Траут Джек В поисках очевидного

Траут Джек, В поисках очевидного:

 

1. Леонардо да Винчи считал человеческий ум лабораторией, предназначенной для сбора информации от глаз, ушей и осталь­ных органов чувств. Потом эта информация «пропускается» через «орган» здравого смысла. Другими словами, здравый смысл- это нечто вроде «сверхчувства», позволяющего ис­пользовать другие органы чувств. Но представители бизне­са зачастую отказываются доверять этому «сверхчувству».

2. Посещая Гарвардскую школу бизнеса, Росс Перо сказал: «Ре­бята, ваша проблема вот в чем: то, что я называю "смотреть в окно", вы называете "сканированием окружающей среды"».

3. Чтобы мыслить простыми, рациональными и очевидными категориями, нужно следовать нескольким правилам:

Не позволяйте своему Эго влиять на ситуацию. Верные суждения основаны на реальном положении вещей. Чем больше вы пропускаете мир через призму своего Эго, тем больше искажаете реальность.

Не выдавайте желаемое за действительное. Нам всегда хочется, чтобы мир соответствовал нашим ожиданиям. Но часто мы не в состоянии контролировать ситуацию. Здравый смысл помогает действовать в соответствии с реальностью.

Учитесь слушать. Здравый смысл по определению отра­жает то, что думают другие люди. Он заключается в том, как воспринимают ту или иную ситуацию большинство здравомыслящих людей. Тот, кто не умеет слушать окру­жающих, теряет доступ к здравому смыслу.

Станьте немного циником. Иногда внешний вид вещей прямо противоположен их истинной сущности. Так час­то бывает, если человек преследует некие личные инте­ресы. Настоящий здравый смысл основан на опыте мно­гих, а не на том, какой хотелось бы видеть ситуацию лично вам или кому-то другому.

4. Много лет назад авторы книги «Принцип Питера» («The Peter Principle") Л. Питер и Р. Халл сделали наблюдение: «Большинство иерархических структур настолько стеснены правилами и традициями, настолько связаны правовыми нор­мами, что даже высшим менеджерам не нужно никого никуда вести (в смысле - указывать направление и задавать темп). Они просто следуют прецедентам, исполняют требования и движутся с той же скоростью, что и вся толпа. Такие работники являются лидерами в той же мере, что и резная деревянная го­лова на носу корабля».

5. Мир бизнеса, как и мир политики, становится все более сложным и непредсказуемым. В нем все больше людей, мобильных те­лефонов, коммуникаторов, да и просто слишком много ком­муникаций. И все меньше времени и возможности спокойно подумать, разобраться в ситуации и понять, как лучше всего поступить. В поисках очевидного нужно время, чтобы думать.

6. Наш мир стал миром людей реагирующих, а не мыслящих- а сегодня уметь думать крайне важно. В бизнесе мы наблюда­ем быстрое дробление рынков на сегменты, ужесточение кон­куренции и развитие новых технологий. В политике - быст­рое сегментирование стран, изменение демографической ситуации и новые конфликты. В обеих этих сферах неудач­ные решения обходятся как никогда дорого.

7. А еще нам приходится изо всех сил ограждать себя от не­нужной информации, которая никак не помогает принимать важные решения. Игнорировать ее. Не читать. Не слушать. Лучшее оружие против избыточной информации - здра­вый смысл. Он доступен каждому. Доверяйте ему и пользуй­тесь им. Если вы последуете этому совету, то обнаружите, что решать проблемы будет проще. В результате у вас появится больше времени, чтобы подумать о том, как лучше всего убе­дить в своих решениях других людей. Убеждать - сложно, для этого нужны время и силы. Здесь мы вступаем в царство Эго, неудачных решений, принятых ранее, и личных интересов разных людей. Но если вы уверены в своих очевидных идеях и представляете свои аргументы со всей тщательностью, это дает вам большое преимущество.

8. Уильям Джеймс, извест­ный психолог и философ: «Искусство быть мудрым состоит в умении знать, на что не следует обращать внимания».

9. Дэвид Шенк в книге «Информационный смог» («Data Smog») назвал ядовитыми «отходы информационной эры».

10. Исследование, прове­денное в Австралии выявило, что человеческий мозг спо­собен одновременно обрабатывать не больше четырех пере­менных величин. Если переменных становится больше, мозг «зависает», и ему приходится начинать все сначала. Совре­менные высокотехнологичные средства коммуникаций со­здают больше переменных, чем мы в состоянии воспринять и обработать.

11. Пробираясь сквозь «информационный смог», помните:

Данные и информация - это разные вещи.

Вы можете впасть в зависимость от своего излюбленного средства связи.

Не копите бумагу. Любую информацию можно найти и хранить в электронном виде.

Обычно запросы не настолько неотложны, как кажутся их отправителям.

Всегда отделяйте срочные сообщения от всех остальных.

Всегда отвечайте коротко и по существу. Передавайте сигналы, а не шум.

12. Нам предстоит выучить новые слова. Молву теперь называют маркетингом слухов (buzz marketing), вирусным маркетингом (viral marketing), маркетингом сооб­ществ (community marketing), народным маркетингом (grass­roots marketing), маркетингом приверженцев (evangelist marke­ting), посевом продукта (product seeding), маркетингом влияния (influencer marketing), ситуационным маркетингом (cause mar­keting), созданием темы (conversation creation), бренд-блоггин-гом (brand blogging) и партнерскими программами (referral programs).

13. До­ступность электронных коммуникаций увеличила количество шума до невообразимого уровня.

