Ф.Дж. (Бак) Роджерс, Путь успеха (как работает корпорация IBM)

Том Питерс:
- Меня постоянно обвиняют в том, что я изобретаю велосипеды, один преуспевающий делец пошел еще дальше и назвал мою работу «ослепительной вспышкой очевидного».
- Превосходная работа любой компании непременно зависит от применения здравого смысла и обходительности к собственным работникам и покупателям.
- Мы идем на поводу у сложности и утратили всякую способность видеть очевидное.
Авторы скрупулезно изучают, чем плохи американские компании и чем хороши их японские конкуренты, анализируют и анатомируют и оставляют нас на операционном столе истекать кровью.
Озабоченность интересами клиента простирается гораздо дальше соблюдения гарантийных обязательств.
Принципы Томас Уотсона старшего, основавшего компанию в 1914 году (IBM начала с производства весов для мясников и настенных часов!!): а) личность заслуживает уважения, покупателю - самое лучшее обслуживание, непрерывно стремиться к совершенству и наилучшим показателям.
Любые принципы могут превратиться в пустые лозунги - подобно мышцам, они становятся дряблыми и слабыми, если их регулярно не использовать. (их должны знать, в первую очередь управляющие, их нужно довести до сознания каждого работника, о них нужно постоянно напоминать, чтобы к ним серьезно относились).
IBM не могла бы как следует поощрять отличных работников, если бы она переплачивала тем, от кого мало толку.
Чтобы дать клиенту понять, насколько он важен, IBM старается отреагировать на любую жалобу в течение 24 часов с момента ее поступления.
Руководитель, который бежит, со страхом оглядываясь назад, создает вокруг себя атмосферу напряженности, враждебности и попыток его обогнать. Он топчет самолюбие людей и запугивает их, потому что боится сам. Он убивает инициативу лучших своих работников, которых должен был бы побуждать к достижению им же сами поставленных целей.
Настоящий руководитель обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста.
Нельзя говорить о руководстве, не говоря об ответственности и отчетности, они неотделимы друг от друга.
В большой корпорации приоритеты должны сущест¬вовать на любом уровне. Я представляю себе приоритеты компании как множество вложенных друг в друга матрешек - начиная с самой большой, символизирующей корпоративные приоритеты, и кончая самой маленькой, которая, допустим, симво¬лизирует документы, скапливающиеся у того или иного менеджера. Он должен знать приоритеты своей мат¬решки, иначе окажется погребенным в мелочах.
Некоторые люди буквально не вылезают из своей матрешки - для них это своеобразный способ отделаться от необходи¬мости заниматься более трудным, хотя и более важным делом. Хорошие менеджеры знают, как быстро и точно вы¬строить свои приоритеты с тем, чтобы не погрязать в деталях, которые отнимают много времени и снижают эффективность управления.
В наши дни существует такое изобилие вариантов, такое количество возможностей выбора, что приходится постоянно отделять те вещи, которые необходимы, от тех, которые желательны или привлекательны. Для многих менеджеров характерна ненасытная жажда иметь как можно больше людей, как можно больше денег, как можно больше ресурсов. Необходимое и же¬лательное то и дело вступают в конфликт, и неред¬ко желание одерживает верх - чаще всего за счет компании.
Приоритеты являются предметом постоянного рас¬смотрения. Чем лучше заниматься - наращивать силы или бороться со слабостями? Инвестировать программу обучения, чтобы иметь возможность продвигать на опре¬деленные должности своих сотрудников, или расходовать деньги на высокооплачиваемые таланты со стороны? Ка¬кой уровень качества желателен, чтобы удержать це¬ну? Хорошие руководители никогда не забывают о при¬оритетах. Они ищут и выбирают, отдавая себе отчет в последствиях любого решения. Они внимательно следят за системой своих приоритетов, меняя, в случае необхо¬димости, их порядок.
Нет никакого смысла инвестировать торгующую организацию или разрабатывать рекламу о заботливом подходе компании к покупателю, если вся ваша благая деятельность тут же будет торпедирована кем-то из кредитного отдела, секретаршей, а то и невнимательным управляющим из высшего звена.
Каждый работник корпорации должен ощущать свое участие в реализации продукции. Нет продажи - нет ни доходов, ни самого бизнеса. Это очевидно. Каждый служащий должен это понимать и с уважением к этому относиться, равно как и отдавать себе отчет в той роли, которую он играет в продаже продукции и в оказании услуг.
