Стивен Спир Догнать зайца

Спир Стивен, Догнать зайца

 

Из предисловия К.Кристенсена:

• Правильная теория в итоге оказывается практичной, потому что хорошая теория, основанная на хорошем исследовании, спо­собна объяснить, что служит причиной чего-то и почему. Закон всемир­ного тяготения, например, тоже является теорией. Он чрезвычайно поле­зен, потому что позволяет заранее сказать, без сбора экспериментальных данных, что если мы шагнем с утеса, то упадем вниз. Правильные теории позволяют нам точно предсказывать результат какого-либо действия.
• Даже те руководители, которые не считают, что их действия направля­ются теориями, в большинстве своем на практике являются ненасытны­ми пользователями теории. Каждый раз, когда руководители разрабаты­вают план или предпринимают какое-либо действие, они основываются на какой-либо теории или умственной модели…
• Стив устраивался на работу на предприятия Toyota и ее поставщиков и конкурентов, чтобы узнать все из­нутри и ответить на вопрос: «Как размышляют эти парни, когда они разра­батывают и улучшают производственные процессы?» Стив интересовался не только процессами изготовления и сборки. Его интересы распространя­лись на такие процессы, как обучение, разработка продуктов, укрепление руководства и обслуживание оборудования. Каждый вечер, возвращаясь в свою комнату, он в мельчайших деталях записывал все, что увидел.
• Как учил великий историк науки Томас Кун, ключ к разработке теории, которая верна как внутренне, так и внешне, состоит в поиске аномалий, в поиске случаев, когда имеющееся объяснение причинно-следственной связи не подтверждает результатов, предсказанных теорией.
• Автомобиль изготавливается из 10 ООО деталей, и, значит, сотни тысяч вещей могут произойти неправильно. Алюми­ний изготавливается при помощи огромного по своим размерам обо­рудования, которое стоит десятки миллионов долларов и работает при температуре, давлении, напряжении и скорости не просто опасных, но и стоящих на грани возможного, с точки зрения законов химии и фи­зики. Больницы пытаются скоординировать работу тысяч людей для спасения тысяч жизней от почти бесконечного количества заболеваний. Вместо предложения сложных решений для этих сложных систем Стив разбивает эту сложность. Все эти системы, на своем «атомном» уровне, состоят из содержания работы, связей и маршрутов. Стоит привести их в порядок, и даже исключительно сложные системы становятся высоко­эффективными и самосовершенствующимися.

 

 

1. Любые статичные, не принци­пиальные отличия являются временными…Тем не менее то тут, то там мы видим ком­пании и организации, которым удается оставаться впереди стаи на про­тяжении нескольких лет или даже десятилетий подряд. Демонстрируя сочетание скорости, подвижности, реакции и выносливости, они видят и используют все возможности…
2. Чем многочисленнее и разнообразнее работники, машины и мате­риалы, тем многочисленнее способы их взаимодействия друг с другом, часто дающие непредсказуемые результаты. В конце концов, так много оказывается взаимосвязанным, что система становится «непознавае­мой». Неважно, сколько усилий и умственного труда затрачивается на организацию сложной операции, невозможно организовать ее в совер­шенстве и предсказать, как она поведет себя в конкретных обстоятель­ствах.
3. Много организаций считают, что они управляют своими системами работы целенаправленным способом. Но фактически это не так. Скорее они управляют отдельными функциями и специальностями, совмещая эти элементы при помощи упорной работы, доброй воли и импровизации.
4. Быстродействующие организации … относятся к каждой пробле­ме, к каждому случаю, когда что-то происходит не так, как они ожидали, так, как будто сама операция говорит им: «Может вы и создали меня, но вы все еще не знаете меня как следует. Посмотрите внимательнее, поста­райтесь узнать больше, и все у нас наладится».
5. Быстродействующие организации … целенаправленно и последовательно, наилучшим об­разом используют обычные человеческие способности, в то время, как их конкуренты позволяют перемолоть эти способности жерновам по­стоянной фрустрации, авралов, «тушения пожаров» и неудач.
6. В целом больницы оказываются опасным местом для пациентов. Институт медицины подсчитал, что из 33 миллионов американцев, госпитализируемых ежегодно, 98 тыс. человек умирают из-за того, что их лечение проводилось в чем-то неправильно. Другие исследова­ния показывают, что такое же количество людей умирают в результате ин­фекции, полученной во время пребывания в больнице, и что еще больше людей травмируются или заражаются при оказании медицинской помощи. Это повышает риск нанесения вреда здоровью при госпитализации до одно­го на несколько сотен, а риск гибели - до одного на несколько тысяч.
7. Разница между Toyota и ее конкурентами заключалась не в большем ко­личестве инструментов и не в более тщательном использовании этих ин­струментов… Мне все больше нравился подход к управлению исклю­чительно сложной работой, овладевавший руками и умами сотен людей и заключавшийся в непрерывности процесса улучшений, инноваций и адаптаций. Завод был не только местом производства физической про­дукции, но также и местом обучения тому, как производить эту продук­цию, и, что важнее всего, местом непрерывного обучения тому, как про­изводить эту продукцию… Любой моментальный снимок мог бы показать, где находится Toyota сейчас, но не то, куда она направляется.
8. Многие…компании взяли у бы­стродействующих организаций только видимые инструменты - карты потока создания ценности, вытягивающие системы, производственные ячейки, карты статистического контроля процессов, но они не поняли, для чего предназначены все эти инструменты: для управления сложной работой в целях непрерывного улучшения этой работы.
9. Ни один мозговой трест не способен заранее предусмотреть все мелочи, которые могут произойти. Вместо этого следует, выполняя работу, немедленно фиксировать все риски или потенциальные опасности в про­цессе работы и внедрять изменения, чтобы эти риски не возникали вновь.