14. В категории «туалетное мыло» дифференцирую­щая идея есть у 100% брендов. Теми или иными уникаль­ными качествами в восприятии потребителей обладают 50% брендов в категории «кредитные карточки». Но в ка­тегориях «банки», «моторное масло» и еще в 20 других - а это почти треть всех изученных категорий - вообще нет брендов, имеющих дифференцирующую идею. Их продукты и услуги «известны», но не отличаются ничем особенным.

15. Возьмем категорию «банки». Они продуцируют один бессмысленный слоган за другим. Как вам такое: «Здесь живут деньги». Или такое: «Истинное мастерство», «Чисто швейцарский банк» или «Сегодня здесь. И завтра здесь». Подобные слоганы и бесконечные слияния и по­глощения превратили эту категорию в «коммодити» (обез­личенные товары).

16. С другой стороны, возьмем такую категорию, как авто­мобили. Здесь степень дифференциации довольно высо­ка - 38%. Это значит, что в этой категории много диффе­ренцированных брендов: «Toyota» (надежность), «BMW» (удовольствие от вождения), «Volvo» (безопасность), «Мег-cedes» (инжиниринг), «Ferrari» (скорость). В то же время множество брендов просто «занимают место», но не име­ют выраженного дифференцирования. К примеру, мно­гие модели компании General Motors или Ford.

17. Концепция бренда Visa- «Где бы вы ни были» («Everywhere you want to be»). Visa закрепила за собой слово «везде», т. е. возможность расплатиться кредитной карточ­кой в любом магазине, в любой точке мира. А это - главное преимущество кредитных карточек.
Компания MasterCard долго топталась на месте, а потом нашла стратегию, основанную на эмоциях: «Для всего осталь­ного есть "MasterCard"" («For everything else, there's "Master­Card""). He так уж плохо, но и не слишком хорошо. Я считаю, что MasterCard следовало бы объявить себя «кредитной кар­точкой главной улицы» - отдать Visa весь мир, а себе оста­вить главные торговые точки. По крайней мере, слоган «Для всего остального...» выражает похожую идею.
Лучшим достижением программы «MasterCard» стало то, что она заставила компанию Visa отказаться от своей блес­тящей стратегии и тоже обратиться к эмоциям. Новая стра­тегия компании Visa звучит так: «Жизнь принимает "Visa"» («Life takes Visa»). Для MasterCard это прекрасная новость.

18. Логичный аргумент должен быть убедительным, обоснованным, неопровержимым, надежным и ясным... Аргумент не должен растворяться в тумане песен, танцев и прочего веселья.

19. Давным-давно в рекламном ролике зубной пасты «Crest» зву­чала такая фраза: «Победа над кариесом». В журнальном ре­кламном объявлении компании Volvo машина была изобра­жена рядом с танком. Заголовок гласил: «Исполнение разное, концепция одна». Не правда ли, выразительный способ изло­жить стратегию безопасности?

20. Предположим, ваш клиент - BMW. Двадцать лет и много рекламных агентств назад эта компания начала наступле­ние на Mercedes. Для этого была избрана выразительная кон­цепция: «Превосходная машина для сидения или превосход­ная машина для вождения?» («The ultimate sitting machine vs. the ultimate driving machine*). Компания и сегодня следует той же концепции и остается одной из самых успешных в мире. Великие стратегии не умирают. И не выходят из моды.

21. К власти приходит новое правительство и тут же принимается создавать собствен­ную программу. Именно так произошло в Новой Зеландии. Свежий слоган рекламной кампании, пропагандирующей туризм в этой стране, гласит: «Самая молодая страна на земле». Совершенно дурацкая идея, ведь обычно люди ез­дят в другие страны, чтобы увидеть старину, а не современ­ность...Несколько лет назад меня спросили, как лучше всего пози­ционировать Новую Зеландию. Я сказал, что это совершен­но очевидно. Главное достояние этой страны - невероятно прекрасная природа. Любой, кто там бывал, скажет, что это «красивая страна». А еще она расположена на двух островах. Чтобы красиво обыграть идею красоты, можно спросить: ка­кой остров красивее? Ответ - и Северный, и Южный. Кон­цепция: Новая Зеландия. Два самых красивых острова в мире.

22. Питер Друкер, отец бизнес-консалтинга, сказал: «Цель бизнеса - привлекать клиентов. Поэтому у коммерческого предприятия есть две - и только две - основ­ные функции: маркетинг и инновации. Маркетинг и иннова­ции приносят прибыль; все остальное - лишь затраты. Мар­кетинг- отличительная, уникальная функция бизнеса».

23. Очень популярной стала книга «Построенные навечно» («Built to Last») Джеймса Коллинза и Джерри Порраса, описы­вающая путь к успеху известных компаний. Авторы со страс­тью пишут о «больших, дерзких и трудных целях», благодаря которым на свет появились Boeing, Wal-Mart, General Electric, IBM и другие успешные гиганты. Компании, которые Коллинз и Поррас считают примерами для подражания, были основаны в период с 1812 (Citicorp) по 1945 г. (Wal-Mart). Им не пришлось сталкиваться с жесткой конкуренцией современной глобальной экономики. Их успех действительно может нас многому научить, но на их долю до­сталась роскошь: они росли и развивались, когда бизнес был намного проще. Поэтому их примеры не слишком полезны для современных компаний.

24. Дифференцирующую идею должен отражать каждый ас­пект ваших коммуникаций. Реклама. Брошюры. Веб-сайт. Ваши торговые презентации.