Вместе с тем все служащие должны иметь представ¬ление о том, каким образом их конкретная работа спо¬собствует работе торгового отдела - первого эшелона боевых порядков компании.
В IBM ежегодно проводятся мероприятия, которые на¬зываются отчетно-плановыми совещаниями. Здесь сотруд¬ники отделов и служб поддержки торговли от 3 до 7 дней занимаются детальным рассмотрением какого-нибудь тор¬гового баланса. В случае солидного заказчика, вроде Сити-банка или «Дженерал моторе», к участию в совещании приглашается до 50 человек. В остальных случаях может присутствовать лишь горстка айбиэмовцев.
На этих совещаниях обсуждается состояние бизнеса клиента, анализируются его долгосрочная и оперативная стратегии, дается обзор установленных на его предпри¬ятиях компьютерных систем, незавершенных заказов, данных о проведении технического обслуживания и т. п. Намечается какой-то план действий, и участвующим в совещании айбиэмовцам предлагается ответить на во¬просы: «Что мы готовы предложить этому клиенту?»; «Какова конкурентная ситуация?»; «Каков правильный подбор нашей продукции?»; «Как убедить его в том, что с нами стоит иметь дело?" Эти вопросы обсуждаются вместе с клиентом, его участие - важнейшая составная часть разрабатываемого плана. Возникает изумительная панорама сотрудничества. В руках клиента оказывается прекрасно документированный план действий на бли¬жайший год и на перспективу.
Один из самых ценных результатов отчетно-планового совещания - возникающая между клиентом и айбиэмовцами продуктивная взаимосвязь, которую устанавливают не только маркетинговые представители и системные ин¬женеры, но и многие другие - тесные контакты с клиен¬том возникают у служб планирования, технического об¬служивания, сервисного обеспечения, у административ¬ных работников и т. д.
Высшие руководители компании не только тратят какую-то часть своего времени на разъезды вместе с торговыми представителями, но и лично обслуживают 3-4 клиентов. От этих обязанностей не освобождены руководители ни одного отдела компании: маркетингового, производственного, исследовательских лабораторий и т.д.
Работникам полезно знать наперед, что их работа будет оцениваться и каким именно образом. Для работника маркетинговой службы должны быть установлены критерии оценки. Например, «15% своего рабочего времени вы будете проводить на местах деятельности наших маркетинговых представителей», «предполагается, что вы примете участие в восьми конференциях», «вам надлежит поддерживать контакт с 10 клиентами».
В IBM любят поощрять работников, находящихся за кулисами - чтобы они узнали, что их участие в продажах не осталось незамеченным.
Трудно придумать лучший способ дать возможность техническому, производственному и финансовому персоналу разобраться с тем, что происходит при реализации продукции, чем отправлять их на это поприще вместе с вызываемым клиентом торговым работником.
Каждый, кто занимает руководящий пост, должен постоянно зондировать почву и спрашивать «как идут наши дела?». Тот, кто задает такой вопрос, может услышать в ответ массу ценной информации.
Торговые представители - это катализаторы корпорации.
Нет ничего необычного в том, что небольшую группу высокопоставленных работников торговли приглашают в главный офис компании для неофициальной встречи, на ланч или обед с высшим руководством или на дружескую беседу с председателем совета директоров.
Низкий уровень оплаты свидетельствует о том, что эти люди для вас не слишком важны.
Сотрудникам предлагалось ответить на вопрос: «если бы я был руководителем...,». Было обещано обсудить каждое предложение и выделить денежные премии для лучших.
Руководство высшего звена обязано от 40 до 50% своего времени отдавать обучению и мотивации сотрудников.
Покупатель быстро положит конец презентации, которая не соответствует его сиюминутному интересу и не сулит ему выгод.
Каждая маркетинговая организация получает информацию о своей торговле - она обязана знать, на что расходуется время ее торговых работников.
Информация общего характера может появиться в журнале «Думай!» - выходящем раз в два месяца и содержащем материалы для внутреннего пользования (направляется 200 тыс. работников на территории США, а также за ее пределы). Многие отделы и предприятия имеют собственные издания. Бюллетени местных отделений IBM содержат новости более оперативного свойства.
Сотрудники отдела коммуникаций записали мое выступление на видеокассету и немедленно во множестве копий разослали его во все филиалы.
Независимо от размеров компании, одному менеджеру должны непосредственно подчиняться не более 8-10 человек. Такое соотношение гарантирует его личное внимание каждому из них и избавит менеджера от чрезмерной перегрузки.
