках, потребителях, внутренних требованиях и процессе производства, но все, что его интересовало, это рыбалка - рыбалка на живца. Он желал знать, занимаюсь ли я рыбалкой. Он считал, что мне необходимо заняться этим. Он спрашивал о том, бывал ли я когда-либо в Покателло. Если нет, то он был готов организовать эту поездку. Я чувствовал себя немного неуютно, так как был вынужден прерывать его рассказы, и просил его вернуться к нашей теме. Но я был там для того, чтобы получить необходимую информацию, а не травить рыбацкие байки.

Если вы хотите добиться информации от кого-либо, то самое главное, о чем вы должны помнить, - это то, что вам необходимо, чтобы ваш собеседник чувствовал, что вы его слушаете и то, что он говорит, вам интересно. Один последний совет. Если вы хотите, чтобы люди сказали сверх того, что уже сказано, если вы чувствуете, что у вашего собеседника есть что-то важное, но вы не знаете, что именно, - просто помолчите. Дайте повиснуть тишине. Природа не терпит пустоты, точно так же, как и большинство людей. Существует вероятность того, что ваш собеседник начнет говорить, просто чтобы заполнить эту тишину. Если все, что он раньше говорил, было домашней заготовкой, то тишину он не мог предусмотреть. Поэтому попробуйте этот прием. Он на удивление эффективен.

1.4. Семь советов для успешного интервью

Проводя интервью, думайте стратегически. У вас есть цели, которых вы должны достигнуть за ограниченное время. Ниже приведены семь опробованных приемов, которые помогут вам добиться того, что требуется от интервью.

Добейтесь того, чтобы начальник вашего собеседника организовал интервью. Важно, чтобы босс того, с кем вы собираетесь проводить интервью, объяснил ему, что это важно. В этом случае ваш собеседник с меньшей вероятностью станет водить вас за нос.

Проводите интервью парами. Очень непросто провести эффективное интервью в одиночку. Вы можете быть так заняты составлением записей, что у вас не будет времени задавать правильные вопросы. Вы можете упустить невербальные знаки со стороны вашего собеседника. Иногда для двух интервьюеров полезно меняться ролями спрашивающего и записывающего. Этот подход особенно эффективен в том случае, если один из вас имеет какие-то специфические знания, о которых идет речь. Более того, всегда хорошо иметь несколько разных взглядов на то, что на самом деле происходит во время интервью. В этом случае убедитесь, чтобы, кто бы ни записывал беседу, он всегда подкреплял записи мнением своего коллеги.

Слушайте, а не командуйте. В большинстве интервью вы задаете вопросы, на которые не отвечают просто «да» или «нет». Вам нужны исчерпывающие ответы, содержащие как можно больше информации. Единственный способ добиться этого - слушать. Говорите как можно меньше, только лишь для того, чтобы остаться в рамках плана. Помните, что ваш собеседник знает о своем бизнесе гораздо больше, чем вы, и большинство представленной им информации будет так или иначе полезно. Есть и еще один совет для того, чтобы получить необходимую информацию. Задавайте открытые вопросы. Если вы будете задавать вопросы с ответами «да» или «нет», или закрытые вопросы, то это все, что вы получите. Например, вам необходимо узнать, когда у магазина самый горячий сезон. Вам кажется, что это либо лето, либо зима. Но вы не уверены. Если вы зададите менеджеру магазина вопрос: «Когда у вас самый горячий сезон - зимой или летом?», вам могут ответить: «Зима или лето», «На самом деле это происходит весной». В этом случае вы лишь подчеркнете отсутствие у вас знаний об этом бизнесе. Если же вы спросите: «Когда у вас самый горячий сезон?», то вам дадут ответ, и даже, возможно, более полный, чем вы могли предусмотреть, составляя закрытый вопрос с уже заложенными вариантами ответов. Например, вам могут ответить: «Самая горячая пора у нас весной, особенно на Пасху». Задавая открытые вопросы, вы всегда добьетесь лучшего результата.

Перефразируйте, перефразируйте, перефразируйте. Всех консультантов McKinsey учат, что перед тем, как закончить интервью, они должны перефразировать и произнести вслух уже полученные ответы. Я даже не могу выразить, насколько это важно. Большинство людей не думают и не выражают свои мысли в законченной форме. Они блуждают, прыгают с одного на другое и смешивают важные вещи с незначительными. Если вы перефразируете их, структурировав уже сказанное, они могут ответить, верно ли вы их поняли. Такой прием также позволяет интервьюируемому добавить информацию или развить важные пункты.