25. Я готов изложить суть маркетинга в двух предложениях. Первое: ответственность маркетинга - добиться того, чтобы все играли одну и ту же мелодию в унисон. Второе: задача маркетинга - превратить эту мелодию, или дифференцирующую идею, в то, что называют после­довательным маркетинговым направлением. Дифференцирующая идея - это конкуренто­способный умственный ракурс.

26. Не обязательно говорить о том, что ваши продукты или услуги - лучше. Скорее эта идея должна указывать на то, в чем их отличия. Например, продукт может быть меньше, больше, легче, тяжелее, дешев­ле или дороже продуктов конкурентов. Или он может распро­страняться через другую систему дистрибуции.

27. Мало просто найти идею. Чтобы довести процесс маркетинга до конца, идею необходимо превратить в стратегию. Что такое стратегия? Стратегия - это не цель. Как и сама жизнь, стратегия - это путь, а не цель. Стратеги обычно ори­ентированы на цель. Сначала они определяют, чего хотят до­стичь, а потом ищут для этого пути и средства. Но большинство целей попросту недостижимы. Обычно постановка целей становится упражнением во фрустрации. Маркетинг, как и политика, - искусство возможного.

28. Стратегия - это не цель. Это последовательное маркетинговое направление. Стра­тегия последовательна в том смысле, что она сосредоточе­на на выбранной идее. Маленький автомобиль принес ком­пании Volkswagen большой успех, но компания не смогла превратить эту идею в последовательную стратегию. Она забыла о «малом» и решила вывести на американский ры­нок семейство больших, быстрых и дорогих машин. Но дру­гие производители автомобилей уже использовали эти идеи раньше. И тогда идею маленькой машины перехватили японцы. Во-вторых, стратегия предполагает последовательные мар­кетинговые действия. Продукт, цены, дистрибуция, реклама - все аспекты и элементы маркетинга должны быть последова­тельны и сосредоточены на выбранной идее. (Дифференци­рующую идею можно сравнить с определенной длиной свето­вой волны, а стратегию - с лазером, настроенным на эту волну. Чтобы проникнуть в восприятие потребителя, нужно и то и другое.)

29. Стратегия - это последовательное маркетинговое на­правление. Как только стратегия создана, направление ме­нять нельзя. Цель стратегии - мобилизовать все ресурсы, необходимые, чтобы выразить идею дифференцирования. Вкладывая все ресурсы в одно стратегическое направление, вы используете потенциал этой идеи по максимуму - без ограничений, кото­рые накладывает любая цель.

30. Люди любят хитроумные идеи, но срабатывают идеи очевидные.

31. Цвет может стать важным аспектом корпоративной идентичности. Например, теплые цвета- красный, оранже­вый и желтый - привлекают внимание. Они излучают энер­гию и хороши для розничных продаж. Цвета синей гаммы - холодны и консервативны. Глаз на них отдыхает, и они ассоциируются с престижем и качеством. Яркие цвета часто вос­принимаются как непринужденные и веселые. Hertz ассоциируется с желтым цветом. Avis - с красным. Компания Kodak тоже ассоциируется с желтым цветом. Fuji- с зеленым. Соке- с красным. Pepsi - с синим. FedEx - с красным и фиолетовым. UPS - с коричневым.

32. Бренд - это обещание. Он создает ожидания, которые должен оправдать продукт. Чтобы не размыть бренд, дифференцирующую идею, приходится идти на жертвы. Жертвовать можно (концентрируясь) продуктами, свойствами или функциями, сегментами рынка.

33. Если рынок составил мнение о продукте, изменить его не­возможно. Как сказал однажды Джон Кеннет Гэлб-райт: «Если у человека есть выбор между тем, чтобы изменить свое мышление или доказать, что в этом нет необходимости, обычно он изо всех сил начинает делать второе».

34. Маркетинг - это не битва продуктов, а битва вос­приятий.

35. Роль рекламы - внедрять идею дифференцирования в восприятие. Здесь может оказаться полезной одна аналогия. Представьте себе, что дифференцирующая идея - это гвоздь, который вы хотите вбить в мозг потребителя. Рекламная кам­пания, во всех своих формах, - это молоток, которым вы это делаете.

Когда появился «Tylenol», лопнул мыльный пузырь аспири­на. Его реклама звучала так: «Миллионам людей нельзя принимать аспирин... Если у вас слабый желудок... если у вас язва... или вы страдаете от ал­лергии, астмы или анемии, вызванной недостатком железа, прежде чем принять аспирин, проконсультируйтесь с вра­чом». «Аспирин может привести к раздражению внутренних сте­нок желудка... вызвать астматические или аллергические ре­акции и небольшие внутренние кровотечения...» «К счастью, есть "Tylenol"...»

Почти шестьдесят слов, прежде чем упоминается название продукта. Продажи «Tylenol» тут же пошли вверх. Сегодня «Tylenol» остается брендом № 1 в категории анальгетиков. Простая, но эффективная стратегия репозиционирования победила такого серьезного конкурента, как аспирин. Пора­зительно.

Когда появилась «Stolichnaya», лопнул мыльный пузырь водки американского производства. «Большинство американских водок лишь "притворяются" русскими», - гласил заголовок рекламного объявления. Ниже шел текст: "Samovar": сделано в Шенли, Пенсильвания. "Smir­noff: сделано в Хартфорде, Коннектикут. "Wolfschmidt": сде­лано в Лоуренсбурге, Индиана. "Stolichnaya" - не такая. Это действительно русская водка, производится в Ленингра­де (сейчас- Санкт-Петербург)».