10. Ориентированность быстродействующих организаций на процесс кон­трастирует с «отдельными башнями» во многих других организациях, где подразделения лишь говорят об интеграции, а сами стремятся дей­ствовать как суверенные государства.

11. Быстродействующие организации постоянно экспериментируют и узна­ют все больше о выполняемой работе. Именно так они успешно справ­ляются с проблемой сложности, которая в той или иной форме стоит перед каждой такой организацией. Здесь не приветствуют и не любят временных решений, тушения пожаров или героических поступков. Здесь стремятся понять и решить проблемы, а не мириться с ними.

12. Еще одна парадоксальная польза - решение некой проблемы часто обнажает сле­дующую, которая была скрыта первой. Да, появляется новая проблема, но теперь организация рассматривает ее просто как еще одну проблему, от которой они избавятся.

13. Четыре способности быстродействующих организаций:

• детальное проектирование с использованием имеющихся знаний и встраивание контроля с целью выявления проблем
• обозначение и решение проблем с целью получения новых знаний. Чем дольше проблема остается не­решенной, тем труднее и дороже будет с ней справиться.
• обмен знаниями со всей организацией. Они делятся не только реше­ниями, но и процессами, при помощи кото­рых они были найдены: что узнали и как это узнали.
• лидерство через развитие первых трех способностей.

14. Решить проблему - недостаточно само по себе, в быстро­действующих организациях ее решают, стремясь одновременно углу­бить свои знания о том, как работают их собственные процессы.

15. Быстродействующие организации превращают ситуации типа «победа - поражение» в ситуации типа «победа - победа». Если они до­биваются успеха, они побеждают. Если нет, они понимают, как добить­ся успеха в следующий раз, и это тоже победа.

16. Быстродействующие руководители занимают долж­ности не для того, чтобы командовать, контролировать, править, запу­гивать или оценивать при помощи придуманных наборов измеряемых показателей, а для того, чтобы помочь своим организациям стать еще лучше в самодиагностике и самосовершенствовании, еще более умело обнаруживать и решать проблемы, умножая эффект путем предоставле­ния найденных решений в распоряжение всей организации.

17. Менеджеры не всегда планируют путь своих организаций к величию, просто успешные организации разрабатывают стандартные процедуры, проверяют их на практике, выявляют нерабо­тающие и развивают те, которые работают.

18. Джай Джайкумар (Jai Jaikumar) вы­двинул в качестве одной из своих аксиом об информации понятие «несо­храняемости информации». В дополнение к тому, что для информации важен контекст, она еще и портится, поэтому очень важно обозначать проблемы.

19. В прошлом простая наука, как правило, озна­чала простые системы, будь то физические продукты конечного потре­бления или системы работы (организаций или процессов). Они имели мало составных частей, их взаимоотношения стремились к линейности и предсказуемости - одно логично приводило к следующему. Ключевой задачей было добиться, чтобы каждый хорошо владел конкретной про­фессией и выполнял свои обязанности вовремя. Когда в системе были необходимы лишь несколько специальностей и несколько взаимосвязей между ними, управлять интеграцией четко различимых частей в одно хорошо функционирующее целое было достаточно просто, и осущест­влялась эта интеграция одним из двух способов. В маломасштабных системах «части» можно было совместить путем неформализованно­го эпизодического сотрудничества и совместного решения проблем. В более крупных системах бюрократическая координация служила тому, чтобы обеспечить функционирование каждой «части» в согласии друг с другом. Оба подхода зависели от одного человека, который был спосо­бен увидеть всю систему как единое целое, понять ее структуру и иметь разумное представление о том, как она поведет себя в ограниченном на­боре обстоятельств, которые могут возникнуть.

20. Сегодня мы находимся в совершенно иной ситуации… Что касается крупных систем, ни от кого нельзя тре­бовать полного понимания их структуры и поведения. Даже бюрократи­ческая командно-контрольная система не может быть здесь примером, так как слишком трудно понять, кто чем должен заниматься и кто чем факти­чески занимается, чтобы «сверху» указывать правильное направление для «низа». Тем не менее сейчас как никогда ранее важно обеспечивать эффек­тивную интеграцию, сотрудничество и координацию… Больше невозможно занимать­ся только развитием глубокой компетенции, оставляя вопросы интегра­ции в единую систему воле случая. Сегодня совмещение отдельных частей в единое целое является самостоятельной наукой.

21. Главной трудностью для тех, кто возглавляет сложные системы, в которых множество людей (часто использующих сложное оборудова­ние) должны работать в сотрудничестве и согласии, является то, что чем больше привлекается различных наук и специальностей, тем труднее за­ранее точно определить, кто, что и когда должен делать, от кого зави­сеть и перед кем отвечать. Учитывая все эти неопределенности, также трудно, если вообще возможно, предсказать, как поведет себя система в различных обстоятельствах, в которых она должна действовать. Может произойти много неожиданностей. Именно способ управления неопределенностями, ожиданиями и неожиданностями и отличает быстродей­ствующие организации от их преследователей, оказываясь источником постоянного конкурентного преимущества.

22. Обманчивый образ подразумевает, что (1) от­ношения, связи и события происходят линейно и (2) система в целом исправна, кроме одного неполноценного элемента. Это приводит к за­ключению, что когда системы отказывают, то виноваты в этом отдель­ные люди. Для сложных систем это совсем не так. Здесь больше подходит образ паутины, состоящей из сложно и взаимно переплетенных ниточек. Одна-другая из них могут порваться, а вся сетка может выдержать, но если несколько ниточек рвутся в определенной комбинации, сетка при­ходит в негодность. Поэтому неудивительно, что пауки ремонтируют разрывы по мере появления, а не ждут, когда накопится много прорех.