Используйте косвенные подходы. В команде одного из менеджеров проекта был новый консультант, только что пришедший из Военно-морского флота. Они вдвоем составили очень четкий план интервью и условились о том, чего хотят добиться за время интервью от менеджера среднего звена. Поэтому менеджер проекта позволил консультанту вести интервью. Консультант начал агрессивно добиваться от менеджера четких ответов. В итоге это было больше похоже на допрос, чем на интервью. Как вы можете себе представить, интервьюируемый начал нервничать, принял оборонительную позицию и, по существу, отказался от сотрудничества. Мораль этой истории такова. Будьте внимательны к тому, что ощущает ваш собеседник. Вы должны учитывать, что он может чувствовать угрозу. Не кидайтесь сразу же задавать сложные вопросы. Если вам нужно несколько минут, чтобы подойти к ним, то это в порядке вещей. Дайте вашему собеседнику время, чтобы он почувствовал себя спокойно с вами и в данной ситуации вообще (о глубинном интервью см. следующий раздел).

Не задавайте слишком много вопросов. Есть две причины, по которым не следует спрашивать обо всем подряд. Первая - вы можете получить эту информацию. Когда вы готовите план интервью, то старайтесь сузить круг вопросов, сфокусировав свое внимание на двух или трех наиболее важных. Если вы, например, зададите своему собеседнику вопрос об отрасли в целом, то потом вам придется пробираться через всю предложенную вам информацию, чтобы вычленить то, что вам действительно нужно. Если это вообще будет возможно. Второе - вы не должны стать той соломинкой, которая сломает хребет верблюду. Помните, что быть интервьюируемым, особенно в контексте бизнес-проблем, не очень-то и приятно. Если к этому непростому состоянию вы добавите еще и чрезмерное давление, то вы можете добиться того, что ваш собеседник откажется сотрудничать и даже проявит враждебность. Вы никогда не знаете, когда вам придется вновь обратиться к этому человеку, и поэтому не хлопайте за собой дверью.

Применяйте тактику Коломбо. Если вы смотрели телевизионный сериал, то вы наверняка помните детектива Коломбо, носившего широкий плащ с поясом. Окончив свои размышления по поводу местонахождения убийцы в ночь убийства, он брал свой скомканный плащ и направлялся к двери. Достигнув порога и уже готовясь выйти, он оборачивался и, подняв палец к виску, говорил: «Извините, мадам, но я кое-что забыл у вас спросить». Такой способ спрашивать неизменно работал. Коломбо получал ответ, в котором он нуждался для того, чтобы выяснить, кто все же был убийцей. Если это какой-либо специфический вопрос или данные, которые вам необходимы, тактика Коломбо чрезвычайно хороша. Когда интервью закончено, все чувствуют себя более расслабленно. Ваш собеседник уже не ощущает, что вы имеете какую-то власть над ним. Он с меньшей вероятностью займет оборонительную позицию и будет готов рассказать вам то, чего вы ждете. Попробуйте этот прием, он часто работает. Вы можете также попробовать применить тактику супер-Коломбо. Вместо того чтобы останавливаться в дверном проеме и задавать вопрос, подождите день или два и после этого загляните в офис вашего собеседника - как будто вы только что вспомнили о вопросе, который забыли задать в прошлый раз. Это позволит вашему собеседнику чувствовать меньшую угрозу с вашей стороны, а вам получить ту информацию, которая требуется.

1.5. Не оставляйте своего собеседника голым

Помните, что для многих людей интервью, касающееся проблем их бизнеса, - достаточно нервное событие. Вы обязаны быть внимательными к их чувству страха. Это означает не только то, что вы должны «поступать так, как следует». Это также предполагает, что вы обладаете хорошим «чувством бизнеса».

Как-то консультант McKinsey и директор проекта отправились на интервью с менеджером среднего звена одной из фармацевтических компаний, для которой фирма вела проект по реструктуризации. Этот менеджер работал в своей компании уже на протяжении двадцати лет и боялся, что после проекта McKinsey его могут уволить. Когда консультанты пришли к нему, с него градом тек пот. После знакомства он спросил у консультантов, не хотят ли они немного кофе. У него был Mr.Coffee на кофейном столике. Он хотел налить воды из чайника в чашку, но не смог сделать этого, у него слишком дрожали руки. Он поставил чайник на стол и попробовал снова, и вновь неудачно. Наконец он был вынужден совместить край чашки с носиком чайника, и только после этого у него получилось.