39. Когда возникают проблемы - что в маркетинге, что в поли­тике, что в жизни, мы немедленно начинаем искать решение. Нас научили думать, что проблемам нужны решения. Но вот что интересно. Я уже много лет работаю в сфере ре­шения проблем и пришел к убеждению, что зачастую поиски решения - совершенно напрасное занятие. У сложных про­блем нет простых решений. Вместо решения лучше искать очевидное направление. По той простой причине, что обычно в ситуации слишком много переменных.
Бизнес - не матема­тика, в нем приходится иметь дело с людьми, а это всегда до­бавляет новый уровень сложности, заставляющий любого математика напиться до чертиков: конкуренция, стремление к личной выгоде, прорывные технологии или, если дело каса­ется дипломатии, национальные интересы. Долгосрочное, последовательное направление дает гораздо больше гибкости и пространства для маневра и поэтому по­зволяет легче справляться с переменами и непредвиденными событиями. Часто лучшее, что можно сделать в сложной си­туации, - просто знать, куда идешь. Кроме того, это суть лю­бой хорошей стратегии.

40. Если вам удалось покорить вершину, не забудьте установить на ней свой флаг и сделать несколько фотографий.

41. Психологи выявили пять основных рисков, возникающих в процессе покупки, в зависимости от того, какой продукт мы покупаем. Вот они:

1. Финансовый риск. Стоит ли этот продукт этих денег?

2. Функциональный риск. Будет ли это работать так, как обещает производитель?

3. Физический риск. Безопасно ли его использовать?

4. Социальный риск. Что подумают мои друзья и соседи, если я его куплю?

5. Психологический риск. Как я буду себя чувствовать, если его куплю?

42. Люди обычно не знают, чего хотят. Чаще всего они покупают те вещи, которые, как им кажется, нужно иметь. На основании этого предположе­ния другой психолог создал теорию, которую можно назвать «стадным инстинктом». Она гласит, что «мы определяем, что правильно, а что нет, на основании того, что считают пра­вильным другие. В той или иной ситуации мы считаем свое поведение правильным, если другие ведут себя так же».

43. Томас Эдисон: «Идея должна быть оригинальной только с точки зрения ее приложения к проблеме, которую вы решаете в данный момент».

44. Самый простой способ решить проблему - заимствовать уже существующую идею. Кстати, идею камуфляжной окрас­ки для танков военные позаимствовали у Пикассо.

45. Музей палеонтологии Университета Калифорнии в Беркли недавно провел любопытную благотворительную акцию. Идея была в том, чтобы найти средства на «сборку» скелета тиран­нозавра из отдельных фрагментов, принадлежащих музею. Люди могли «покупать» отдельные кости скелета. «Купленные» кости при этом оставались в музее, деньги шли на оплату ре­конструкции скелета, а имена спонсоров указывались на таб­личке на стене музея. Цены колебались от $20 за кость из хво­ста до $5 тыс. за череп и челюсти. (Для справки: скелет тираннозавра состоит примерно из 300 костей.) Акция имела большой успех. Люди с удовольствием «поку­пали» древние кости и просили, чтобы на памятной табличке были указаны имена их детей. В школах прошли благотвори­тельные ярмарки, и деньги от них передавались музею. Как родилась эта идея? Она была позаимствована. По той же схеме оперные театры продают именные места своим част­ным спонсорам.

46. Начните коллекционировать идеи, и вам станет легче ре­шать самые разные проблемы. Заметив удачную мысль или остроумную стратегию, запишите ее. Заведите для этого блокнот, папку или компьютерный файл.

47. Лучший анализ размеров организации и возможности ею управлять принад­лежит британскому антропологу Робину Данбару. Теория Дан­бара изложена в прекрасной книге Малкольма Гладуэлла «Пе­реломный момент». Данбар исследовал феномен, который назвал «социальной емкостью». Этот феномен описывает раз­меры группы, при которых члены чувствовали себя комфорт­но. Данбар пришел к выводу, что люди создают самые большие группы из всех приматов, потому что только у человека мозг развит настолько, чтобы справиться со сложностями подобно­го социального порядка. Данбар определил, что человек может поддерживать личные отношения со 150 другими людьми, - зная при этом, кто они и каким образом он с ними связан.
М. Гладуэлл приводит следующую цитату из работы Данба­ра. Она объясняет, что происходит, когда группа становится слишком большой: При увеличении размера появляется необходимость в созда­нии сложных иерархий, правил, предписаний и формальных методов оценки, посредством которых поддерживаются лояль­ность и сплоченность. Но при численности менее 150 человек, как заявляет Р. Данбар, тех же результатов можно добиться не­формальными методами: «При таком размере выполнение при­казов и контроль за поведением осуществляются на базе лич­ной лояльности и прямых контактов между людьми. В более крупных группах подобное невозможно».

48. Имя - это крючок, за который марка подвешивается на продуктовой лестнице в умах потенциальных покупателей.

49. В 1776 г. в мире было примерно 35 импе­рий, королевств, стран и государств. Перед Второй мировой войной их число удвоилось. В 1970 г. на планете было уже 130 стран. А сегодня - более 200 независимых государств.

50. Каждый сегмент рынка- это отдельная, самодостаточная единица. Каждый сегмент существует по собственным, осо­бым причинам. В каждом сегменте есть свой лидер, и им ред­ко становится лидер первоначальной категории.

51. Повторю: объективной реальности не существует. Фактов не существует. Лучших продуктов не существует. В мире мар­кетинга есть только восприятие потребителей. Восприятие и есть реальность. Все остальное - иллюзия.

