"Секрет фирмы" - из журнала

Из «Секрета фирмы», Юлия Ипатова, «Почувствуйте розницу»:

1. Возможна замена франчайзинга на филиальную схему торговли, опираясь на принцип «три слона торговли»: опт - логистика - розница. При филиальной схеме появляется дополнительная возможность минимизировать издержки и заметно увеличить прибыльность в сравнении с франчайзингом.

Компания считает, что развивается за счет франчайзинга и облегчила себе задачу, решив не вкладываться в большое количество собственных магазинов, а сами франчайзи думают, что развиваются за счет Компании
Пока сеть не набрала обороты, нельзя говорить о каком-либо преимуществе, которое дает брэнд.
Компания еще не разработала такой набор предложений, который позволял бы ей быть единственным партнером для магазинов. Вопрос не в контроле над франчайзи и низкой мотивации для магазинов, а в хлипкости самой модели франчайзинга.
Необходимо увеличивать складские запасы по наиболее ликвидным позициям. Если товар хорошо продается, то в своих магазинах и магазинах-франчайзи он должен присутствовать.
Компании обязательно нужно внедрять собственное ПО, чтобы контролировать продажи магазинов.
Андрей Бобров (Он мечтает создавать бизнесы, эффективно работающие даже после того, как он перестал активно с ними работать):
- Предполагалось, что розница обеспечит увеличение оборотов, и это должно компенсировать потери фирмы на "оптовом фронте". Однако попытки создать "костыли" для направления, которое недостаточно успешно функционирует само по себе, приводят лишь к тому, что совокупная эффективность бизнеса снижается.
- Не стоит надеяться на синергизм двух бизнесов, которые автономно функционируют недостаточно эффективно.
- На высококонкурентном рынке выигрывают специализированные игроки. Это относится как к товарным группам, так и к региональному охвату.
- В настоящий момент в российском бизнесе мало кто руководствуется этическими соображениями.
- Требование полной лояльности партнеров приводит к тому, что розничное направление работает не так эффективно, как могло бы, если имело бы возможность выбирать лучших поставщиков.
- В качестве платы за франшизу следует требовать не полной лояльности, а процент с прибыли франчайзи. Схему можно сделать более гибкой, если в некоторых случаях в качестве платы за франшизу требовать от партнеров обеспечения определенного объема закупок, снижая процент забираемой прибыли или вовсе отказавшись от него.
В любом случае отношения между оптом и розницей должны строиться на коммерческой основе. Независимо от выбранной структуры, она должна быть жестко централизованной и вертикальной. Это позволит сократить издержки на высокооплачиваемый персонал, повысить управляемость, унифицировать отчетность и стиль магазинов, сделать более прозрачной структуру.
Усиливающаяся конкуренция делает опт малопривлекательным по доходности. Во многих отраслях маржа оптовых фирм снизилась до 1-3%. Будущее для ряда оптовых фирм - в создании собственных розничных сетей.
Франчайзинг как форма партнерства применим, если франчайзер обладает суперпопулярной товарной маркой или предлагает под своей маркой уникальные товары, дающие очень высокий доход.
Необходимо провести предварительный анализ регионов и открываться в первую очередь там, где активно строится коммерческое жилье, ведь новые кухни покупают в основном собственники новых квартир.

Из Секрета фирмы:

Марина Иванющенкова о «Калине»

Тимур Горяев бежит впереди команды и флажками машет.
Шестеренки большого механизма должны работать слаженно, набирая обороты.
Все в компании помешаны на дисциплине и порядке. Работа руководителей подразделений оценивается по трем параметрам, второй - чистота и порядок в подразделениях. Везде висят 10 заповедей менеджеров.
Заповедь 7: проделанная работа оценивается только по полезному для компании результату, а не по затраченному времени или пролитому поту.
Заповедь 9: В компании нет места подвигу. Подвиг - это всегда результат некомпетентности или безответственности.
На каждой стадии бизнес-процесса есть результат - продукция, документ, решение - и ответственные.
У каждого цеха униформа определенного цвета.
Чтобы совместить качество и производительность, надо регламентировать их.
Когда сформировался менеджерский костяк, возможностей для карьерного роста стало меньше. Тогда ввели категоризацию должностей. (Более высокую категорию и зарплату можно получить в рамках прежней должности).
Привлекательный рынок - тот, на котором мы максимально быстро можем получить долю, где меньше всего сопротивление, где быстрее всего будет отдача от вложений.
Селекция ассортимента - на марках заработаешь больше.
Ингредиенты успеха: энергичность, дисциплина, регламентация, люди, маркетинг, производство, лидер, амбиции.
Тимур Горяев:

Менять на бегу зону ключевых компетенций неправильно. Если мы не можем сделать изделия, которым гордимся, лучше их не делать...
Хороший маркетинг и не должен много стоить - он показывает, где ты сейчас находишься, какая у тебя доля на рынке. Но маркетинговые исследования с высокой долей гарантии не скажут, правильно ли вы приняли решение, туда ли вы идете.
Я не иду на пенсию, потому что пока не встретил менеджера, который мог бы меня заменить.
У меня семь замов и я не перенапрягаюсь.
У нас есть обсуждение, но нет голосования.
Импульса управленческого, идущего сверху, может не хватить. Наверху крик, а внизу «мяу».