Я привел этот пример лишь для того, чтобы показать, как могут нервничать люди, с которыми проводится интервью. В качестве интервьюера вы представляете того, кто проводит расследование бизнес-проблемы и обладает властью. Не над CEO или менеджерами высшего звена, но над многими другими. Представьте себе менеджера магазина, чей босс попросил его поговорить с вами, и при этом он знает, в чем кроется проблема организации. Я считаю, что вы должны нести профессиональную ответственность и, уважая беспокойство вашего собеседника, попытаетесь его сгладить, а не использовать.

Уважать интервьюируемого - значит не оставить у него по окончании интервью ощущения, будто он стал предметом военного расследования. Помните, что вам необходимо выяснить лишь два или три вопроса. Вам не стоит выжимать своего собеседника. Также будьте осмотрительны с теми вопросами, которые, хотя и относятся к конкретной проблеме, но могут затронуть глубоко личные мотивы. Например, никогда не стоит начинать с вопроса: «Чем конкретно вы занимаетесь?».

Сглаживание чувства страха интервьюируемого означает то, что вы показываете, как весь процесс может принести выгоду ему, и не только ему, но и процессу решения всей задачи, стоящей перед организацией. Таким же образом, если вам удастся увеличить прибыльность бизнеса его работодателя, это положительно повлияет и на него лично. Не бойтесь предложить услугу за услугу. Интервьюируемые делятся с вами информацией, и если у вас есть информация, которой вы также можете поделиться, сделайте это. Большинство людей всегда хотят знать больше о том, что происходит в их организации.

Не использовать свое преимущество - значит, устоять перед искушением использовать силу интервью как прямолинейный инструмент. В большинстве случаев интервьюируемым требуется помощь. Нет необходимости демонстрировать свою силу, как полицейский значок. Если вы сделаете это, то, как в старых фильмах про грабителей и полицейских, ваш собеседник улизнет. Если вы столкнетесь с какими-то преградами или враждебностью, то лишь тогда применяйте свою власть, но не ранее. Помните, что вместе с властью вы получаете и ответственность за ее использование.

1.6. Сложные интервью

Проводя множество интервью, вы столкнетесь со сложными случаями. Некоторые из них будет легко преодолеть, если вы знаете как. Другие станут проверкой вашей силы.

Один из ведущих нью-йоркских банков беспокоился, что его показатели прибыльности отстают от показателей конкурентов. Они пригласили McKinsey, чтобы провести комплексный обзор их многочисленных бизнесов. Ставки для компании и ее менеджеров были высоки, вырисовывалась перспектива массового увольнения. Различные игроки в компании разделились на поддерживающих и выступающих против команды McKinsey и жестко отстаивали свои позиции.

Хэмиш МакДермотт, недавно ставший менеджером проекта, назначил встречу с одним из старших менеджеров банка и его командой. Он вошел в его офис и представился. Этот человек ответил: «Хэмиш МакДермотт? Так это ты тот самый ******, доложивший совету директоров, что я отказываюсь добиваться снижения издержек?».

Иногда на протяжении вашей карьеры, если вы будете агрессивно добиваться решения какой-либо из бизнес-проблем, вы можете попасть в схожую ситуацию. Как вы преодолеете такую неуместную враждебность на интервью? Вот как поступил Хэмиш:

«Его слова достаточно шокировали меня, особенно потому, что это не было правдой. Но я не разозлился и не отступился. Я просто объяснил, что думаю, что он ошибается, и сказал, что нам все равно необходимо провести встречу. Он сделал это, отчасти оттого, что был непростым парнем, и отчасти для того, чтобы посмотреть, что будет дальше. Если кто-либо откровенно говорит вам ложь в глаза, вы должны настоять на своем, а не уходить восвояси. Такая стратегия работает эффективно. Позже несколько из его людей подошли к нам и извинились за то, что оскорбили нас таким образом. Они увидели, что мы достойно разобрались в ситуации. Таким образом, мы завоевали доверие многих важных людей в этой компании, что позже помогло нам».

Ограничения такой стратегии совпадают с границами вашей власти в организации. Обычно консультанты McKinsey имеют поддержку со стороны высшего руководства и поэтому стоят над всеми остальными. Если вы не настолько удачливы, просто помните, что если человек, которого вы интервьюируете, имеет больше власти, чем тот, кто поручал вам этот проект, то вам, возможно, следует осадить назад.