52. Любая истина относительна. Она зависит от вашего вос­приятия или от ощущений другого человека. Когда кто-то го­ворит, что «я прав, а он - нет», он на самом деле имеет в виду, что его восприятие лучше восприятия другого человека. Люди почти всегда считают, что их восприятие «правиль­нее», чем у других. Мы считаем себя непогрешимыми. Наше восприятие всегда точнее восприятия друзей и соседей. В ито­ге восприятие и реальность начинают путаться и мы уже не видим между ними разницы.

53. Мы «живем» в мире книг, фильмов, телевидения, газет, журналов и Интер­нета. Мы «принадлежим» к разным клубам, организациям и ассоциациям. Все эти внешние репрезентации нашего внут­реннего мира кажутся нам более реальными, чем сама реаль­ность.

54. «Всем известно», что японские машины лучше американ­ских. Поэтому люди принимают решения о покупке на осно­вании того, что «всем известно»: японцы делают качественные машины. Если спросить покупателя, есть ли у него личный опыт пользования каким-то продуктом, чаще всего окажется, что нет. И почти всегда его личный опыт будет искажен в со­ответствии с его восприятием. Если вас подвела японская машина, вам просто не повезло, ведь всем известно, что японцы делают качественные машины. И наоборот, если вы очень довольны американской машиной, вам просто повезло, ведь все знают, что американские маши­ны хуже японских. Маркетинг - это не война продуктов. Это война восприя­тий.

55. Военный стратег и писатель Лидделл Харт называл этот единственный сокрушительный удар «линией наименьших ожиданий». Во время Второй мировой войны войска союзни­ков высадились в Нормандии - крае неприступных скалис­тых берегов и сильные приливов. Немцы считали, что здесь уж точно не сможет высадиться никакая армия. Так и в маркетинге. Чаще всего у конкурента есть только одно уязвимое место. Именно на него должен быть направлен основной удар.

56. Реклама - дорогое удо­вольствие. Вторая мировая война обходилась нам в $9 тыс. в минуту. Война во Вьетнаме стоила $22 тыс. в минуту. Минута рекламного времени во время трансляции игр Суперкубка Национальной футбольной лиги обойдется в $2,7 млн.

57. У Стива Джобса и Стива Возняка была прекрасная идея. Но компания Apple Computer появилась на карте лишь благодаря $91 тыс. Майка Марккулы. (За эти деньги Марккула приобрел треть Apple. Ему следовало бы попросить половину.)

58. Военные всегда завышают бюджет. Знаете ли вы, сколько лишних солдатских пайков осталось после операции «Буря в пустыне»? Очень, очень много. Так и в маркетинге. На пути к успеху не экономят. Самые успешные компании делают долгосрочные инвести­ции. Другими словами, в первые два-три года они готовы от­казаться от прибыли и вкладывать все, что зарабатывают, в маркетинг.

59. Помните: заходя в Wal-Mart, вы говорите всему миру, что вас интересуют только низкие цены. Заходя в магазин Target, вы говорите всему миру, что у вас больше вкуса, чем у тех, кто ходит в Wal-Mart. А заходя в универмаг «Neiman Marcus», вы говорите миру, что у вас много денег и очень хороший вкус. В современном, крайне конкурентном мире попытки стать всем для всех ни к чему не приведут.

60. Когда Toyota решила выве­сти на рынок автомобиль стоимостью в $50 тыс., она дала ему другое название - «Lexus». Специально для него была со­здана новая сеть автосалонов, и одно из требований состояло в том, что автосалон «Lexus» должен располагаться как мини­мум в 10 милях от автосалона Toyota.
Точно так же поступила Honda со своей дорогой моделью «Асига». Эти компании не хотели, чтобы потребители решили, что им хотят всучить «Toyota» или «Нопаа» по заоблачным ценам.

61. Вспомните о Southwest, где стюардессы поют правила безопасности на мо­тивы популярных песен.

62. Как только компания выпустила акции в свободную продажу, она начинает думать только о показателях. А если руковод­ство компании озабочено лишь тем, чтобы ее финансовый отчет понравился инвесторам, она начинает вкладывать меньше средств в самое важное: сотрудников, продвижение на рынке и инновации.

63. Много лет назад «Wall Street Journal* разместила такое объявление: «Каждый день Кремль получает 12 экземпляров "Wall Street Journal". Может быть, там знают что-то, чего не знаете вы?».

64. Очень точ­но сказал бывший министр иностранных дел России: «Амери­ка похожа на крупную компанию, которая решила отказаться от PR-отдела. Но PR нужен любой компании. PR нужен даже монополии».

65. «Демократия», как бы нам ни нравилось это слово, нужна не всем. (Попытайтесь продви­нуть эту идею, например, в Китае.) Люди хотят не демокра­тии, а тех преимуществ, которые она дает: безопасности, сво­боды и благосостояния. Думаю, что самое популярное из этих слов- «благосостояние».

66. Когда я в последний раз был в Китае, у меня возникло ощуще­ние, что скоростная китайская машина массового производ­ства несется не в ту сторону. И если не свернет, то скоро ока­жется на весьма скользкой дорожке. Выстроенная низкозатратная механика производства, ориентированного на рынок производителей и владельцев брендов, сделала Китай настоящей мастерской всего мира. Но за невероятно быстрый рост приходится дорого платить. Возникли серьезные проблемы: заводы и фабрики загрязня­ют окружающую среду, страна испытывает дефицит энергии. Проблемы качества продукции заставляют потребителей со­мневаться в надежности китайских товаров. Есть и вопросы «социальной ответственности», вынуждающие китайских предпринимателей повышать зарплаты рабочим. В ближай­шем будущем Китай ждут снижение темпов роста и более же­сткий контроль производства.