23. Один из характерных признаков неэффективных ор­ганизаций заключается в том, что они ухудшают положение, подавляя свою способность учиться на собственном опыте… Когда что-то происходит неправильно, люди учатся сдер­живать проблемы, используя обходные технологии и методы борьбы с пожарами, часто демонстрируя замечательные творческие способности. Кажется, что проблема исчезла, но все факторы, вызвавшие ее, остаются и приводят к повторному появлению проблемы. В конце концов доста­точное количество мелочей складываются в «нужной» комбинации, что и вызывает бедствие.

24. Полагаться на бдительность и внимательность во­обще - довольно слабая защита от ошибки. Люди не запрограммированы на безупречную внимательность. Поэтому, например, ушло много сил на то, чтобы в кабине пилота самолета последнему было бы трудно сделать что-то неправильно - ошибочное нажатие кнопок, слишком резкие пово­роты или подъемы - и легко сделать то, что правильно. Вот почему эки­пажи самолетов могут работать определенное количество часов подряд, определенное количество часов в день и определенное количество дней в неделю.

25. Люди в медленнодействующих организациях подавляют при­знаки и показатели того, что процессы несовершенны и что их необхо­димо изменять. Когда они сталкиваются с препятствиями, то относятся к ним как к нормальному шуму процесса, его неизбежным пертурбациям, которые они должны обойти. Они выполняют свою работу, но не увели­чивают вероятность того, что следующий пациент будет иметь больше шансов на успех и меньше шансов на неудачу.

26. Комиссия (расследовавшая гибель челнока «Колумбия») об­наружила, что: «Культурные свойства и организационные практики, вред­ные для безопасности, продолжали развиваться, включая рас­чет на прошлые успехи взамен надежных инжиниринговых практик (таких, как испытания и проверки с целью выяснения того, почему системы не функционировали в соответствии с требованиями); организационные барьеры, мешавшие эффек­тивной коммуникации критически важной информации о без­опасности, и замалчивание различий во мнениях специалистов; недостаток интегрированного управления всеми элементами программы; и появление неофициальной цепочки процессов командования и принятия решений, функционировавшей вне рамок правил организации»… Никакого инже­нерного анализа не проводилось, но руководители программы челноков использовали прошлые успехи для оправдания уверенности в успешно­сти будущих полетов.

27. Те, кто преследует зайцев-лидеров, не рассматрива­ют отклонения и отходы как позитивные сигналы и возможности для улучшения и обновления. Для этих организаций отклонения - всего лишь шумы, появляющиеся один за другим, раздражающий стук, с ко­торым так или иначе приходится справляться.

28. Попробуйте управлять сложными системами так, чтобы было сложно увидеть, как отдельные кусочки складываются в единое целое, и настаивать (явно или неявно), чтобы люди обходили проблемы при их обнаружении, и результаты окажутся в промежутке между разочаровывающими и катастрофическими.

29. Быстродействующие организации всеми силами стараются рассмотреть неожиданности, как можно быстрее распознать не­соответствия между ожидаемым и фактически происходящим.

30. Один из принципов эффек­тивного управления сложными системами: ни одна команда не может раз­работать совершенной системы заранее, запланировав каждую случай­ность или нюанс… Несмотря на все усилия, вложенные в предварительное проектирование, что-то всегда упускается. Но за незнанием кроется возможность. Ключевой момент - определять проблемы в момент их появ­ления - чем больше, тем лучше - и решать их, когда они видны… Чем скорее проблема обо­значена, тем больше «скоропортящейся» информации можно собрать о ней.

31. Фундаментальное понимание: что-то делается неправильно, потому что есть недо­статочное понимание, как сделать это что-то правильно… Проблемы являются не вечным бедствием, которое следует терпеть, а вечным руководством к совершенствованию.

32. В школах бизнеса управление представляется как набор шахматных стратегических разменных ходов, а сложные системы описываются как поддающие­ся сложному математическому моделированию и контролю. Это совсем не похоже на то, что представляет собой лидерство в организации с интенсивными процессами или системами и с дли­тельным производственным циклом.

33. Лидер большой организации действительно обладает огромной властью, но по боль­шей части она имеет разрушительный характер. Он может увольнять людей, останавливать производство, сворачивать работу конвейеров и прекращать отношения с трудными заказчиками и поставщиками. Однако гораздо труднее овладеть конструктивной властью, потому что в конечном итоге созидание реализуется через сотрудничество и со­гласованность… В момент повторения и передачи любого заявления руководителя оно перефор­мулируется, а смысл искажается.

34. Не понимая какую-либо часть системы, вы не понимаете и того, как она связана с другими элементами, и происшествие, которое само по себе представля­ется вам незначительным, может оказаться катастрофичным, если сло­жится определенная комбинация с другими происшествиями.

35. Эксперименты были не просто испы­таниями, проводимыми для того, чтобы понять, какой материал лучше другого. Перед началом экспериментов инженеры предсказали, как каж­дый из материалов будет себя вести, объяснив, почему они так считали. Задача была не только в том, чтобы сделать выбор между претендентами, но и в том, чтобы выяснить то, что еще оставалось непонятым о каждом из них.

36. Серия вопросов «почему», «что» и «как» задавалась по всему потоку создания ценности и цепочке по­ставщиков… Пока Программа … не могла дать ответы на все эти вопросы, где-то в ее работе таилась смертоносная мина-ловушка.

37. Быстродействующие организации не отри­цают фактора человеческого несовершенства. Они хотят, чтобы их опе­рации доносили сами на себя без всякого стыда не только громко, но и точно и быстро… В быстродействующих организациях реакция на проблемы быстрая, серьезная и упорядоченная.

38. Технологическая дисциплина означает, что организация должна адаптироваться к технологии, а не технология к органи­зации. Для передовых разработок данных всегда недостаточно, особенно если продукт со сложной технологией должен эксплу­атироваться при соблюдении большого количества требований в течение многих лет.