Каждый год IBM предлагает работникам маркетинга письменно ответить на вопросник (подпись не обязательна):
- «Не слишком ли трудно вам справляться с работой?»,
- «Не слишком ли вы перегружены?»,
- «Продолжает ли IBM уважать личность?»,
- «Как в свете возложенных на вас обязанностей вы оцениваете свой заработок?»,
- «Что вы думаете о своем заработке, если сравнить его с заработками в других компаниях?»,
- «Удовлетворены ли вы своей карьерой?»,
- «Что вы думаете о руководстве штаб-квартиры?»,
- «Отзывчиво ли оно?»,
- «Обеспечены ли вы всем необходимым для качественного выполнения работы?»,
- «Как вы оцениваете своего непосредственного начальника?»,
- «Как вы оцениваете начальника своего начальника?».
Иногда менеджеру приходится стано¬виться смелым и ловким циркачом и осторожно шагать по проволоке, на¬тянутой между ближайшими задача¬ми и отдаленными целями,
Маркетинг - это процесс, посредст¬вом которого организация творчески и продуктивно соотносит себя с внешней средой, где она торгует сво¬ими изделиями и услугами. Для эф¬фективного маркетинга необходимо знать понятный рынку язык, иметь талант принимать решения по про¬блемам покупателя, уметь назначать цену. Кроме того, компания должна обладать волей и способностью к мо¬билизации всех своих возможностей. Следует помнить, что торговля стремится убедить покупателя: он хочет иметь то, что у нее есть, тогда как маркетинг старается иметь то, что хочет покупатель, - вот важнейшее различие между ними.
Маркетинг включает в себя массу вещей: планирование производства, сегментацию рынка, ценообразование, распределение продукции, рекламу и поощрение. В каждом из этих направлений, исходя из общих представлений о будущем, необходимо принимать решения.
Потребуется тщательная подготовка и продуманная презентация плана с тем, чтобы враждебно настроенные владельцы акций не попытались забраться на столб и не обрезали проволоку до того, как вы по ней прошли.
Конечно же, вы хотите накрутить на свои капиталовложения как можно больше километров, но, как и в случае с автомобилем, вам необходимо знать, когда нужно подтянуть гайки и смазать подшипники, когда отдать машину в капремонт, а когда и отправить ее на свалку.
Всякий раз, когда разрабатывается оперативный или стратегический план, необходимо рассмотреть несколько предположений, касающихся внешних обстоятельств. Надо просматривать дорогу вперед как можно дальше и предусмотреть в своих планах как можно больше предохранительных механизмов. Конечно, предугадать какие-то совершенно непредсказуемые внешние факторы невозможно. Но у вас всегда должны быть люди, которые обладают повышенной чувствительностью к изменениям окружающей обстановки, способны видеть за пределами вашего бизнеса и быстро реагируют на столкновение с чем-то неожиданным.
Необходимо относиться к людям, которым вы платите, с той же чуткостью и пониманием, как и с тем, которым вы продаете.
Большинство компаний любит работать, не поддерживая тесного контакта с клиентами, а потом удивить их новыми изделиями и программами. То, что они не уделяют времени предварительному ознакомлению будущих потребителей во своими планами, способно обернуться для них катастрофой - новое изделие может не попасть в цель. Идите к своим покупателям и спрашивайте, как они представляют свои будущие потребности.
Менеджеры маркетинговых отделов представляют руководству «Обзор возможностей» (предсказания, прогнозы и их обоснования некими данными). Типичный отчет включает в себя комментарий к обнаруженным возможностям, исследование деятельности конкурентов в этом направлении и описание продукции, которая, по их мнению, будет хорошо продаваться.
Реклама продукции нередко дает нулевой результат на том или ином рынке, если сосредоточивает все свои усилия на определенной особенности продукции, вместо того, чтобы ориентировать скорее на «желание купить» и пробуждать интерес к этому.
Если штаб-квартира и руководство филиала расходятся в каком-то вопросе, они будут обсуждать его до тех пор, пока не выработают общего решения. Чтобы сотрудники не стремились просто перекричать друг друга, пункты их разногласий тщательно протоколируются.
В зависимости от предмета спора и его важности, система разрешения разногласий в IBM может открыть путь на самый верх корпорации и обеспечить встречу конфликтующих сторон в присутствии президента и/или председателя... Пока решение не принято, никто не обязан идти на компромиссы. В IBM это называется «правом на несогласие». Но коль скоро решение принято, ни о какой вражде и борьбе не может быть и речи. Это не игра в победителя и побежденного, все игроки принадлежат одной команде.