67. Психолог Джон Кол-лард из Института человеческих взаимоотношений (Institute of Human Relations) Йельского университета описал семь са­мых распространенных типов страхов. (Каждому из нас при­сущи некоторые из них.). Это:

• Боязнь Неудачи
• Боязнь Секса
• Боязнь Самозащиты
• Боязнь Доверять другим
• Боязнь Думать
• Боязнь Говорить
• Боязнь одиночества

2. Вместо того чтобы думать своей голо­вой, мы полагаемся на чужие выводы. (Вот почему объемы международного рынка бизнес-консалтинга составляют бо­лее $200 млрд.). Доктор Коллард пишет: «Думать - не просто тяжелый труд. Многие просто боятся это делать. Они покорны, послушны и легко следуют советам других, потому что это избавляет от необходимости думать самостоятельно. Они ждут, что за них будет думать кто-то другой, а когда возникают трудности, бросаются искать защитников». Сьюзан Джэйкоби написала потрясающую книгу под на­званием «Эра американской глупости» («The Age of American Unreason*). В ней она пишет: «Наша страна разучилась ду­мать. Америка поражена глобальной эпидемией вопиющего невежества, антирационализма и антиинтеллектуализма».

 

Главные ошибки современного маркетинга

1. Я тоже. Многие считают, что главная задача маркетин­га - убедить потребителей, что ваши продукты или услу­ги лучше всех. «Пусть мы и не первые, но собираемся стать лучшими», - думают они. Может, и так, но если вы опоздали и вам приходится вести битвы с большими и за­нимающими прочные позиции конкурентами, это зна­чит, что ваша маркетинговая стратегия никуда не годит­ся. Подход «я тоже» ничего не даст.

2. Что вы продаете? Вы удивитесь, но в течение многих лет немалая часть моего времени уходит на то, чтобы выяс­нить, что продают эти люди. То есть на попытки описать категорию простыми и понятными словами. Компаниям, большим и маленьким, часто очень сложно описать свой продукт, особенно если речь идет о новой категории или новой технологии. Самые большие успехи в маркетинге приносит простое, но запоминающееся описание того, что вы предлагаете. Избегайте сложных или замыслова­тых описаний.

3. Правда победит. Маркетинг - это битва восприятий. Непонимание этой простой истины - «камень преткно­вения», о который каждый год спотыкаются тысячи на­чинающих предпринимателей. Маркетологи одержимы исследованиями и «фактами». Они анализируют ситуа­цию - но лишь для того, чтобы убедиться в собственной правоте.

     Потом они отважно отправляются на арену маркетинга в полной уверенности, что их продукт - лучший и что побеж­дают лучшие. Но это иллюзия. Она не имеет никакого отно­шения к объективной реальности. Не существует никаких фактов. Не существует лучших продуктов. В мире маркетин­га существует только восприятие потребителей. Это восприя­тие - и есть реальность. Все остальное - иллюзия.

4. Чужое место. Выводить на рынок копии чужих продук­тов (подход «я тоже») - плохая стратегия. Не менее пробле­матично копировать чужие идеи. Дело в том, что в воспри­ятии потребителя две компании не могут олицетворять одну и ту же идею. Если в восприятии потребителя какое-то слово или качество принадлежит конкуренту, на то же самое место претендовать бесполезно. Компания Toyota присвоила себе такое качество, как «надежность». Многие другие производители автомобилей, в том числе Mercedes-Benz и General Motors, тоже пытались использовать в сво­ей рекламе идею надежности. Но в восприятии потреби­теля «надежность» ассоциируется только с Toyota.

5. Ах, мы были так успешны... Как я уже писал, успех часто приводит к высокомерию, а высокомерие - к провалу. Достигая успеха, люди склонны терять объективность. Они начинают подменять потребности рынка тем, чего бы им хотелось.

Добившись успеха, компании General Motors, Sears и IBM стали высокомерными. Им показалось, что им позволено де­лать на рынке все что заблагорассудится. Успех ведет к беде.

6. Все для всех. Если вы пытаетесь стать всем для всех, непри­ятностей не избежать. Самый лучший совет по этому пово­ду дал мне один менеджер. Он сказал: «Лучше я буду силь­ным в чем-то одном, чем слабым во всем». Пытаясь стать «всем для всех», компании начинают расширять ассорти­мент или пытаются заставить успешный бренд делать боль­ше, чем нужно. Это очень распространенная ошибка.

7. Жизнь ради показателей. Большие компании находятся «между Сциллой и Харибдой». С одной стороны, за ними все время следит фондовый рынок в лице Уолл-стрит. «Насколько вырастут ваши объемы продаж и прибыль в следующем месяце, в следующем квартале, в следующем году?» - спрашивают биржевые аналитики. С другой стороны, за ними наблюдают бесчисленные конкуренты. «Мы сделаем все, чтобы помешать вам развиваться», - говорят они.

Что происходит дальше? Директор лжет Уолл-стрит, а по­том вызывает к себе маркетологов и говорит, какая прибыль и какие темпы роста ему нужны. Маркетологи возвращаются в свои офисы и начинают ломать голову над тем, как выпол­нить эту невыполнимую задачу. Завышенные прогнозы при­быльности ведут к росту затрат, снижению доходов и даже к «творчеству» в бухгалтерии. Что еще хуже, они ведут к оши­бочным решениям.