39. Нужно дать своим сотрудникам возможность готовить четкие и сильные аргументы против противоположных точек зрения. Следует приветствовать открытые обсуждения и дискуссии, что­бы полностью изучить все стороны вопроса. Более того, важней­шие проблемы нужно представлять в письменном виде. Ничто так не заостряет мыслительный процесс, как запись аргументов и доводов. Слабые стороны, не замеченные в устном обсуждении, быстро становятся болезненно очевидными на бумаге.

40. В высокоэффективных организациях лидер выполняет две кри­тически важные роли. Он отвечает за определение не только того, что должно быть сделано, ставя задачи, но также и того, как это должно быть сделано, формируя процессы и системы внутри компании. Конечно, по­добная задача не для одного человека и никто не может оставаться лиде­ром вечно, так что нужно развивать и в других людях навыки и умения, необходимые для управления сложными видами деятельности.

41. Эти напряженные и нервные интервью стали скандально знаменитыми, од­нако их целью было не удовлетворение садистских наклонностей или стремление унизить и запугать. Риковер хотел понять, как его будущие сотрудники справляются со стрессовой ситуацией, реагируют на незна­комые обстоятельства и обдумывают проблемы - все это определяло, сможет ли кандидат в Программу управлять сложными операциями с очень высокой эффективностью.

42. Стандарт помогает увидеть, где ин­новация нужна, и определить, где инновация полезна. Если нам необходимо внедрить новшество быстрее, стандартизирован­ная работа способствует этому благодаря готовности нашего технологического процесса, так как ясное представление о том, что у нас уже имеется, и о том, как оно встраивается в проект в целом, помогает нам определить уровень допустимости рисков.

43. Когда коллективное знание … было обширно, но разделено между отдель­ными агентами, целое представляло собой гораздо меньше, чем сумма отдельных частей, потому что очень много усилий тратилось на выяснение того, кто обладает информацией, необходимой в каждый конкретный момент.

44. В 1940-х годах Тайити Оно, один из основателей про­изводственной системы Toyota, очень расстраивался, что у операторов штамповочных прессов уходило от 2 до 3 часов на переналадку, то есть на переход от производства одного вида детали к другой. К 1950-м годам переналадка постепенно сократилась до менее чем 1 часа, а в 1960-х она за­нимала менее 3 минут. Рабочие не просто быстрее выполняли те же самые действия, как рабы на галерах под ускоряющийся бой барабана, а постоян­но выявляли лучшие способы выполнения переналадки.

45. Тайити Оно… сформировал простое правило, согласно которому эле­менты должны работать совместно при помощи саморегулирующейся синхронизации: если кто-то - потребитель - нуждался в чем-то, он дол­жен был пойти и заказать это, а поставщик не имел права производить и поставлять что-то, пока не получит такого заказа… Конечно, на практике трудно следовать этому правилу в его абсолют­ной форме… Но базовый алгоритм сохранялся. Потребность внизу потока задает темп работы вверху потока, так что отдельные виды работы обслуживают более крупный процесс и в конце концов все завязаны на обслуживании конечного потребителя, причем ни­кто не действует изолированно.

46. Где бы мы ни были, что бы мы ни наблюдали, г-н Оба задавал одни и те же вопросы. Его обширный опыт помог ему создать надежную схему для понимания и диагностики структуры любой сложной рабочей системы. Именно эту схему, а не обязательное сравнение конкретных ситуаций, исполь­зовал он для своих чудесных выводов. Именно эта схема давала ему возможность охарактеризовать и проанализировать сложные систе­мы, даже если они были совершенно ему незнакомы… Где бы мы ни были, г-н Оба в первую очередь обращался с просьбой начать осмотр со сбыта, обычно самой последней (и, как казалось, самой неинтересной) останов­ки во время посещения компании. Там он находил человека, загружав­шего грузовики в тот день, не того, кто руководил отгрузкой, а того пар­ня или девушку, которые своими руками поднимали и загружали про­дукцию, и спрашивал, сколько какой продукции кому и в какое время от­гружалось. Он хотел узнать, в чем заключался для завода успех работы в тот день и как можно было определить, был ли этот успех достигнут или нет. Узнав это, он спрашивал, где находились коробки, предназначенные к отправке, и шел к последнему месту упаковки. Там он спрашивал ра­бочего, откуда поступала продукция, с которой он работал. Постоянно задавая вопросы: что вы делаете? откуда поступают ваши материалы? он шел с конца к началу процесса работы завода. Это помогало ему выяс­нить, какие шаги нужно было выполнить и кто отвечал за их выполне­ние, чтобы успешно отгрузить продукцию.

47. Фактически при каждой остановке он задавал еще один набор вопро­сов: что является сигналом приступить к выполнению работы: произ­водственное задание, задание начальника? как вы реагируете на этот сиг­нал? каковы номенклатура, объем, контейнер и сроки для вашего реаги­рования? а вы в свою очередь как подаете сигнал, что вам что-то нужно? что тогда происходит?... Он хотел узнать не только, как все успешно выполнялось, но и как работники узнавали, если что-то не ра­ботало должным образом.

48. Этот принцип вопло­щен по всей компании Toyota в обобщенной форме: работа не может выполняться, если в нее не встроен механизм контроля, который должен немедленно сигнализировать, когда и где что-то идет непра­вильно. Есть контрольные механизмы, соответствующие каждому из четырех дизайнов системы:

1. Результаты. Как узнать, отгружаете ли вы раньше, чем нужно, в срок или с опозданием?
2. Маршруты. Как узнать, завершены ли все этапы процесса каждым работником, отвечающим за них?
3. Связи. Как узнать, выполняете ли вы в срок или с опозданием запро­сы от непосредственных «потребителей» и получаете ли вы то, что вам нужно от непосредственных «поставщиков»?
4. Работа. Как узнать, работает ли метод, применяемый вами для вы­полнения конкретного задания?

