Из книги Вилены Смирновой, Секреты мотивации продавцов:
Из книги Вилены Смирновой, Секреты мотивации продавцов:
1. Задача продавца заключается в служении двум субъектам - потребителю и компании. Задача менеджера заключается в служении потребителю, компании и продавцам. Руководитель не является «охотником», «игроком» или центром действия. Менеджер должен создать команду победителей.
2. Для столкновения личностей или стилей должен быть предусмотрен выход по принципу «никто не виноват».
3. Не надо думать, что начальники слепы, глухи и невосприимчивы к нуждам подчиненных. Они обладают шестым и седьмым чувством, когда есть СВС - синдром взрывоопасной ситуации.
4. Чем более выражена угроза, тем устойчивей биологическая система.
5. Хорошая идея - создать комиссию по этике и разрешению конфликтов, введя в ее состав самых ярых скандалистов.
6. Директор салона дорогих подарков выходит на час раз в неделю в торговый зал, чтобы посоревноваться с продавцами - кто продаст товаров на большую сумму.
7. Терапевт не отрывает глаз от вашей карточки, а хирург видит пациента во всех подробностях. Поэтому для начала нужно пациентов классифицировать - по сроку жизнедеятельности в организации и коэффициенту полезного действия. Надо уметь с самого начала распознавать «беглецов», которые все равно долго не задержатся и паразитов, которые всех переживут.
8. «Звезды» считают, что их зажигают навсегда и одна большая старая заслуга стоит десяти каждодневных.
9. Есть несколько методов антизвездной терапии, например, натравить на звезду коллег. Опоздала звезда на совещание - наказать всех, сдвинуть его на час раньше (с 9 утра на 8), еще раз опоздает - на 7.
10. Если функции описаны и технология работы формализована, человек излечивается от синдрома незаменимости.
11. Увольнение «звезды» ничего не даст, это место займет кто-то другой.
12. Ситуация «карьерного тупика».
13. Избыток мотивации - это тоже демотивация.
14. Корни проблем чаще всего не в массах, а в собственных головах. Именно руководитель больше всех сопротивляется изменениям. Это страх потери стабильности, потери контроля над ситуацией, это и множественность целей - личных и корпоративных, нежелание сосредоточиться на направлении «главного удара», страх перед неопределенностью.
15. Нередко люди берутся за более интересное дело в ущерб более важному.
16. Интересное понятие - «упущенной продажи» от некомпетентного общения.
17. В качестве проверки работоспособности и гармоничности системы поощрений применяется табличка:
|
Увеличиваете ли вы |
Уменьшаете ли вы |
|
|
18. Платить нужно в той «валюте», которая выходит за рамки окладов и премий.
19. Не надо концентрироваться только на лучших работниках, пропуская при этом возможность улучшения большинства, то есть середняков.
20. Важнейший принцип управления - вознаграждаемое поведение повторяется, поэтому похвалу надо высказывать немедленно, не дожидаясь удобного случая. Критика тоже должна быть немедленная, только один на один. При этом надо спросить, как человек хочет улучшить ситуацию, показать, что вы критикуете его поведение, но цените личность. За одну ошибку критикуют только один раз.
21. В бизнес-психологии выделяются три вида направленности: на себя, других людей и на задачу. Есть ориентация на процессы и ориентация на результат, причем ориентация на результат может быть связана как с надеждой на успех, так и с боязнью неудачи. Те, кто боится неудачи, предпочитают задачи либо очень высокой, либо очень низкой степени сложности. Кто-то больше любит работать с бумагой, графиками, а кто-то с людьми, ситуациями.
22. Каждый человек лучше справляется с работой, соответствующей его собственной мотивации и привычными ему установками. Работа, требующая чуждой ему обстановки (установки), приводит к усталости и не приносит удовлетворения. Интраверт ожидает постановки локальных, ограниченных, разбитых на этапы задач. Экстраверты любят поступательное, интенсивное движение, освоение нового. Интуиты хорошо справляются с задачами, ориентированными на отдаленную перспективу. Сенсорный тип более успешен в решении повседневных задач с регулярно определяемым результатом.
23. Продажа «эмоциональной выгоды» определяет, станет ли клиент постоянным для организации. Менеджеры воспринимающего типа, иррационалы, любят сверхурочную работу, стихийные задачи, тэзийные задачи, волнообразные, самостоятельно регулируемые нагрузки.
24. Текущий статус сотрудника для организации, тенденции движения:
А - актив, Б - балласт, Р - ресурс. Можно прописать плюсы существующего положения, пунктов 10, и грядущего - столько же, затем то же проделать с минусами. После чего оценить удельный вес каждого из факторов, присвоив им определенную цену, посчитать сумму.
25. Успешность работы организации - это произведение способности и мотивации ее сотрудников.
26. Безотказнее функционируют подразделения, где у сотрудников и руководителей меньше шансов быть замеченными вышестоящим начальством. Естественно, руководство занимается, в основном, сбоями. Особенно это касается инфраструктурных подразделений.
27. Интересны юмористические призы. Руководителям, которые закрывали своих подчиненных от любой критики, был вручен приз Александра Матросова за самое продуктивное бросание на амбразуру и тельняшка. Интересны номинации за самое лаконичное предложение клиенту, за укрощение строптивого клиента.
28. Слово, данное руководителем, по сути, является договором и приравнивается к обязательству.
29. Менеджер отдела сбыта нарабатывает клиентскую базу в среднем за год упорной работы, дальше база начинает работать за него. Менеджер постепенно превращается в регистратуру, принимая заказы и выполняя функции курьера, доставщика и т.д. Здесь надо менять систему, не просто количество сохраненных клиентов, но еще и плюс количество привлеченных клиентов. Для новых клиентов процент должен быть увеличен, а для старых снижен в течение примерно полугода.
30. Система переменных выплат включает в себя программу бонусов, программу индивидуального стимулирования и программу группового стимулирования.
31. Перекрытие окладных вилок считается правильным, когда максимум одной вилки совпадает с серединой следующей вилки.
32. На стандартное вознаграждение сбегаются разнокалиберные специалисты, в том числе и неудачники. То, что они «есть не просят», не более, чем иллюзия, они занимают место, используют оборудование, информацию, время менеджеров и т.п.
33. Нужно ввести уровень среднемесячной результативности, при которой агент имеет право претендовать на получение базовой части или оклада в следующем квартале.
34. Расчет результативности - это отношение фактического результата к эталонному, умноженному на 100%, при этом общая результативность получается простым перемножением этих процентов. (Хорошая идея тризовцев для мотивации при нескольких показателях).
Итоговый доход = базовая часть * (1 + общая результативность).
Привязка именно к базе, а не к прибыли и пр. Итоговый доход при результативности порядка 70% должен соответствовать среднерыночному уровню.
35. Система стимулирования должна быть построена так, чтобы продуктивные достигали еще большей эффективности, а непродуктивные покидали компанию, им было невыгодно работать на фирме.
36. Интересная табличка контроля результативности по дням: число обращений, число заказов, число соглашений, число договоров, число заказов в работе и т.д. - сразу ясно, где проблемы в «воронке».
37. Ко многим вещам в родной компании сотрудники привыкли настолько, что вообще перестали их замечать.
38. Есть ключевые факторы для каждой должности, а есть факторы желательные типа коммуникативных навыков у оператора машинного доения. Затем значимость каждого ключевого фактора - ранжирование по степени значимости. И стандарты деятельности - например, не более одной опечатки на страницу для машинистки.