Киноиндустрия едва устояла на ногах, когда в 50-х годах появилось телевидение. Бонзам киноиндустрии понадобилось не менее 10 лет, чтобы осознать свою причастность к бизнесу развлечений и перестать воспринимать себя как специалистов, делающих фильмы для показа в кинотеатрах. Бизнес страдает и другими формами близорукости - например, его может ослепить собственный успех.
Быть пионером - дело рисковое, но близорукость в бизнесе сопряжена с еще большим риском. Преуспевающая компания не будет дожидаться событий извне и сама займется собственной судьбой.
Оба Уотсона были верны прин¬ципу: «Мы готовы менять в нашей корпорации все. Пусть меняются условия и сроки, сама организация и ее про¬дукция. Пусть меняется наша политика. Мы будем, од¬нако, делать все для сохранения мотивации и готовности наших работников к решению трудных задач; для их убеждения в том, что у нас есть ресурсы для совершен¬ствования кадров, исследований и развития; для того, чтобы гарантировать нашим покупателям приемлемые цены. Мы готовы изменить все, кроме наших заповедей».
В 1981 году IBM существенно пересмотрела структуру своего маркетинга. Сбытом продукции IBM занимались три подразделения: одно имело дело с пишущими ма¬шинками, копировальными устройствами и оборудованием для обработки текстовой информации, другое - с малыми и средними компьютерами, третье - с больши¬ми компьютерными системами. Представители этих под¬разделений нередко обращались к одним и тем же за-казчикам, что приводило к дублированию торговых пред¬ложений и накладкам при оформлении заказов. В результате из трех подразделений было сделано два. Национальный отдел торговых операций стал по¬ставлять продукцию по полной номенклатуре 2 тысячам самых крупных клиентов IBM, а Национальный марке¬тинговый отдел - более широкому кругу заказчиков, от небольших офисов до владельцев крупных расчетных счетов, не обслуживаемых первым подразделением.
Мы живем в меняющемся мире, и предугадать точно будущее невозможно - это очевидно. Однако наше от¬ношение к переменам и будущему далеко не очевидно. Изменение может стать вашим союзником, если компа¬ния держится настороже, имеет антенны во всех направ¬лениях и улавливает любые сигналы. Изменение станет вашим врагом, если оно застигнет вас врасплох. Проис¬ходящим необходимо управлять - иначе оно будет уп-равлять вами. Робкие души боятся изменений: они убеж¬дены, что их дела обязательно пойдут хуже. Те, кто не теряет надежды, считают, что изменения приведут их к лучшему. Но для тех, кто «легок на подъем» и готов принять вызов, изменение - это стимул обрести второе дыхание. Именно они способны разобраться в происхо¬дящем, на их плечах держится будущее компании. Люди, порождающие события, очень нужны, их необходимо ревностно оберегать.
Мы достигли состояния, когда компьютерная технология в руках творческих людей используется по назначению, а именно: для усиления человеческого интеллекта и обеспечения такого делового стиля, который высоко производителен и хорошо оплачивается.
Если какую-то продукцию хорошо продают в Далласе и плохо в Сиэтле, вы отправитесь в Даллас, выяснять, что там делается хорошо, а не в Сиэтл узнавать, что там делается плохо. Компьютерная система - прекрасный инструмент, который поможет справиться с этим.
Успех маркетингового представителя IBM цели¬ком зависит от его способности досконально разобраться в бизнесе своего потенциального покупателя, выявить и проанализировать его проблемы, а затем предложить решение, которое покажется тому не лишенным здравого смысла.
Маркетинговый представитель дол¬жен разбираться в бизнесе клиента, чтобы понимать его проблемы; он должен знать и номенклатуру продукции собственной компании, если собирается клиенту помочь. Ему необходимо также знать, что могут предложить конкуренты - качество их продукции, цены, условия поставки и т. д. Маркетинговый представитель должен быть аналитиком, консультантом, специалистом-при-кладником, технологом и торговым работником, причем в каждом из этих амплуа - отличным специалистом. Многие компании видят в своих представителях только торговых работников, считая их главной, а возможно, и единственной функцией - убедить потенциального по¬купателя приобрести их продукцию.
Неважно, кто ваш покупатель, вы делаете ему приятный комплимент, демонстрируя осведомленность в его бизнесе.