49. Отчетливо представляя себе, что должно происходить, легче удивлять­ся неожиданностям, которых никто не предвидел.

50. Вектор из­менений - направленность на «идеальную» систему - определяет способ осуществления изменения, используя научный метод на высо­кой скорости и с низкими затратами для решения проблем при одно­временном углублении знаний. Таким образом, процесс устранения какой-либо проблемы помимо своей основной задачи приносит еще две пользы - приобретаются новые знания, которые пригодятся впо­следствии, и развивается способность решать проблемы как у орга­низации в целом, так и у каждого работника, столкнувшегося с про­блемой в частности.

51. Идеал подразу­мевал, что производство и поставка должны быть:

• бездефектными - никогда не ставить под вопрос удовлетворенность потребителя;
• по требованию потребителя - отвечать на реальную потребность;
• по одному изделию - предоставлять тем, кому что-то надо, только то, что они могут непосредственно использовать, не отягощая их необ­ходимостью хранить что-то в ожидании будущих потребностей;
• незамедлительными - предоставлять тем, кому что-то надо, то, что им надо, не заставляя их при этом ждать; если же это невозможно, следует иметь под рукой мелкие партии готовой продукции для соз­дания иллюзии незамедлительности;
• без лишних трат - никогда не тратить время, усилия, креативность и другие ресурсы таким образом, что никто другой это не оценит,
• безопасными - такими, чтобы никто не пострадал физически или мо­рально и профессионально;
• надежными - такими, чтобы продукция поступала только к тем, к кому она должна поступать, и ни к кому другому.

52. Технология решения проблем:

• Предпосылки: почему мы обеспокоились данной ситуацией.
• Текущее состояние: как выполнялась работа и какие возникали проблемы (симптомы).
• Анализ первопричин (диагноз): какие причины были выявлены при исследовании проблем.
• Применение контрмер: как мы пытались бороться с причинами и устранять проблемы.
• Целевое состояние: как, по ожиданиям, должна была пойти работа после применения контрмер и устранения проблем.
• Реальный результат: что было достигнуто в действительности.
• Сравнительный анализ: почему реальное положение отличалось от ожидаемого/прогнозного.

53. Принципиальным элементом работы руководителя является роль сократическо­го учителя, который задает членам группы вопросы, развивает группу, формируя у ее членов способности продумывать ситуации, и обучает их решать проблемы самостоятельно при помощи научного метода…

54. Каждый раз, когда возникал какой-либо вопрос, от­вет искали путем проведения быстрых экспериментов, а не при помощи рассуждений… Умения и навыки решения проблем формируются в процессе реше­ния проблем, поэтому выполнение работы и улучшение способов выполнения работы тесно взаимосвязаны. Это не научный менед­жмент Фредерика Тейлора (Frederick Taylor), когда тупицы выпол­няют работу, указанную им умниками.

55. При развитии способности к решению проблем по всей организации те, кто непосредственно страдал от какой-либо проблемы, могли зачастую решить ее сами и сразу же, обращаясь к экспертам толь­ко с проблемами достаточно крупного масштаба и высокой сложности.

56. Быстродействующие организации разви­вают скорость не только потому, что они видят и решают проблемы, но и потому, что их решения быстро становятся частью лучшего из извест­ных на данный момент подхода, то есть наиболее актуальной (и постоянно улучшающейся) квинтэссенции того, что организация коллективно узна­ла о том, как наиболее успешно выполнять определенный тип работы.

57. Стрессовое испытание системы заставляет ее обнажать свои уяз­вимые места, скрытые в те моменты, когда ситуация не была критичной.

58. Нужно получить четкое представление о процессе - что в нем поддавется изменениям, а что неизменяемо. Другими сло­вами, ситуацию можно изменить, но насколько?.. Цель может быть прогнозом, основанным на оправданных и обосно­ванных ожиданиях, а может быть целью, основанной на желании (это не улучшает понимания процесса).

59. Чтобы организация была быстродей­ствующей, улучшение процессов, каким бы ценным оно не было само по себе, должно также служить улучшению навыков людей, выпол­няющих эти процессы. А если это не так, ответственность за видение проблем, решение проблем и формирование полезных знаний, кото­рые уменьшат или предотвратят будущие проблемы, окажется в руках избранной группы людей и не будет иметь отношение к большинству работников организации.

60. Способ оставаться лидером за­ключается не в том, чтобы занять выгодную позицию и защищать ее, а в том, чтобы постоянно двигаться вперед с большей скоростью, ма­невренностью и выносливостью.

61. Успех зависит не от одного единственного события, так же, как и катастрофа зависит не от одной единственной неудачи. Определенное количе­ство мелких инцидентов порой происходит именно таким образом, что система рушится или взрывается. Аналогичная смешанная динамика приводит к успеху, когда хорошие результаты накапливаются с течени­ем времени. Лидеры - участники-зайцы накапливают победы быстрее и с большей частотой и продолжительностью их действия, чем остальные. Скорость и выносливость склоняют чашу весов, и победы достаются той команде, для которой каждое ее новое движение в гонке увеличивает шанс на то, что следующее движение будет еще быстрее и сильнее. И это случается, когда события рассматриваются не просто как успехи или не­удачи, а как продвижение или возрастание шансов на успех в следующий раз.

62. Если вы формируете руководство из иностран­ных специалистов, это не совсем глобальная локализация. Это выглядит как колонизация, и в какой-то момент ваш запас администраторов ис­тощается, если вы не развиваете местных специалистов.