В итоге начинается паника. Компания кидается расши­рять ассортимент или пытается стать «всем для всех». Ради красивых цифр она отказывается от своего самого сильного качества и становится слабой во всем. И тогда маркетологам остается уповать лишь на то, чтобы получить очередное по­вышение по службе раньше, чем грянет буря.

8. Нежелание атаковать самих себя. Очень много написано о таких компаниях, как DEC, Xerox, AT&T и Kodak, и их попытках перейти из стабильных сфер бизнеса, где наблю­дается медленный рост, к сферам, развивающимся быст­рее. Но если им это удается, они сталкиваются с тем, что принято называть «прорывными» технологиями. Компа­ния DEC столкнулась с революцией настольных компью­теров. Xerox- с переворотом в сфере лазерной печати, a Kodak - с появлением цифровых фотоаппаратов.

Как ни прискорбно, но здесь у лидера нет выбора: он дол­жен найти способ использовать новую идею или технологию, даже если это угрожает основному бизнесу компании. Если он этого не сделает, будущее компании окажется под вопросом. Особенно если эта технология развивается и начинает завое­вывать позиции. Весь фокус в том, как это сделать.

 

 

Как найти верный путь? Чтобы стать хорошим стратегом, нужно «понюхать пороху». Нужно искать вдохновение на пе­реднем крае, в наступлениях и атаках великих маркетинго­вых битв, идущих в восприятии потребителей. И в этом помо­жет процесс, состоящий из четырех шагов.

Шаг 1. Учитывать контекст

Аргументы никогда не рождаются в вакууме. Вокруг всегда есть конкуренты, приводящие контраргументы. Ваше сооб­щение должно иметь смысл в контексте вашей категории. Оно должно начинаться с того, что слышит рынок и как он воспринимает ваших конкурентов.

На самом деле необходим «мгновенный снимок» восприя­тия потребителей, а не их глубинные убеждения.

Ищите сильные и слабые стороны - и свои и конкурен­тов - в восприятии целевой группы потребителей.

Шаг 2. Найти дифференцирующую идею

Отличаться от других- значит быть не похожим ни на кого. Быть уникальным - значит быть единственным в своем роде.

Ищите то, что отличает вас от конкурентов. Секрет в том, чтобы понять, что ваша уникальность не обязательно должна быть связана с продуктом.

Например, лошадь. Обычно легко определить, к какой ка­тегории относится та или иная лошадь. Есть скаковые лоша­ди, лошади-тяжеловозы, домашние лошади, дикие лошади и т. д. А вот уже скаковых лошадей различают по породе, по достижениям на

Шаг 3. Найти доказательства

Есть множество способов проявить уникальность компании или продукта. Но самое главное - найти эти отличия и рас­сказать потребителю, какие преимущества они ему дают.

Чтобы найти логичные аргументы в пользу своей уникаль­ности, нужно привести реальные и вызывающие доверие сви­детельства в поддержку дифференцирующей идеи.

... Если вы производите краны, защищенные от протекания, проведите наглядное сравнение своего крана с кранами, ко­торые могут подтекать.

Шаг 4. Сообщить о своей дифференцирующей идее

Красоту не скроешь, как ни старайся. Так и вам не следует скрывать свою дифференцирующую идею.

Если вы создали нечто, обладающее ярким дифференциро­ванием, это еще не значит, что мир сам найдет дорогу к ваше­му дому. Побеждают не те продукты, которые лучше других. Побеждают те, которые считаются лучшими в восприятии потребителей. Чтобы правду увидели все, ей нужно немного помочь.

 

 

Шизофрения конгломератов

В «Wall Street Journal* была опубликована интересная статья о том, что ее автор назвал «загадкой конгломератов». В статье шла речь о том, что задача рекламы конгломерата, ориенти­рованной на инвесторов, «найти одно лицо для всех его ком­паний».

Каким образом Tyco, United Technologies или даже General Electric удается убедить инвесторов вложить деньги в корпо­рацию, состоящую из множества разных компаний? Ответ: с большим трудом. В чем основная проблема подобных реклам­ных программ? Представьте себе, что вы пытаетесь делать рекламу для клиента, страдающего синдромом раздвоения личности. Любому аналитику будет крайне сложно работать с такой шизофренической компанией. Как оценить все ее многочисленные направления бизнеса и убедить людей ку­пить, продать или держать ее акции? По каким критериям должен оценивать конгломерат сам инвестор? Ведь одна его «личность» может быть довольно симпатичной, а другие - весьма неприятными. Разобраться невозможно.

Эта проблема возникла очень давно. Из-за нее американ­ские корпорации напоминают аккордеон. Сначала корпора­ция «растягивает меха» и покупает множество самых разных компаний. Диверсификация - это прекрасно. Однако скоро корпорация понимает, что всеми этими компаниями очень сложно управлять, а вдобавок они начинают конкурировать между собой. Раздается критика с Уолл-стрит. Тогда корпора­ция «сжимает меха» и распродает все, что купила. Концентра­ция - это хорошо. Уолл-стрит успокаивается, по крайней мере на время.

Стандартное оправдание для всей этой деятельности зву­чит так: «Нам нужно создать бренд для материнской компа­нии». Еще одна любимая фраза: «Информировать инвесто­ров и аналитиков о наших разнообразных операциях». Что ж, история довольно убедительно показывает, что в подоб­ные программы иногда вкладываются миллиарды долларов, но они редко оправдывают возложенные на них ожидания.