Менее враждебная, но настолько же сложная ситуация возникает, когда ваш собеседник отказывается делиться информацией. Он не отвечает на ваши вопросы или не предоставляет нужные документы. Когда такое происходит, то вам следует надстроиться над ситуацией. Если вы уже здесь и задаете вопросы, значит, в вашей организации есть кто-то, кому это нужно. Дайте им знать об этой ситуации. Если и это не работает, то тогда используйте тяжелую артиллерию. Если потребуется, тут же свяжитесь с его руководителем. Возможно, вам не придется этого делать, и просто намек откроет вам двери к нужной информации. Помните, что вы уже не школьник, и никто не будет называть вас ябедой.

Вы также можете столкнуться с трудностями, проводя интервью с теми, кого психологи называют пассивно-агрессивным типом. Я предпочитаю называть таких людей «мешок с песком». Такие люди будут говорить о чем угодно, но не о том, что вам нужно. Один бывший менеджер проектов рассказывал так:

«Я пришел в кабинет женщины, с которой мы договорились о часовом интервью. Она сразу же заявила, что готова выделить мне только тридцать минут. Затем она в течение всего этого времени непрерывно говорила о том, что мы сделали, и как так получилось, что McKinsey работает здесь. Когда она исчерпала эту тему, она рассказала мне о случае из своей жизни. За все это время я не смог ввернуть даже словечко».

Работа с такими людьми требует косвенных подходов. Зачастую самой действенной стратегией в этих случаях является попытка найти кого-либо еще в организации, обладающего сходной информацией. Если же такой человек является единственным источником, то вы должны попросить его босса предварительно поговорить с ним.

Последняя категория сложных интервью. Очень непросто проводить интервью один на один с тем человеком, который знает, что ваша работа приведет к его увольнению, особенно когда и вы об этом знаете. К сожалению, вы можете сделать совсем немного в таких ситуациях. Просто оставайтесь верным своему делу. Вы должны делать свою работу, и это интервью необходимо вам. Оно также призвано улучшить работу компании. Вы не можете быть раздраженным или расстроенным, несмотря на несправедливость всей ситуации. В этом случае нет эффективной стратегии. Вы должны лишь успокоиться и пройти через эту ситуацию. Никто и не говорил, что жизнь справедлива.

1.7. Всегда пишите благодарственные письма

Возвратившись с интервью, найдите время, чтобы написать письмо с благодарностью. Это вежливо и профессионально, это также может привести к неожиданным последствиям.

Если ваша мать была такой же, как и моя, то вам наверняка всегда говорили, что необходимо писать письмо с благодарностью всякий раз, как вы получаете подарки. У меня была большая семья, и мне казалось, что я проводил целую неделю, занимаясь написанием благодарственных писем дядям, тетям и кузенам, вне зависимости от того, понравился мне подарок или нет. Моя мать всегда проверяла, делал ли я это, читая их и следя за моим почерком. Тогда я этого не понимал, но это дало мне хороший навык, который пригодился мне во время работы в фирме.

После того как кто-то уделил вам полчаса или более своего времени для того, чтобы дать интервью, вы должны найти время и поблагодарить этого человека. Как сказала бы моя мать - «это вежливо». Это показывает, что вы цените время интервьюируемого так же, как и он сам. И это также профессионально. Посылая вашим собеседникам несколько подходящих слов на вашем фирменном бланке, вы представите свою компанию в выгодном свете.

Моя мать учила меня избегать шаблонных писем типа: «Дорогой ..., благодарю тебя за... Я всегда буду об этом помнить». Такой стиль не годился, когда я был маленьким, не годится он и теперь. Это не означает, что каждое ваше благодарственное письмо должно быть написано безукоризненным языком. Просто всегда помните, что оно не должно выглядеть шаблоном, взятым из компьютерной библиотеки. Я храню различные варианты таких текстов у себя на компьютере и, когда требуется, просто меняю адресата. Это отнимает несколько дополнительных секунд, но оно того стоит. И это значительно легче, чем во времена, когда мне было тринадцать, и я был вынужден писать все от руки.

Иногда письма такого рода могут принести неожиданный результат. Каждому новому сотруднику компании рассказывают историю о том, как один консультант брал интервью у старшего менеджера по продажам одной сельскохозяйственной компании где-то в самом центре Америки. Когда он связался с этим менеджером и сказал, что хотел бы договориться о часовом интервью, то получил неожиданно добрый ответ. Ему сказали, что он может прийти в любое время. Когда после долгого путешествия консультант прибыл на место, то менеджер показал ему закрепленное в рамке письмо с благодарностью от другого консультанта McKinsey, проводившего интервью пятнадцать лет назад. Это письмо занимало достойное место на стене его офиса вместе с дипломами об образовании. Иногда вежливость оставляет очень долгий след.