63. Накопление знаний таким образом, чтобы они могли быть распростра­нены по организации, вряд ли можно назвать простой задачей. GPC создал 3000 «наглядных учебников» - интерактивных веб-иллюстраций и объяс­нений критических навыков. Для создания каждого потребовалось около 200 часов рабочего времени, в целом примерно 300 рабочих лет. Столь длительная подготовка этих учебников объясняется тем, что их содержа­ние должно было быть исчерпывающим, включающим описания множе­ства навыков. Эту работу следует рассматривать в контексте общей цели - сократить время, необходимое для обучения тысяч работников, в два раза.

64. Toyota, казалось, нарушала передовые практики. Подход Toyota к управ­лению проектами был гораздо более «легковесным», чем у Крайслера, специалисты в нем отвечали в основном за свои непосредственные функции, а главные ин­женеры оказывали на поток работы побудительное, координирующее и обобщающее, а не принудительное влияние. Казалось также, что Toyota больше откладывала решения, оставляя неясность в критических пара­метрах конструкции и допуская существование гораздо большего числа дорогостоящих, требующих больших затрат времени прототипов… Toyota даже начинала проектировать и изготавливать штампы, еще не определив окончательной конструкции. Зато Toyota быстро получала и накапливала зна­ния, полезные для достижения конкурентного превосходства в том, как должны разрабатываться отдельные компоненты, и особенно в том, как части этих компонентов должны гармонично сочетаться в хорошо объединенной системе.

65. Подход Toyota отражает тот факт, что в начале процесса разработки нельзя знать «верный ответ». Он должен быть обнаружен посредством многократных испытаний. Необходимо выяснить, что конкретно хотят потребители, а также как во­плотить их желания в компонентах и подсистемах, разработать эти компо­ненты и подсистемы и объединить их… Идея заключалась в том, что, начав с большого количества потенциальных решений, можно с большей вероятностью прийти к верному решению, которое будет наилуч­шим и осуществимым для всех вовлеченных сторон

66. Инженеры Chrysler утверждали решения на ранней стадии в погоне за скоростью, обнаруживали, что эти решения ошибочны, и поспешно утверждали другие решения, которые, как выяснялось, тоже были невер­ными. Инженеры Toyota, напротив, постепенно сужали круг решений, ко­торые можно было принять во всех областях знаний. Они на самом деле не задерживались в принятии и утверждении решений; они оставляли себе время, чтобы узнать как можно больше о разных вариантах… В книгах усвоенных уроков описываются способности компа­нии на настоящий момент, включая диапазоны осуществимости.

67. Лидеры должны быть системно ориентированы - отвечать за создание и функционирование процессов на таких уровнях интеграции, на которых другие не обладают достаточным видением перспективы и полномочиями… Лидеры быстродействующих организаций должны выполнять еще одну роль: развивать тех, кем они руководят, чтобы способность ор­ганизации к самокорректировке, самосовершенствованию и самооб­новлению могла распространяться и практиковаться широко и по­следовательно.

68. Даллис провел 12 недель, открывая для себя важность наблюдений как основы для улучшений и начиная понимать, насколько полезно использовать научный метод выяснения ожиданий до реализации изменений, а также отслеживания результатов этих изменений.

69. За первые семь месяцев на Toyota Даллис понял следующее:

• Важно проводить непосредственное наблюдение, чтобы видеть про­блемы в сиюминутном контексте, включая работника, продукт, про­цесс, время и место в момент их возникновения, и исследовать, пока они еще актуальны. Именно так следует улучшать сложные системы работы, одновременно накапливая глубокие знания о том, как эти сложные системы функционируют в действительности.
• Важно структурировать всю работу по улучшениям, чтобы можно было проверить все исходные предположения, реализованные в ра­боте и в изменениях.
• Важно усвоить урок «болтами, а не сваркой, клейкой лентой, а не болтами, руками, а не лентой», чтобы скорость и упорядоченность процесса решения проблем не мешали друг другу.
• Важно включать в отчеты не только сведения о действиях и резуль­татах, но также и о причинах предпринятых действий и ожидаемых определенных результатах (которые могут совпадать или не совпа­дать с фактическими результатами).

70. Многие люди под­черкивали, что у Toyota было огромное количество инструментов управ­ления потоками и материальными переделами - карты потока создания ценности, вытягивающие системы, стандартизированная работа, произ­водственные ячейки и порядок на рабочем месте при помощи «5S». Это относится к аспектам управления горизонтальными потоками материалов от их приемки до отгрузки готовых изделий. Тем не менее Даллис начал понимать, как резко это контрастирует с нисходящей лестницей обуче­ния и поддержки, ежедневным развитием умений и навыков работников в проектировании, эксплуатации и улучшении систем…Toyota создала производственное быстродействие и быстродействие улучшения и обновления… Контраст наблюдался между практикой Toyota по развитию работников и необычным упором ее подражателей на инструменты.

71. Поражает в Toyota то, что, когда просишь лю­дей описать их плодотворную работу с руководителем, почти все рассказы вращаются вокруг того факта, что руководитель сделал что-то, что помогло рассказчику развить свои способности. Почти никогда не рассказывают о каком-либо сделанном руководителем трудном звонке или блестящем ходе.

72. На Toyota отчеты довольно простые: для каждого мероприятия указыва­ется свой цвет - красный, желтый или зеленый.

73. Еще одно критически важное отличие руководителя в быстродействующей организации от его коллег во всех других местах. Если проблема выходит на его уровень, руководитель высокого ранга должен участвовать в ее решении. Неважно, переходит ли проблема межфункциональные границы, где никто больше не обла­дает достаточными полномочиями или властью, или не переходит, но достаточно трудна, чтобы быть решенной на более низких уровнях. И в том, и в другом случае руководитель высокого ранга вынужден стать участником работы по улучшению процесса в соответствии с его спо­собностью видеть проблемы в момент и в месте их возникновения… Руководитель самого высшего ранга является самым подчиненным работником. Все делается для того, чтобы помочь отгрузке продукции потребителю.