Я знаю одно преуспевающее агентство по торговле недвижимостью, где слушатели курсов попеременно игра¬ют роль торгового агента и покупателя, демонстрируя друг другу предназначенные для продажи дома. Опытные ра-ботники торговли, перешедшие работать в фирму от ее конкурентов, только после упражнения с переменой ролей начинали понимать, как разнятся взгляды торгового агента и потенциального покупателя/
Лучшие работники торгов¬ли - те, кто лучше всех умеет слушать. Они знают, как важно клиенту подумать, а затем облечь в слова то, что его беспокоит, и поговорить о своих проблемах,- и важно не только потому, что продавец может многое узнать, но и потому, что его внимание льстит самолюбию клиента, де¬лает его союзником продавца. Вместо ситуации, в которой торговый работник выступает агрессором, а покупатель - защитником своего кошелька (и барабанных перепонок).
Любому бизнесмену известно, какого труда стоит стать специалистом в той или иной области - понимать их проблемы, уметь переводить ее жаргон на обычный язык, улавливать направление ее развития и предугадывать будущее.
Покупатели - вот кто истинные рационализаторы, и их владения зачастую превращаются в лабораторию IBM. Специалистам по маркетингу остается только познакомить других покупателей с достигнутыми успехами.
Высказавшийся в вашу пользу клиент - идеальная поддержка.
Если торговому работнику неизвестны технические особенности предлагаемой им продукции, как он сообразит, что она годится для решения проблем покупателя. Однако торговый работник хорош лишь в той степени, в какой он способен охарактеризовать свою продукцию так, чтобы покупатель понял его объяснения. Не забывая о значения битов и байтов, он должен помнить, какого рода информация и в каком количестве нужна клиенту (изобилие технических подробностей снижает эффективность торговли).
Хороший марке¬тинговый представитель старается отыскать новые об¬ласти применения для приобретенного покупателем обо¬рудования. Чем больше их окажется, тем большую ценность представляет его компания для покупателя. Я не уверен, что с новым клиентом надо сразу же сделать как можно больше. Лучше начать с одной об¬ласти применения, например, с расчета заработной платы или учета дебиторской задолженности, продемон¬стрировав, как работает оборудование. Советую двигать¬ся постепенно, начиная с одного-двух применений.
Следует исходить из того, что продукция конкурента не хуже вашей, а значит предложить покупателю что-то еще («торговля с добавкой»).
Учебные центры IBM и центры системного обслуживания не дадут ничего хорошего, если системные инженеры и маркетинговые представители не будут обращать на них внимание своих покупателей.
IBM и после совершения сделки относится к покупателю с тем же вниманием и интересом, какое проявляла к нему как к возможному претенденту на «руку и сердце».
Торговля, конечно, важная со¬ставляющая маркетинга, но, отделяя торговлю от мар¬кетинга, они отделяют покупателя от его долгосрочных планов. В IBM специалистов, связанных с рынком, на¬зывают маркетинговыми представителями, а не торго¬выми. После заключения сделки с покупателем их взаимоотношения только начинаются. Гораздо труднее оценить издержки, связанные с сохранением клиента, чем рассчитать, во что обошлось его приобретение. Сохранение клиента - непреложное требование бизнеса.
Мы тоскуем по личному общению с владельцем малого бизнеса - бакалейщиком, который знает нас по имени, доктором, которому можно позвонить домой. Но компания не обязательно должна быть малой, чтобы действовать как малое предприятие. Даже великаны бывают ласковыми, предупредительными и добрыми.
Невозможно количественно оценить, сколько клиентов теряется из-за мелких человеческих ошибок - оставил без ответа телефонный звонок, опоздал на встречу, забыл поблагодарить. Именно эти «мелочи» и отличают преуспевающую компанию от неудачницы.
Я с таким же уважением отношусь к времени покупателя, как к своему собственному.
«Я» покупателя, как и «я» всякого человека, время от времени нуждается в «поглаживании».
Если вы хотите завоевать доверие клиента, вы обя¬заны использовать для этого все свои ресурсы. Необхо¬димо чутко воспринимать его нужды, среди которых оказываются и такие, которые не имеют непосредствен¬ного отношения к поставляемой продукции.
После визита я всегда отправлял письмо, в котором благодарил за уделенное мне время и внимание, подводил итог нашей беседе, упоминал намеченные нами планы. Через некоторое время, определяемое ситуацией, делал телефонный звонок с целью убедиться, что поку¬патель результатами доволен.