Из остальных материалов:

Хорошая разогнавшаяся машина может двигаться по инерции.
Бизнес стал большим, неповоротливым, неуправляемым, внутри начались конфликты.
Мерчендайзинг строит тропу и проводит по ней покупателя.
Покупатели: определившиеся (всегда одно и то же, это самая маленькая группа), мигрирующие (в рамках товарной группы, этих больше всего), импульсивные и подверженные рекламе.
POS-материалы (point of sales - место продажи). Рекламные стикеры с изображением товара, мобайлы - рекламные изображения большого формата, джумби - объемные конструкции, формой повторяющие товар, но в несколько раз больше. Воблеры (ярлыки) крепятся к полке на гибкой ножке. Световые короба.
Кстати, определившихся POS-материалы раздражают (все должно быть на том же месте).
Средний доход гендиректоров 350 крупнейших компаний США составлял 1,6 млн. долл., а за счет опционов они заработали по 2 млн.
За оценку компании с оборотом 1 млн. придется заплатить до 10 тыс.
Пообещав закрыть или законсервировать 5 тыс. низкорентабельных скважин (это 24%), и тем самым снизить себестоимость с 3,5 долл. за баррель до 2,6-2,8, Лукойл повысил цену своих акций на 8% за неделю.
Капитализация ЮКОСа за 2 года выросла в 10 раз, до 22 млрд, в том числе и за счет финансовой прозрачности.
Успешное получение кредитов у западных инвесторов улучшает финансовый имидж.
Скупать конкурентов в России сегодня сложно, акции нигде не котируются, бизнес сложно оценить, а переплачивать не хочется.

Из следующего номера (19.06.02):

Слабые сигналы от низших менеджеров позволяют выяснить закономерности («статистические проблемы»).
Электронный банк рекомендательных писем.
Любой недостаток, любой разбор полетов проходит в «Основной задаче».
Любой сотрудник, передавая распоряжение, должен сослаться на документ - первоисточник.

Из журнала Секрет фирмы, N1 (10) 2002г:

Владимир Бернштейн, директор по стратегическому и инновационному планированию «Альфа-групп»: корпоративный центр не вмешивается в оперативную деятельность компаний, мы не являемся экспертами во всех отраслях. Задача корпоративного центра - формализовать процедуру принятия важнейших решений. Мы разрабатываем (уже 9 месяцев) очень подробные регламенты инвестиционного планирования. Это единые требования к тому, как строить финансовые модели, оценивать инвестиционную ситуацию, как должен проходить процесс согласования и прохождения инвестиционного проекта от момента его инициирования до принятия. (Это и есть современные технологии бизнеса).
АФК система сверхжестко управляет венчурами.
Матричная структура самая антироссийская, ее основные принципы: никакой регламентации, полная лояльность сотрудников, умение руководителей находить компромиссы. «Если начальство в вашу работу почти не вмешивается, это и есть матричная структура -Леонид Евенко. - И регламентация, рациональное распределение полномочий и ответственности в данном случае - идиотизм.
Менеджеры - носители стандартов компании.
Люди рефлекторно сопротивляются любым переменам.
Структура является лишь внешним отражением всей системы управления - и планирования, и квалификации, и мотивации персонала, и культуры организации.
Идея «налогового щита» - убыточной компании, присоединение которой позволяет уменьшить облагаемую прибыль (на треть).
Андрей Младенцев: нет понятия «конкуренты», «не конкуренты». Мы просто ищем передовой опыт и жадно впитываем его.
На Западе есть «индустриальные бюро знакомств» (www.globalbenchmarking.com , www.benchnet.com и др.)/
В чужом опыте есть вкрапления алмазов, но гранить их надо по-своему.
Работа с конкурентами - провокация на уровне имитации секретарши потенциального клиента (слабо представляет, что надо - посмотрим, что умеете).
Внутренний бенчмаркинг - положительный опыт можно найти и в соседних подразделениях.
Пары, посещающие кофейни, можно разделить на романтические и деловые.
Все, что может быть украдено, будет украдено. Это непреложная истина общепита (сказали люди, устанавливая камеры видеонаблюдения).
Председатель Совета директоров «Русагро» Вадим Мошкович:

успешность управления оценивается как сумма положительно и отрицательно решенных задач. Если положительно решенных задач больше - бизнес развивается».
Мы никогда не отказывались от выбранной цели. Хотя проигрывать случалось.
Если плюсов больше, чем минусов, стратегия выбрана правильно. Если нет - нужно менять способы достижения цели, но не саму цель.
Есть не линейный вектор, а некий коридор, в границах которого возможны подъемы и падения.

Этап бешеного роста каких-либо компаний всегда сменяется этапом не менее стремительного падения, когда вскрываются негативные аспекты прежних успехов. (корпоративные скандалы повторяются в мире каждые 5-7 лет).
А.Карачинский: как только один попробовал жить нечестно и ему за это ничего не было, его опыт немедленно повторяют другие - так устроен рынок.
NLP - метод как топор, можно и дом построить, и старушку зарубить. NLP - это язык описания человеческого опыта (как нотная грамота в музыке - говорит Андрей Плигин).
В одном дорогом салоне красоты, оформленном в оранжевых тонах, клиентам на прощание дарят мандарин (сначала удовольствие от красивой прически, потом неприятный момент оплаты, потом приятный сюрприз - мандарин).
Владимир Тарасов (Таллин):

Какого человека обычно считают жестким? Который объявляет решение, но не объясняет его. А тот, кто объясняет логику своего решения, выглядит очень даже доброжелательным.
Слабость, когда ее не стесняются, превращается в силу.
Либо я управляю амбициями, либо они мной.
Опытный руководитель - как костер, рядом с которым тепло, но если подойти слишком близко, можно обжечься.
Мир бизнеса гораздо более субъективен, чем кажется.

Марк Уоркмэн скорее склонен заниматься собственным бизнесом, чем работать наемным менеджером: мне нравилось задавать тон, принимать рискованные решения и следовать собственным инструкциям. К тому же, я терпеть не мог совещаний.