74. Когда проблемы становятся видны, они обозначаются, исследуются и решаются, и не просто для того, чтобы заставить их ис­чезнуть, а для того, чтобы заменить незнание о процессе и (или) о систе­ме, которые позволили этим проблемам проявиться, на полезное знание о том, как работать лучше. Это знание не хранится мертвым грузом в определенном месте. Оно распространяется, так чтобы опыт отдельных работников становился частью опыта и знаний их коллег. Наконец, ру­ководители быстродействующих организаций выполняют роли, нечасто выполняемые руководителями организаций… не­сут личную ответственность за организацию каскада развития способно­стей во всей организации, что и делает эту организацию лидером.

75. Разработчики программных обеспечений, чьи системы должны быть динамичными и чувствительными, были поражены теми системами в природе, которые казались самоорганизующимися и саморегулирующи­мися, обходившимися без каких-либо команд и контроля или центра­лизованного процесса принятия решений… Специалист по компьютерной графике Крейг Рейнолдс взялся за создание программы, имитирующей стаю птиц. Он не запрограммировал сложные схемы по­лета для каждой птицы… Вместо этого Рейнолдс запрограммировал три простых правила для каж­дой птицы: избегать препятствий (включая других птиц), летать в одном направлении с большинством остальных птиц и стараться оставаться в середине стаи. Эти простые правила хорошо работали и надежно регули­ровали.

76. Так и успешное функционирование сложных систем может достигаться при помощи нескольких простых правил:

• Проектируйте. Детализируйте системы в отношении: а) того ре­зультата, которого она предназначена достичь; б) тех, кто и в какой последовательности будет выполнять шаги на пути к достижению этого результата; в) того, как будет осуществляться обмен материа­лами и информацией (включая информационные сигналы к нача­лу работы) между шагами и какие методы будут использоваться на каждом шаге. Разрабатывайте системы со встроенным контролем в целях немедленного выявления любых несоответствий между ожи­даемым и происходящим.
• Улучшайте. Фиксируйте проблемы сразу же после их обнаружения, чтобы их можно было сдержать, исследовать и решить быстро. При­влекайте к решению тех, кого непосредственно затронули эти про­блемы, используя дисциплину научного метода для того, чтобы не только решить проблему, но и получить дополнительные знания.
• Обменивайтесь знаниями. Делитесь со всей организацией всеми зна­ниями, полученными локально. Делитесь процессами получения знаний, а также конкретными решениями, чтобы новые знания мог­ли шире применяться и приносить больше пользы.
• Развивайте способности к решению проблем. Развивайте эти основ­ные способности в тех, кем вы руководите.

77. Сложная система, особенно разрастающаяся, постоян­но испытывает нарушения и потрясения. Вопрос в том, как справляться с ними. Если деятельность организации существенно ограничена, эта организация может положиться на принцип избыточности: резервное оборудование, запасные мощности и дополнительные поставщики. Но такая безопасность может понизить конкурентоспособность цены: за­траты на дополнительные ресурсы, занимаемую ими площадь, а также на инвентаризацию и обслуживание, которые им требуются. Это также может повлиять на качество. Избыточность ограждает организацию от проблем точно в такой же степени, в какой она ограждает эту организа­цию от возможностей решения этих проблем и от всех практик, знаний и улучшений, которые рождаются в результате этого.
Системная стабильность должна поддерживаться без ухудшения уров­ня себестоимости, качества и разнообразия продукции, но это невозмож­но, если система упростилась до глупости и раздулась от избыточности. Это возможно, если система хорошо видит и решает проблемы не только в малых масштабах, как высокоэффективная иммунная система, но так­же и в крупных масштабах, и самовосстанавливается даже после серьез­ных повреждений. Для такой организации реагирование на кризисы не является чем-то уникальным. Это то, что делается постоянно. Именно способность к реагированию и является источником ее надежности.

78. В соответствии с «правилом» конкретизации связей, или передач, Toyota и ее поставщики разрабатывают «интерфейсы» - стандартизированные способы пересыл­ки заказов. Если заводу что-то нужно, он должен запросить это непосред­ственно у назначенного поставщика, а назначенный поставщик постав­ляет это только по предъявленному заказу. …Если один поставщик не может выполнить работу, завод-потребитель может легко попросить другого поставщика без необходимости узнавать вновь всю процедуру размещения заказов. Формы запросов и ответов уже согласованы, все, что осталось выяснить, - сколько, чего и к какому сроку запрашивается. Это похоже на жизнь в мире, в котором каждое периферийное устройство компьютера легко подсоединяется через порты USB, только намного проще.

79. Многие люди думают, что в работе существует демаркационная линия между нормальной ситуацией, когда все идет по намеченному руслу, и кризисной ситуацией, когда необходимо выбросить в окно все правила, чтобы справиться с ней. Давайте рассмотрим альтернативную точку зре­ния. Не то чтобы есть две категории работы - обычная и кризисная, а есть две категории организаций - те, для которых все оказывается кризи­сом, и те, для которых все оказывается обычным. В некоторых организациях процессы так плохо организованы, что даже в обычный день они регулярно порождают проблемы.

80. Поговорив с участковым терапевтом, кардиологом, пульмонологом, диабетологом и другими вра­чами своих родителей, она нашла только одного человека во всей системе здравоохранения, у которого было что-то похожее на целостное представ­ление о состоянии и лечении ее родителей. Это был местный аптекарь.