Совершенство - это умение хорошо делать малые дела. Сделать тысячу малых вещей на один процент качественнее - гораздо лучше, чем повысить качество одной на тысячу процентов.
Они (клиенты) покупают душевное спокойствие и здоровый сон.
Упустить клиента - великий грех в маркетинге.
Вы должны предусмотреть в своей маркетинговой программе какой-то способ сохранения контакта с заказчиком, даже когда вам нечего ему продать. Самый эффективный контакт с удовлетворенным клиентом - это контакт между продажами, даже если вам совершенно не из¬вестно, когда состоится следующая продажа. Можно, на¬пример, проверить компьютерную систему, чтобы убе¬диться в отсутствии каких-то второстепенных проблем; можно заронить интерес к статье, появившейся в жур¬нале, который покупатель не читает; можно передать информацию, связанную с производственной конферен¬цией.
Я внимательно выслушал президента банка, который склонялся к сотрудничеству с нашим конкурентом и задал ему всего один вопрос: «вы хотите иметь дело с торговцем аппаратурой или вам нужен партнер?».
Продавец не должен делать ничего такого, что вынуждает покупателя заниматься самообслуживанием; ничего, что могло бы причинить вред долгосрочному сотрудничеству.
Обслуживание - все его хотят, но мало кто хочет его предоставить. (забавный парадокс)
IBM принадлежит новаторская идея неразделимости торговли и обслуживания как составных частей маркетинговой функции бизнеса.
Вся корпорация представляет собой ячеистую структуру, в которой торговля, обслуживание и обучение поддерживают друг друга и максимально приближены к покупателю.
Еще одна цель ежегодных аттестаций - обсуждение задач на следующий год, равно как и любых желательных изменений в стиле работы. Работнику очень важно точно знать, чего от него хотят и какие его личные и деловые качества способствуют его росту. Аттестация работника - это акт укрепления уважения к нему.
Один из инженеров канадского филиала IBM за два года сэкономил компании 70 млн. долларов, предложив изменить технологию нанесения на продукцию серийных номеров. Его идея была очень простой: наклейка вместо чеканки. Это принесло ему кучу денег.
У IBM самый большой ящик «предложений трудящихся».
Каждый раз, когда представитель IBM выполняет годовую норму, он становится членом клуба «100%» - членство в клубе широко освещается во внутренних изданиях компании. Лучшие 10% торговых представителей становятся членами «Золотого кружка» и о них информируют всю мировую сеть. Их приглашают вместе с супругами куда-нибудь на Гавайские острова.
Нужно скроить норму по мерке отдельного человека. IBM не держит людей на голодном пайке и хорошо награждает их за отлично выполненную работу.
Многие компании утрачивают отвагу и энтузиазм, с которыми они начинали свой бизнес. Отягощенная ею же самой созданной бюрократической машиной, зрелая организация шагает походкой тучного, страдающего одышкой великана. Такими компаниями руководят люди, подрастерявшие былую интуицию, и шага не смеющие шагнуть, не прикрыв все тылы. Они стремятся минимизировать риски, а добиться максимума возможностей. Со временем процесс планирования и принятия решений становится для них единственным смыслом жизни, своего рода бесконечным бегом трусцой.
Чтобы успешно справиться с работой и получить хорошие комиссионные, они (коллеги) должны идти под дробь одного барабана.
Карьера торгового работника организуется в виде лестницы: торговый представитель, который начинает стажером, может стать инспектором, советником, старшим маркетинговым представителем, консультантом.
Отыщите талант, притаившийся в вашей организации до того, как он покинет вас. Если работники вашей компании играют в свободное время в самодеятельном театре или посе¬щают художественную студию, а на работе делают то, что от них ожидают, «от сих до сих», не кажется ли вам, что стоит только предоставить им благоприятную возможность, и у них появится потребность проявлять свои таланты и в рабочее время?
Поэтому, когда IBM находит таланты, она переме¬щает их с места на место, способствуя тем самым расширению их кругозора. Руководство пытается выяс¬ нить, какой пост в организации позволит этому таланту по-настоящему расцвести. Кто-то может быть переве¬ден из инженерно-технической службы в плановый от¬дел, кто-то - из финансовой службы в отдел кадров. Идея таких перемещений состоит в том, чтобы свести талант с потребностью в нем и добиться того, что¬ бы творческой деятельностью занимались творческие люди.
Конечно, есть критики и есть критиканы, но даже самые худшие из последних зачастую более полезны, чем лучшие из подпевал.