Истинная причина множества подобных программ - то, что я называю «проблемой вечеринки». Представьте себе си­туацию: директор крупной корпорации приходит на модную вечеринку. Его спрашивают, в какой компании он работает. Он произносит название. В ответ собеседник смотрит на него непонимающим взглядом или задает вопрос, который заста­вит любого директора почувствовать себя неуютно: «А чем занимается ваша компания?» Поверьте мне, если эта сцена повторяется довольно часто, корпорация принимается раз­рабатывать программу под девизом: «Нам нужно рассказать людям, кто мы и чем занимаемся».

Я не люблю лишать людей удовольствия, но считаю подоб­ные программы пустой тратой денег. Любая компания зани­мается бизнесом, чтобы привлекать клиентов и продавать им свои продукты и услуги, а не свои акции. Если вам удается первое, то акции позаботятся о себе сами.

Вот одна из моих любимых корпораций - United Technolo­gies. Ей принадлежит несколько ведущих мировых брендов: кондиционеры "Carrier Air Conditioning", лифты «Otis Elevator», реактивные двигатели «Pratt and Whitney», вертолеты «Sikorsky». Дела United Technologies идут хорошо, и стоимость ее акций намного выше, чем, скажем, у General Electric. Но ей хочется, чтобы ее акции стоили дороже. Поэтому она запустила корпоративную рекламную кампанию стоимостью в $20 млн. Ее слоган звучит так: «Отсюда видно все» («You can see every­thing from here»). Я не совсем понимаю, что это значит, но тех, кто покупает продукты компании, совершенно не интересует имидж материнской корпорации. В состав United Technologies входят прекрасные специализированные компании. «Сагпег», «Sikorsky» и «Otis» практически создали целые категории: кон­диционеры, вертолеты и лифты. Люди уважают эти компа­нии за профессионализм, а не за то, что они входят в большой конгломерат. Это восприятие ни в коем случае нельзя разру­шать, ведь люди считают эти компании лучшими, потому что так оно и есть.

Именно в этом состоит проблема General Electric. Она про­изводит самые разные продукты под одним и тем же брендом. Тем самым она оказывается в категории универсальных ком­паний, а универсальные компании всегда уступают специа­лизированным. (Небольшие компании, специализирующие­ся на производстве бытовой техники, уже вытеснили GE из этой категории.)

Но не подумайте, что я противник любой корпоративной рекламы. Компания United Technologies могла бы запустить рекламную кампанию в серьезных деловых изданиях, ска­жем в журнале «Forbes», под девизом: «Настоящие профессио­налы». И рассказать в ней о том, как она заботится о своих специализированных компаниях и не мешает им работать. Такая стратегия дифференцировала бы ее от других конгло­мератов. А если бы эта стратегия понравилась и потребите­лям, возможно, выросла бы и стоимость акций United Techno logies. Потому что United Technologies ведет бизнес так, как и должна его вести корпорация, объединяющая множество разных компаний.

 

Алексей Сухенко, из послесловия:

• 1. Засилье электроники привело к тому, что буквально возни­кает новый вид человека: в последние годы психологи опреде­ляют тип новой генерации термином «люди экрана». Мы общаемся не вербально, а «дигитально». Молодые люди и подростки предпочитают заочное общение с помощью SMS личному. Разговоры онлайн стали гораздо популярнее, чем беседы с соседями или друзьями во дворе.
• 2. Вместо того, чтобы окончательно «похоронить» «Волгу» и сосредото­читься на выпуске коммерческого автотранспорта, АвтоГАЗ напрягается, заимствуя старую разработку Chrysler, и произ­водит на свет «чудище» под чудовищным названием «Сайбер Волга», которое предлагается рынку по чудовищной цене. АвтоВАЗ тратит огромные средства на разработки но­вых моделей, тогда как всем очевидно, что к моменту их выпуска на рынок они уже безнадежно устареют морально и технологически.
• 3. Людей надо постоянно поглаживать по голове, убеждая их в правильности выбора. При реализации стратегии, когда основные мысли про­изводителя совпадают с реальным восприятием большин­ства, лояльные потребители радуются тому, какие они «ум­ные», и с удовольствием об этом рассказывают знакомым, тем самым рекомендуя свой любимый бренд. И очевидно, они не станут утруждать себя созданием формулировок, а будут про­сто повторять то, что бренд дает в своей рекламе. А рекомен­дации, особенно простые и понятные и усиленные массовы­ми коммуникациями, - это, очевидно, сильнейшее средство, стимулирующее продажи.
• 4. Интересный феномен поведения лиде­ров я называю «лидерофобией», боязнью утраты лидерства. лидеру рынка очень важно помнить, что главная опасность утраты лидерства кроется не столько в конкурентах, сколько в отсутствии или недостатке темы ли­дерства в собственных коммуникациях. Без мощной комму­никационной поддержки выгодная позиция компании или бренда-лидера очевидно может быть перехвачена в сознании публики одним из крупных конкурентов - и тот станет затем и реальным лидером категории. «Люди выбирают то, что вы­бирает большинство», и поддержкой может быть также са­мый широкий ассортимент украшений лидера. На автомобильном рынке такая идея лидерства доступна компании «Рольф», которая из года в год продает в России больше иномарок, чем какая-либо другая компания.
• 5. Именно реклама, которая не нра­вится специалистам по рекламе и не нравится потребителям, чаще всего продает товар или услугу. Не нравится она потому, что говорит об очевидном, общеизвестном и кажется поэтому неинтересной и непривлекательной. С другой же стороны, именно очевидные вещи и аспекты реально привлекают вни­мание и заставляют задуматься либо стимулируют покупку просто без раздумий.