81. Работники здравоохранения вынуждены каждый день выходить на работу, зная, что для ее выполнения им придется заниматься пожаротушением, поиском обходных решений проблем и полагаться только на свои сверхмерные усилия и сверхмерные усилия своих коллег лишь для того, чтобы предотвратить трагические по­следствия нарушающих работу ситуаций. И, тем не менее, они знают, что никакой героизм не исправит общее положение дел.
Все описанные выше истории успеха побудили организацию принять решение: (1) переключиться с управления каждой функцией в отдельно­сти на управление предоставлением медицинской помощи как слажен­ным, объединенным от начала до конца процессом и (2) переключиться с принятия одноразовых мер при обнаружении проблем на организацию работы таким образом, что проблемы сразу же становятся видны, соби­раются вместе по мере возникновения, а те, кто страдает от этих проблем, оказываются вовлечены в их решение и улучшение своих собственных рабочих процессов.

82. Врачи, мед­сестры, технические работники и другие работали усердно, но в изоля­ции друг от друга. «Элементы» работы не были интегрированы в систе­му, что вызывало проблему за проблемой. Корни этих проблем уходили в неясность при распределении обязанностей (проблемы с маршрутами), нестабильность передачи и обмена ин­формацией (проблемы со связями) и ненадежные способы выполнения работы отдельными сотрудниками.

83. «Я всегда считала, что я хорошо решаю проблемы, - призна­лась она, - но потом я поняла, что я «решала» одну и ту же проблему каждый день на протяжении 20 лет».

84. Взглянув на медицинское образование с точки зрения про­цесса, мы увидели, что ему не хватает ясности результата, последователь­ность обучения непредсказуема, передачи ненадежны, невозможно предска­зать, какими знаниями обладают студенты, переходя на определенный этап процесса, и чему им нужно обучиться, прежде чем двигаться дальше, а в том, как проходит обучение во время практики определенной дисциплины, нет постоянства. Мы быстро поняли, что раздробленный подход в сущно­сти гарантирует появление проблем, часто приписываемых медицинскому образованию, таких как слишком длительное время и высокая стоимость обучения, а также недостаток постоянства и качества. Решение за­ключается не в больших усилиях, а в более целостных усилиях.
Если бы та­кие усилия прилагались, можно было бы определять приемлемый и непри­емлемый уровни на всем протяжении процесса, а не оценивать студентов по их старанию, личным качествам и другим оставляемым ими впечатлениям, которые не связаны напрямую с их профессиональными достижениями. В этом случае было бы также гораздо проще на более ранней стадии опреде­лять, когда студенты испытывают трудности, чтобы исправить это можно было за минуты, часы или дни вместо недель, месяцев или семестров.

85. Большинству организаций мешает структурная проблема: они управ­ляют своими функциями по отдельности, а не как шагами хорошо инте­грированного процесса. Каждая функция выполняет свою задачу, и так или иначе вся система срабатывает, кроме случаев, когда не срабатывает. В то же время большинству организаций также мешает проблема дина­мики: когда проблемы накапливаются, многие из них рассматриваются как неизбежный фоновый шум, то есть игнорируются. Это проблема динамики заключается в том, что сама орга­низация не динамична - проблемы не приводят к изменениям.

86. Станок, каким бы он ни был красивым и элегантным, который не предупреждает своего оператора об ошибке, не может быть использован в работе. Он ненадежен, а делать вид, что это не так, было бы ошибкой. Многие примеры самокорректирующихся систем, рассмотренные нами в этой книге, и мириады других примеров в компании Toyota и в других быстродействующих организациях полностью доказывают ценность и непрерывность этой приверженности.

87. Быстродействующее управление является умением, и, как многие умения, оно требует прак­тики. Вот как надо начинать:

• Начинайте с малого. Найдите процесс или систему, части которой до­вольно тесно связаны так, чтобы количество совместно добывающих знания людей было небольшим.
• Решайте действительно важную проблему. Выбирайте не какой-то вспомогательный процесс, который ни для кого не важен, включая и вас. Начав подсчитывать выгоды, заставьте людей быть вниматель­ными и делать записи.
• Не размышляйте много, а делайте много. Именно здесь происходит реальное получение знаний. Никто не овладевал игрой в гольф, не загнав не­сколько ведер мячей в лунку.
• Начните с маленькой ступни, но с длинной ноги. Хотя вы должны на­чать работу довольно маленькой группой над довольно хорошо опре­деленной проблемой, как я сказал выше, обязательно задействуйте все уровни руководства между производством (или его эквивалентом) и вами.
• Заботьтесь о безопасности. Так как вы наверняка будете совершать ошибки по мере накопления опыта и знаний, обязательно позаботь­тесь о безопасности вашего эксперимента, чтобы он не подверг ваше положение опасности, а вашу организацию - риску.
• Не ждите, когда у вас будет достаточно свободного времени. Его у вас никогда не будет. Планируйте время каждый день на разработку рабочего процесса, чтобы увидеть его проблемы, на решение этих проблем, и на обмен полученными знаниями со всеми остальными, для которых новое понимание может оказаться полезным.

88. Самонадеянно полагать, что все созданное нами уже нельзя улучшить. Пессимистично полагать, что мы неспособ­ны когда-либо улучшить то, что имеет недостатки.

89. Идея о том, что автомобили могут быть безопасными, надежными, высокоэффек­тивными и сделанными в соответствии с многочисленными требова­ниями потребителей, когда-то казалась фантастикой. Теперь это стало нормой, минимумом, который ожидается от автомобиля. Определенные организации уже делают намного больше с намного меньшими затратами, чем их коллеги и конкуренты могут себе представить. Это не волшебство. То, что они сделали, можете сделать и вы.

 

Стивен Спир

Профессор Массачусетского технологического института, долгое вре­мя преподавал в Гарвардской школе бизнеса. За исследования и публи­кации был награжден премией McKinsey Award и четыре раза премией Shingo Prize. Harvard Business Review и The New York Times регулярно пу­бликуют материалы Стива